CC BY
103
эффективность в зоне наивысшей привлекательности (I группа), сохраняем положение в средней зоне, по возможности пытаемся улучшить в зоне низкой привлекательности ( III группа ). План действий - мероприятия по повышению эффективности - вывести маршруты из зоны неэффективной в зону эффективную.
Определяем структуру и возраст парка, величину издержек и доход автобусов той или иной возрастной группы. Для каждой возрастной группы рассматриваем интенсивность эксплуатации и графически представляем динамику изменения доходов и расходов от пробега автобусов.
В соответствии с анализом разрабатываем мероприятия, направленные на повышение эффективности использования автобусов. Для чего стремимся, чтобы маршруты из такого-то квадрата переходили в другой квадрат. Такое перемещение достигаем за счет изменения возрастной структуры парка в той или иной группе автобусов по привлекательности. Для этого следует построить таблицу, где критериями выступают 3 возрастные группы (наиболее привлекательные, привлекательные и наименее привлекательные).
Из выше сказанного следует, что вопросы повышения эффективности работы городского пассажирского транспорта связаны не только с повышением доходов, но и с экономией на расходах, что в свою очередь не должно отражаться на качестве обслуживания пассажиров. Доходы зависят от спроса на транспортные услуги, который зависит от демографических факторов - численности
населения и его подвижности. Данные статистики показывают, что общее увеличение числа народонаселения за последние годы осуществляется за счет механического, а не естественного прироста, что говорит о росте подвижности населения. В свою очередь, расходы во многом зависят от типа подвижного состава, который работает на маршруте. Общие доходы предприятия в большей степени формируются за счет дотаций, что является весьма не стабильным явлением. Предприятия увеличивают объемы перевозок нерационально, направляет дополнительные мощности на маршруты, приносящие минимум прибыли. Поэтому для обеспечения конкурентоспособности с другими перевозчиками, повышения экономической эффективности и доходности предприятия было бы целесообразно использовать описанные подходы.
Литература:
1. Ляско В.И., Надольская Л.С., Чочуа П.М., Куфтинова Н.Г. Разработка стратегии развития автотранспортного предприятия. Учебное пособие - М.: ООО «Техполиграфцентр», 2009 - 48 с.
2. Дрейцен М.А. Основные аспекты анализа стратегии развития предприятия городского пассажирского транспорта. «Финансово-экономические проблемы автомобильного транспорта». Вып.19, Труды МАДИ (ГТУ), М., 2013.
УДК 656.07
ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМ РАЗВИТИЕМ ТРАНСПОРТНОЙ КОМПАНИИ
Соколова Я.В., заместитель руководителя, Научно-образовательный центр инновационного развития пассажирских железнодорожных
перевозок ПГУПС, e-mail: [email protected]
В статье приводятся факторы внешней и внутренней среды и их классификация, описаны циклы стратегического и проектного управления инновационного развития транспортной компании. Отмечены современные тенденции проектного управления и значимость инновационного развития.Предложенный автором портфельный подход к управлению инновационным развитием после адаптации под специфику деятельности может быть использован транспортными компаниями различной специализации.
Ключевые слова: инновация, инновационный процесс, инновационная деятельность, инновационное развитие, управление, экономика.
PORTFOLIO MANAGEMENT OF INNOVATIVE DEVELOPMENT OF THE
TRANSPORT COMPANY
Sokolova Y., deputy director, Scientific and Educational Center of Innovation Development of the passenger rail PGUPS
The article presents the factors of external and internal environment and their classification described cycles strategic and project management of innovative development of the transport company. Marked modern trends of project management and the importance of innovation development. Proposed by the author portfolio approach to the management of innovation development after adaptation to specific activities can be used by transport companies of different specialization.
Keywords: innovation, process innovation, management, economy.
Введение
Инновации сегодня являются центральным фактором роста производства и производительности труда, уровень которой определяет конкурентоспособность компании, отрасли или страны в целом в борьбе за экономическое лидерство.
Широкое внедрение инновационных разработок и построение эффективной системы стратегического управления инновационным развитием являются основными механизмами снижения издержек, обеспечения прибыльности и дальнейшего развития транспортных компаний.
1. Влияние внешнего и внутреннего окружения
Управление инновационным развитием детерминируется комплексом факторов и условий: внешних (экзогенных), развитие которых происходит независимо от действий компании, и внутренних (эндогенных), поддающихся влиянию. Классификация факторов внешней и внутренней среды, влияющих на инновационное развитие транспортной компании, приведена на рис. 1.
Управление инновационным развитием транспортной компании с учетом факторов внешней и внутренней среды должно базироваться на следующих основных принципах: комплексность, своевременность, эффективность, учет жизненного цикла компании,
мониторинг результатов внедрения инноваций.
Целью инновационного развития любой компании является обеспечение максимизации конкурентоспособности и экономической эффективности деятельности.
Среди внешних факторов необходимо отметить традиционно учитываемые политические, экономические, социальные, технологические, в последнее время все чаще делаются акценты на важности экологических факторов внешнего окружения.
Среди внутренних факторов необходимо выделить кадровые и организационно-управленческие как основу обеспечения эффективной финансово-хозяйственной деятельности транспортной компании.
Проектное управление представляет собой процесс управления, базирующийся на формировании перечня проектов инновационного развития с учетом внешних и внутренних факторов и выбора из него оптимального портфеля проектов по обоснованному критерию. В качестве такого критерия выступает обобщающий показатель эффективности деятельности транспортной компании - индекс роста производительности труда, в качестве ограничивающего показателя выступает степень обеспеченности проекта инновационного развития инвестиционными ресурсами.
TRANSPORT BUSINESS IN RUSSIA j №2 2014 j 29
Рис. 1. Классификация факторов внешней и внутренней среды, определяющих направления инновационного развития транспортной компании
2. Цикл стратегического управления
В настоящее время инновационная деятельность является одной из наиболее значимых сфер деятельности, в границах которой транспортная компания должна определить свои стратегические цели для повышения конкурентоспособности на внутреннем и внешних, более ориентированных на инновационный сектор, рынках.
Система проектного управления инновационным развитием транспортной компании должна охватывать процессы управления жизненным циклом подвижных единиц, организации перевозки, управления отношениями с потребителями и поставщиками, управления корпоративной и транспортной безопасностью, охраны окружающей среды и повышения эффективности основной деятельности.
Проектное управление инновационным развитием базируется на цикле стратегического управления, состоящем из шести основных этапов (рис. 2).
Замкнутый цикл стратегического управления позволяет обеспечить своевременную корректировку стратегии на основе комплексной оценки эффективности реализации проектов инновационного развития.
Система проектного управления инновационным развитием транспортной компании, позволяет сформировать стратегические цели компании путем построения стратегической карты, как правило, цели устанавливаются по четырем элементам управления: финансы, контрагенты, производственные процессы, человеческий капитал и организационное развитие. Далее с учетом отраслевых особенностей разрабатывается система показателей эффективности деятельности компании, формируется совокупность проектов, реализация которых необходима для достижения стратегических целей компании, рассчитывается влияние проекта на показатели эффективности деятельности компании, с учетом инвестиционных возможностей производится выбор оптимального портфеля про-
ектов инновационного развития.
3. Цикл проектного управления инновационным развитием транспортной компании
Управление инновационным развитием транспортной компании включает следующие этапы: определение стратегических целей инновационного развития на основе текущих и прогнозных данных в рамках выбранной стратегии, разработку системы планирования мероприятий, обеспечивающих достижение целей, обоснование перечня необходимых для реализации проектов ресурсов, объемных и качественных показателей, позволяющих осуществлять учет, контроль и мотивировать персонал, выбор оптимального варианта инновационного развития и разработку организационной структуры управления инновациями.
Организационный механизм инновационного развития должен базироваться на управленческом цикле, адаптированном к инновационной деятельности компании (рис. 3).
В первую очередь необходимо определиться со стратегий развития компании, расставить приоритеты, обозначить целевое состояние на расчетный период планирования, сформировать портфель функциональных проектов, реализация которых позволит достичь запланированных показателей и качественно увеличить показатели эффективности деятельности (ПЭД) компании. Далее осуществляется непосредственно реализация вошедших в состав портфеля проектов, привлечение финансовых и других видов ресурсов. Особое внимание необходимо уделить мотивации персонала, обеспечению информационного пространства, в котором сотрудники легко ориентируются, имею четкие установки на достижение конкретной цели и решение определенных, понятных задач. Важной составляющей успеха является своевременный контроль и оперативное решение возникающих трудностей. Для построения прозрачной системы контроля необходимо с учетом специфики деятельности компании разработать систему ПЭД, позволяющую оценить вклад каждого
Рис. 2. Цикл стратегического управления инновационным развитием
30 TRANSPORT BUSINESS Ш RUSSIA | №2 2014 |
Рис. 3. Цикл проектного управления инновационным развитием компании
проекта в достижение стратегических целей компании и в случае необходимости предложить пути выработки мер по ликвидации отклонений.
На всех этапах управленческого цикла необходимо осуществлять мониторинг научно-технического развития отрасли, проводить непрерывный бенчмаркинг по наиболее развитым компаниям-аналогам, постоянный отбор и применение новых практик инновационного развития, оценку параметров внешней и внутренней среды, в наибольшей степени влияющих на возможность и необходимость осуществления проектов.
При формировании системы проектного управления инновационным развитием компании необходимо использовать комплексный подход, предполагающий взаимоувязанную и скоординированную работу участвующих в этом процессе подразделений и исполнителей. Отсутствие эффективного взаимодействия участников проекта приводит к значительному замедлению сроков реализации проекта, ухудшению их качества, дополнительным расходам.
Заключение
В общем виде проектное управление инновационным развитием состоит в получении и коммерциализации изобретения, технологии,
продукта или услуги, управленческих решений производственного, финансового, административного, организационного характера и других результатов интеллектуальной деятельности в форме отдельных проектов.
Эффективная система проектного управления инновационным развитием транспортной компании с учетом международного опыта позволяет решать проблемы технологического отставания и ставить задачи опережающего развития техники и технологий, сферы услуг.
Литература:
1. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. - 512 с.
2. Руководство Осло. Рекомендации по сбору и анализу данных по инновациям: 3-е изд., пер. на русс.яз. - М.: Государственное учреждение «Центр исследований статистики и науки (ЦИСН)», 2010г.
3. Сураева, М.О. Методология инновационного развития железнодорожного транспорта России: монография / М.О. Сураева. - М.: Изд-во Моск. фин.-юрид. Акад., 2011. - 200 с.
ТКАШРОКТ БШШБББ Ш КШБТА | №2 2014 | 31
