CC BY
55
Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Социально-экономические и гуманитарные науки
Строительный менеджмент. При этом методе заказчик нанимает фирму выполняющую функции строительного менеджмента (СМ) на самой ранней стадии. Когда нанимать фирму и какой круг задач поручать, зависит от вовлеченности владельца в процесс управления и опыта СМ фирмы. Фирма может выполнять различный круг задач: Управление строительством (Полный цикл инвестирования и управления строительством и реконструкцией объектов недвижимости), заказчик (выполнение обязанностей заказчика-застройщика), технический заказчик (оказание инжиниринговых услуг - технический надзор и контроль за производством и качеством работ). Как правило, фирма выступает в роли агента заказчика, оказывая услуги по управлению. Фирма заключает договоры с подрядчиками, обеспечивает контроль и принимает работы от лица заказчика.
Традиционный генподрядный метод. Основное достоинство метода в том, что он хорошо знаком заказчикам, проектировщикам и строителям. Являясь основным и по настоящее время, он детально проработан, что уменьшает степень неопределенности и риски. Для заказчика привлекательно что весь рис перерасхода средств, от чего бы он ни произошел - полностью ложиться на генподрядчика. При проведении тендера на строительство заказчик пользуется преимуществом конкурсных торгов, а цена установленная вначале, является неизменной до сдачи объекта. В основе недостатков этого метода - автономность проектировщиков и строителей. Каждый участник жестко привязан к своим интересам, что приводит к разногласиям и конфликтам. Строители не участвуют в проектировании и только по окончании его могут обнаружить нетехнологические решения, возможность применения более подходящих материалов, конструкций и оборудования, сокращения сроков работ.
Проектно-строительный метод. Одно из основных достоинств этого метода по сравнению с традиционным - совместная работа проектировщиков и строителей, особенно если фирма специализируется
на определенных типах сооружений и комплексов. Это преимущество выражается в: сокращении сроков строительства, за счет совмещения отдельных стадий работ, повышении строительной технологичности проекта, более легком и оперативном согласовании изменений проекта. Заказчику необходимо контактировать лишь с одной фирмой, а не с двумя и он не вовлечен в решение спорных вопросов между ними. К недостаткам можно отнести то, что проектно-строительные фирмы, обладая своей производственной базой, при проектировании стремятся по максимуму ее задействовать, выбирая удобные ей материалы и технологические решения, порой в ущерб интересам заказчика. Более того, контракт с фирмой заключается на стадии когда имеется лишь концепция бюджета, а реальная стоимость будет получена по окончании строительных работ.
Строительный проект-менеджмент. Фирма оказывающая услуги строительного менеджмента, не является исполнителем работ, и следовательно, принимает объективные решения при выборе субподрядчиков и поставщиков оборудования и материалов. В руках заказчика наиболее полный контроль за ходом работ. К недостаткам относятся высокая степень вовлеченности заказчика в процесс работы, что требует от него больших знаний и опыта по сравнению с предыдущими методами. Профессионализм привлекаемой фирмы, также имеет огромное значение для успеха проекта, однако это можно оценить лишь в процессе реализации проекта.
Каждый метод строительства имеет свои особенности, преимущества и недостатки. Оптимального метода для всех проектов не существует, Выбор необходимо делать исходя из условий конкретного проекта, основные из них - тип возводимого здания или сооружения и характеристики заказчика (знания и опыт, желаемая степень вовлеченности и контроля над процессом, требования по срокам и бюджету).
© Качаев Д. В., Бревнова А. Г., 2010
УКД 658.5
Е. С. Космацкая, Н. С. Тимошенко Научный руководитель - Ф. В. Курзюкова Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
ПРОВЕРКА КОМПЕТЕНЦИИ УЧАСТНИКА КАК УСЛОВИЕ ФОРМИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ ПРОЕКТА
Уточняется понятие компетентности и выделяются основные группы компетенций для участника команды проекта, а также рассматриваются некоторые недостатки назначения специалистов в команду проекта.
Эффективность проектов во многом зависит от набора навыков и знаний, потенциала участников команды проекта. Сотрудник, претендующий на позицию участника команды проекта должен обладать достаточным уровнем компетенции, с учетом
специфики самого проекта и роли сотрудника в проекте.
Под компетенцией обычно понимают совокупность знаний, личностных характеристик, навыков и соответствующего опыта, необходимых для успеш-
Секция «Современные технологии социального и проектного управления»
ного выполнения определенных функций [1]. Компетенции описываются в виде требований к знаниям, навыкам и качествам сотрудника для определения функции, должностной позиции или роли его в той или иной деятельности. Если профессиональные навыки, знания и личностные качества специалиста совпадают с требованиями к компетенции для определенной должности, или задачи, то считается, что соответствующая работа, при прочих благоприятных обстоятельствах, может выполняться таким специалистом качественно и эффективно.
Участие в проектной деятельности требует наличия у сотрудников- участников проекта специфических знаний и навыков. Виды и описание компетенций в области управления проектами содержатся в международном стандарте оценки компетентности специалистов в области Управления Проектами «ICB IPMA Competence Baseline», и в иных международных стандартах. Российскими специалистами также подготовлен проект стандарта «Национальные требования к компетентности специалистов». В стандарте IPMA компетенции классифицируются на технические, поведенческие и компетенции, связанные с проектным окружением, корпоративной системой управления проектами. В проекте Национального стандарта, разработанного СОВНЕТ, выделено только 8 основных групп компетенции, позволяющих оценить преимущественно личностные качества менеджера проекта. К таким качествам относятся: способность к общению; инициативность, вовлечение в проект, энтузиазм, способность к мотивации; контактность, открытость; чувствительность, самоконтроль, способность к оценке, готовность к принятию ответственности, честность; разрешение конфликтов, культура аргументации, справедливость; способность к поиску решений, системное мышление; лояльность, солидарность, готовность помочь; лидерские способности [2]. Сложность отбора участника в команду состоит в том, что само по себе наличие вышеуказанных компетенций не гарантирует этому участнику успешного взаимодействия в конкретной команде. Поэтому нужно проверять у участника не просто наличие различных качеств и компетенций как таковых, а тех, которые нужны для успешной работы в конкретной команде проекта.
В мировой практике практически в каждой крупной проектно-ориентированной компании имеется определенный перечень компетенций, которые применяется для оценки своих сотрудников. Например, в одной из крупных международных компаний ООО «Кристалл» общее количество компетенции составляет 67 (из которых 16 основных). При этом часть из 16 основных компетенций компании «Кристалл» имеют сходство с компетенциями НТК, но учитывая практическую сторону вопроса, наибольшую ценность имеет перечень компетенций с вариантами развития событий. В компании «Кристалл» при перемещении сотрудника по горизонтали, либо по
вертикали число компетенции, которыми он должен обладать увеличивается. Таким образом, уровень ответственности, а далее профессионализма сотрудника растет. Уровень профессионализма напрямую влияет на качество и эффективность выполненной работы. Соответственно проведение собеседований на определение уровня компетенций, количество которых чаще всего первостепенно проверяют кадровые агентства, необходимо. Уровень развития требуемых компетенций проверяют представители компании работодателя. В основном собеседование проводится в несколько этапов, так как не всегда на первом можно оценить уровень развития необходимых компетенций. Например, навык проведения переговоров определяется в проблемной дискуссии, способность планировать, возможно оценить спустя только неделю на следующем этапе собеседования. Любой кандидат за пределами проекта может быть успешен сам по себе, но успешно работать в команде проекта для него может оказаться невозможным. Работа в команде, более того эффективная работа, требует определенных навыков и наличия специфических компетенции. В зависимости от масштаба проекта способность участников взаимодействовать между собой играет определяющую роль. Недостаток состоит в том, что собеседований при оценке недостаточно. Необходимо проводить формальную оценку результативности специалиста по итогам уже завершенных с его участием проектов.
Неверное распределение ролей или назначение не того участника команды может грозить огромными потерями для компании. При этом, профессиональная непригодность и неготовность назначенных специалистов далеко не всегда становится явной - всегда найдется оправдание для исполнителя. Сложившаяся практика назначений в проекты в большинстве предприятий, реализующих проекты, обычно вообще не предполагает формального выяснения наличия необходимых компетенций у того или иного кандидата, конкурсы на вакантные места в проекте не являются формализованными. Учитывая опыт международных компаний, которые в свою очередь, прежде всего, начинают запуск нового проекта с отбора и подготовки команды квалифицированных сотрудников, хотелось бы отметить, что наличие компетенций рекомендуется проверять до того, как специалиста направили в проект.
Библиографические ссылки
1. Международный стандарт оценок компетентности специалистов в области Управления Проектами «ICB IPMA Competence Baseline» (Version 3,0 2006 г.)
2. Национальный стандарт в области Управления Проектами, подготовленный СОВНЕТ (Version 1.3, 2000).
© Космацкая Е. С., Тимошенко Н. С., Курзюкова Ф. В., 2010
