CC BY
13
мышленной площадке), использующих общую неделимую инфраструктуру и для достижения своих целей экономически заинтересованных в совместном формировании устойчивой производственной среды.
В экономической теории традиционно принято различать два основных уровня экономических систем - макроэкономический и микроэкономический. Усложнение связей в социально-экономических системах, разная степень интенсивности различных составляющих экономики требует рассмотрения иных компонентов объектов, выделения других компонентов систем. Традиционно рассматриваемые макро- и микроуровни дополняются промежуточным мезоэкономическим уровнем. Этот уровень представлен, главным образом, региональными, территориально-отраслевыми, отраслевыми и межотраслевыми комплексами, а также крупными интегрированными корпорациями, холдингами и ФПГ [7]. По всем признакам и МПГ могут быть отнесены к интегрированным структурам мезоэкономического уровня.
В современных условиях староосвоенные промышленные площадки являются базой для функционирования разнообразных направлений бизнеса в виде малых и средних предприятий.
Староосвоенные промышленные площадки являются основой создания экономических систем мезоэкономического уровня, включающих взаимодействующие между собой предприятия и образующие их естественную среду функционирования и взаимодействия с другими социально-экономическими системами. По сути дела, мезоэкономические системы должны создавать вокруг каждого предприятия некую среду функционирования, локализирующую и демпфирующую кризисные влияния экономики.
Исследование функционирования МПГ позволит разработать практические рекомендации по формированию целостной системы экономических механизмов, обеспечивающих комплекс предупредительных и антикризисных мероприятий, восстановление и поддержание позитивных взаимных ожиданий разноуровневых рыночных экономических субъектов. Для обоснования таких надежд необходимо изучить взаимодействие отдельных предприятий в рамках МПГ. Разработать экономические механизмы устойчивого функционирования и развития предприятий МПГ на староосвоенной промышленной площадке в рамках единой мезоэкономической системы.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Авдашева С.Б., Дементьев В.А. Акционерные и имущественные механизмы интеграции в российских бизнес-группах // РЭЖ. 2000. № 1, с. 13-28.
2. Аистова М.Д Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. М.: Альпина Паблишер, 2002.
3. Мезоэкономика переходного периода: Рынки, отрасли, предприятия. М.: Наука, 2001.
4. Пивоваров С.Э. Постприватизационное развитие предприятий, комплексов, отраслей. СПб.: Питер, 2004.
5. Регионы России. Социально-экономические показатели 2005: Стат. Сб./ Росстат. М., 2006
6. Энциклопедия Новосибирска / Новосибирск: Новосибирское книжное издательство, 2003.
7. Яременко Ю.В. Теория и методология исследований многоуровневой экономики. Избранные труды: В 3 кн. // М.: Наука, 1997.
Тевлина С.В.
Обучение и сертификация управленческого персонала при внедрении инвестиционных проектов в строительных компаниях
Строительство является не только первой отраслью, в которой стали использовать положения теории управления проектами, но и объектом внедрения новых методик и инструментов управления проектами.
Без использования теории управления инвестиционно-строительными проектами (ИСП) развитие строительного комплекса на основе применения новых технологий, внедрения прогрессивных форм организации производства,
Экономика и менеджмент предприятия
применения современных материалов и изделий не может быть достаточно эффективным [2].
Отсутствие профессионального понимания и отношения к управлению проектами во многих российских строительных компаниях приводит к тому, что количество реализуемых проектов увеличивается, а кадровый потенциал остается прежним [4].
Для большинства руководителей строительных компаний кадровая проблема - одна из самых сложных. Также многие из них считают, что достаточно выбрать и установить программный продукт, научить команду проекта в нем работать и проблема внедрения проектного менеджмента решена. Менеджеры проектов при этом не знают основополагающих принципов управления проектами [5].
Несмотря на многообразие исполнителей и заинтересованных лиц, представим общий состав участников ИСП, от правильного выбора которых зависит эффективность управления проектами (рис. 1).
Круг участников ИСП не ограничивается перечисленными предприятиями, тем более, что их объединяют заинтересованность в ИСП, а также ответственность за какую-либо часть работ, функций, процессов и подсистем его реализации.
Большинство инвестиционно-строительных проектов осуществляется в рамках уже действующего бизнеса. Для осуществления согласованного по финансированию проекта необходимы различные ресурсы, в первую очередь кадровые. Отвлекать уже действующий персонал и вводить его в штат еще не существующего бизнеса - нецелесообразно, и поэтому создаются так называемые рабочие группы (команды проектов) [2].
Рабочая группа по разработке и реализации инвестиционно- строительного проекта создается для анализа возможностей реализации проекта по всем направлениям, расчета предполагаемых затрат и эффекта от внедрения проекта, а также для реализации проекта до момента ввода в эксплуатацию основных средств, предусмотренных проектом [8].
В состав рабочей группы (рис. 2) входят все ключевые участники ИСП, включая как собственных специалистов, так и внешних консультантов, которые полностью или частично отвечают за различные части ИСП.
Мы считаем, что управление командой проекта является отправной точкой политики управления человеческими ресурсами предприятия, реализующего ИСП.
С Управляющий ИСП
и Заказчик
Г
Группа по организации финансирования ИСП
Заказчик Инвестор ПИФ недвижимости Банки Спонсоры
Группа по выполнению строительно-монтажных работ
Заказчик
Генконтрактор
Проектировщик
Субконтракторы
Архитектор
Группа по приемке объекта в эксплуатацию
Экспертные организации Представители заказчика Представители госконтроля Архитектор
Рис. 1. Участники ИСП
Рис. 2. Команда ИСП
Отметим, что для реализации даже небольших ИСП требуется большое количество людей. Организация и регулирование их работы является сложной задачей даже, если они работают на одном предприятии. В команду ИСП должны привлекаться специалисты, готовые пожертвовать краткосрочным вознаграждением по результатам выполнения своей части работ по ИСП ради достижения более важных целей в долгосрочной перспективе. Для каждого конкретного ИСП устанавливается штатное расписание команды, а для каждого специалиста - функциональные обязанности [2].
Залогом эффективной работы команды управления ИСП является ее мотивация. Особую роль играет фактор возможности карьерного роста каждого члена команды, поэтому в организационной структуре предприятия необходимо предусмотреть категории работников команды. Например, управляющий первой, второй и третьей категории, главный управляющий. Перспектива увеличения заработной платы, расширения полномочий, применения и развития профессиональных способностей заставляют работников трудиться с полной отдачей.
Управляющий проектом - ключевая фигура команды управления. Сегодня в России происходит становление института профессиональных управляющих. Развиваются компании, у которых есть свои собственные управляющие проектами, работающие на постоянной основе.
Постепенно в России развиваются и компании, предлагающие услуги по управлению проектами
«под ключ». Они действуют от имени заказчика или инвестора, или совместно с ними.
Существует целый комплекс методик обучения управляющих. Перечислим основные технологии повышения квалификации управляющих проектами:
1. Практическая работа над проектами (совместная работа с опытным профессиональным руководителем; работа с членами команды проекта; последовательное распределение сфер ответственности; ротация должностей; взаимодействие с заказчиком).
2. Профессиональное образование и самообразование (курсы и семинары; моделирование, деловые игры, учебные примеры; занятия в группах; практические упражнения на применение техники управления проектами; встречи с профессионалами; собрания и симпозиумы; чтение книг, отраслевых журналов).
3. Организационное развитие (формально установленная и признанная роль управления проектами; правильная организация проекта; системы поддержки проекта; требования, стратегия и процедуры управления проектами).
На сегодняшний день Российской ассоциацией управления проектами СОВНЕТ в соответствии с 1СВ 1РМА («Международные квалификационные стандарты управления проектами») разработаны Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами (НТК). Это основной документ российской национальной программы сертификации.
4-
Экономика и менеджмент предприятия
СОВНЕТ с 1999 г. сертифицирует профессионалов по управлению проектами, которые получают международные сертификаты IPMA-SOVNET и заносятся в национальный реестр СОВНЕТ и в международный реестр IPMA [7].
Мы убеждены, что высококвалифицированный персонал является одним из ключевых факторов успешной реализации любых проектов. Многие руководители уже давно занимаются переобучением управляющего персонала своих компаний, с уверенностью, что они не уйдут из фирмы после повышения квалификации [1].
При формировании команды управления проектом необходимо учитывать личные качества кандидатов с использованием специальных методов и критериев их оценки.
Перечислим основные 8 групп характеристик личных качеств персонала, задействованного в управлении проектом, представленные в НТК СОВНЕТ [7]:
1) способность к общению;
2) инициативность, вовлечение в проект, энтузиазм, способность к мотивации;
3) контактность, открытость;
4) чувствительность, самоконтроль, способность к оценке, готовность к принятию ответственности, честность;
5) разрешение конфликтов, культура аргументации, справедливость;
6) способность к поиску решений, системное мышление;
7) лояльность, солидарность, готовность помочь;
8) лидерские способности.
В процессе интервью можно оценить и такие качества кандидата, как логика, системность мышления, здравый смысл, кругозор, опыт, умения.
В Санкт-Петербургском отделении Института Проектного Менеджмента (PMI) разработаны учебные программы на основе международного стандарта по управлению проектами - «Руководство к своду знаний по управлению проектами, PMBOK Guide». Сочетание обучения и консалтинга здесь позволяет добиться эффективного внедрения проектного управления в компании [5].
Основной формой оценки компетентности менеджера здесь, конечно, считают сертификацию специалистов: PMP(Профессионал Управления Проектами), CAPM (Сертифицированный специалист управления проектами), PgMP (Профессионал управления программами). Сертификация на статус PMP сегодня - самая востребованная и признаваемая в области уп-
равления проектами, вошедшая в десятку самых популярных сертификаций, существующих в мире. Наличие международного статуса у специалиста - это подтверждение его опыта и уровня знаний, доказательство того, что он способен управлять проектами различного масштаба и сложности [3].
В последние годы тема управления строительными проектами приобрела большую популярность. Строительство - одна из бурно развивающихся отраслей экономики. Эта сфера деятельности выходит в России на качественно новый уровень по объему инвестиций, по уровню сложности и масштабности реализуемых проектов. В результате система управления становится все сложнее. В случае неэффективного управления возрастает цена ошибки. При правильном управлении увеличивается дополнительная прибыль [4].
В настоящее время на строительном рынке России основная тенденция - повышение профессионализма, использование западных стандартов управления и накопление собственного опыта. Если 10 лет назад любой проект в строительстве вне зависимости от качества управления оказывался прибыльным, то сейчас ввиду снижения рентабельности, повышаются требования к качеству проекта и качеству управления.
Мы полагаем, что активное копирование западных стандартов и инструментов управления инвестиционно-строительными проектами несет в себе определенную однобокость. В России в данной сфере нарабатывается уникальный опыт. Скорость развития рынка и скорость изменения требований к проектам не имеют аналогов.
За 10-15 лет понимание процесса управления инвестиционно-строительными проектами кардинально изменилось. От крайне отсталого состояния в области управления строительством мы подошли вплотную к самым высоким западным стандартам, где-то даже превзошли их. Пока не решены проблемы с качеством, с точными расчетами, но через 5-10 лет именно российские наработки в области управления строительными проектами могут стать примером и стандартом для других стран [1].
В феврале 2008 г. в Российском Союзе строителей (РСС) состоялось заседание Научно-методического совета по вопросам аттестации и переподготовки специалистов строительного комплекса России. Кроме утверждения тестовых программ по аттестации РСС аккредитовал первую организацию - Санкт-Петербургский государственный архитектурно-строительный
