CC BY
457
ВЕСТНИК САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО УНИВЕРСИТЕТА
Сер. 12. 2009. Вып. 2. Ч. II
Психология в ОРГАНИЗАЦИИ
А. Ф. Денисов, М. О. Латуха
ПРИМЕНЕНИЕ ИНТЕРАКТИВНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В ПРОЦЕССЕ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА
Работа каждой организации начинается с необходимости отбора квалифицированного персонала, который являются ключевым ресурсом в достижении целей любой организации. Организация отбора персонала является одним из основных элементов кадровой политики, реализуемой компанией. Высокая эффективность отбора новых сотрудников обеспечивается правильно выбранными критериями и методами, хорошо отработанными процедурами, а также четкими положениями и инструкциями, регламентирующими работу в этой области.
Хорошие специалисты по отбору прибегают к подготовке детально разработанной спецификации, ориентируясь на «идеального» кандидата, и согласованию этой спецификации со своими заказчиками. Такая спецификация должна быть исчерпывающей и охватывать не только навыки, опыт работы «идеального» кандидата, но также и требуемые индивидуальные качества, стиль работы таких людей и в ряде случаев биографические данные. Разработка согласованной спецификации значительно увеличивает шансы на успех не только в связи с естественным улучшением процесса отбора, но и благодаря тому, что таким путем последующая вероятность расхождений во мнениях между специалистом по отбору и клиентом сводится к минимуму.
В последние годы разработку спецификаций стало значительно легче осуществлять благодаря использованию подхода, основанного на компетенциях. Данный подход разрабатывался в 1980-1990-х гг. как средство оценки людей по определенным критериям, чрезвычайно расплывчатым в повседневной работе с человеческими ресурсами и в сфере общего менеджмента. Термин «компетенция» стал активно использоваться в сфере менеджмента после работы Р. Бойятзиса «Компетентный менеджер»1. В управленческой практике зарубежных компаний модель компетенций рассматривается как многоцелевой инструмент работы с персоналом, ориентированный в конечном итоге на достижение установленной бизнес-стратегии. В общепринятом представлении компетенции рассматриваются как характеристики, необходимые для успешной деятельности, что в первую очередь и должно оцениваться при отборе человека на определенную позицию. В рамках моделей компетенций, при отборе оцениваются профессиональные знания, навыки, установки и ориентации.
Понятие компетенции тесно связано с термином «стержневая (ключевая) компетенция», который был внедрен в оборот авторами работы «Стержневые компетенции корпорации» Г. Хэмелом и К. К. Прахаладом. По их мнению, «стержневая компетенция представляет собой комплекс ресурсов и внутренних способностей фирмы, которые служат
© А. Ф. Денисов, М. О. Латуха, 2009
источником конкурентных преимуществ перед соперниками»2. Как видно, этот термин соотносится с уровнем корпоративной стратегии. МакКлеланд утверждает, что компетенции — это характеристики, необходимые для успешной управленческой деятельности, что также можно соотнести с уровнем организационной стратегии. Статья «Тестирование: компетенции против интеллекта» может считаться начальной точкой компетентностного подхода в бизнесе. МакКлеланд утверждает, что обычно используемые личностные тесты и тесты ¡0 плохо справляются с задачами предсказания успешности респондента в реальной профессиональной деятельности и что вместо этого, как альтернатива, должен разрабатываться компетентностный подход3. Однако было бы неверно утверждать, что модель компетенций характерна только для управленческих позиций и должна использоваться только при отборе управленческого звена. Исследователи считают, что составными частями компетенции являются психические свойства человека и его профессиональная компетентность, все это описывает поведенческий портрет человека на рабочем месте: профессиональные навыки, мотивы, установки4. Многие исследователи в области компетенций определяют компетенции как совокупность знаний, навыков и личностных качеств, позволяющую решать определенную задачу (или совокупность задач). Компетенции описываются в виде набора требований к знаниям, навыкам и качествам сотрудника для функции, должностной позиции или роли в проекте5. Как поясняют С. Уиддет и С. Холлифорд, группы индивидуальных (личностных) компетенций образуют целостные модели компетенций для отдельных должностных позиций или работ. Некоторые модели компетенций, по мнению исследователей, представляют собой списки сгруппированных компетенций, которые могут быть использованы в различных системах управления персоналом, а другие — специально разрабатываются для определенных организаций6.
Таким образом, компетенция человека — это интеграция способностей и навыков, умений, т. е. синтез знаний и навыков, позволяющий человеку успешно выполнять свои должностные обязанности. Любая должностная позиция может быть описана с помощью моделей компетенций, что означает необходимость использования компетенций при отборе персонала, независимо от конкретной должностной позиции. Отбор — это поиск людей для выполнения определенной работы, и поэтому важно знать, как они будут ее исполнять. С помощью модели компетенций можно изучать природные, приобретенные, адаптивные и исполнительские компетенции.
Природными компетенциями являются все «главные отличительные черты», по определению Бойятзиса, и, таким образом, «большая пятерка» сторон личности, а именно: экстраверсия или интроверсия, эмоциональная стабильность, уживчивость, добросовестность, открытость опыту7.
Приобретенные компетенции включают в себя знания и умения, приобретенные на работе или где-либо еще, которыми люди не одарены от природы. Так, профессиональный опыт или знания о бизнесе можно найти в рамках данного кластера. Адаптивный кластер формирует критический набор, позволяющий индивидууму достигать цели в своей рабочей среде. Довольно часто люди на новой должности не в состоянии продолжить свой список успехов. Это может относиться к лицам с высоким рейтингом, не сумевшим приспособиться к условиям нового отдела или организации, или к людям, получившим повышение по службе. При столкновении либо с условиями другой культуры, иной окружающей среды, либо с другим пакетом первоочередных задач или требований человек может потерять способность успешно адаптировать свои природные способности и приобретенные знания к существующим обстоятельствам.
Исполнительские компетенции состоят из наблюдаемых моделей поведения и результатов деятельности, обусловленных тремя первыми кластерами компетенций.
Подготовка спецификации в форме карт компетенций обеспечивает то, что как специалист по отбору, так и руководитель имеют точное представление о нужном им человеке и четкую договоренность о значении тех или иных терминов в контексте компетенций.
Помимо разработки модели компетенций, необходимо определить способы оценки с помощью того или иного набора показателей. Под показателями подразумеваются очевидные индикаторы или кластеры поведения8. Более того, используя описания поведенческих моделей компетенций в повседневной работе, можно определить «хорошие» и «плохие» ответы на вопросы интервью или хорошее или плохое выполнение оценочных упражнений.
Современная теория и практика в области отбора персонала предоставляет огромную вариативность методов и технологий. Но, в настоящий момент использование лишь традиционных методов отбора, таких как интервьюирование, анализ рекомендаций и личных анкет, психологическое и профессиональное тестирование кандидатов на вакантные должности может оказаться недостаточным для кадровых решений и возникает необходимость в применении интерактивных технологий отбора. Понятно, что для каждой вакантной позиции комбинирование методов отбора может быть разным. Несомненно, традиционные методы отбора необходимы, но, во многих случаях недостаточны.
От правильности выбора методов отбора и умения интерпретировать полученную информацию зависит успешность работы нового сотрудника в организации. Кроме того, принятие решения о найме при помощи использования интерактивных технологий должно быть увязано со стратегическими целями компании.
В настоящей статье рассматриваются две интерактивные технологии отбора персонала, основывающиеся на компетенциях — использование кейс-метода, а также применение игровых технологий — деловые и ролевые игры, описывается методика разработки и условия применения кейсов и интерактивных игр для процедур отбора персонала с учетом корпоративной специфики.
Кейс-технологии
Виды кейсов в отборе персонала и условия их применения. Кейс-метод — это метод, в основе которого лежит анализ ситуации. Под ситуацией (кейсом) понимается письменное описание какой-либо реальной проблемы или «случая» в организации, где содержатся факты и принимаемые за какой-то промежуток времени решения. Причем, ситуация может отражать как комплексную проблему, так и какую-либо частную задачу.
Ситуации, описанные в кейсе, используются для выявления конкретных навыков кандидата, необходимых для работы именно в данной организации и опираются на выявление практических умений, а не теоретических знаний по описанной проблеме или задаче. Формат кейс-метода позволяет превратить его в эффективный диагностический инструмент, с помощью которого оцениваются конкретные компетенции и управленческий потенциал. Кроме того, кейс представляет собой некоторую ролевую систему9. В данном контексте, под ролью понимается совокупность требований, предъявляемых к лицам, занимающим определенные позиции. Высокая концентрация ролей в кейсе приводит к превращению кейс-метода в его крайнюю ролевую форму — игровой метод оценки. Действия в кейсе либо даются в описании, и тогда требуется их осмыслить (последствия, эффективность), либо они должны быть предложены в качестве способа разрешения проблемы. Но в любом случае
выработка модели практического действия представляется эффективным средством анализа профессиональных качеств кандидатов.
В зависимости от того, какие компетенции необходимо проанализировать в процессе отбора, можно выбирать различные виды кейсов:
• Стратегический кейс связан с выявлением таких компетенций, как умение анализировать среду в условиях неопределенности и решать проблемы с преобладанием комплексных, недетерминированных факторов. Практика использования этого вида кейса характерна при отборе топ-менеджеров или менеджеров среднего звена, а также при анализе компетенций кандидатов, связанных с аналитическими навыками и навыками принятия решений. Стратегический кейс может содержать описание определенной ситуации, в нем предлагается проанализировать варианты развития компании или предложить варианты принятия решения по определенной задаче.
• Кейс-интервью — методика, основанная на построении определенных ситуаций и предложений интервьюируемому описать модель своего поведения или разрешения данной ситуации. Кандидат в ситуации интервью, безусловно, старается давать так называемые социально желательные ответы, т. е. показывает, какое поведение он считает социально правильным. Такая методика направлена на анализ того, насколько его представления соответствуют ценностям организации. Кейс-интервью может быть направлен на анализ типа референции человека10.
Выделяют три типа референции — внутреннюю, внешнюю и смешанную. В том случае, если у человека доминирует внешняя референция, ответственность за происходящие события или тот или иной результат будет объясняться внешними обстоятельствами. В случае внутренней референции человек будет анализировать свое поведение, вызвавшее те или иные события. При смешанной референции внешние и внутренние факторы будут комбинироваться. К примеру, если в процессе собеседования кандидата спросить о том, что привело, например, к неудаче при внедрении новых методов управления, то ответ о некомпетентной команде менеджеров или нечеткой постановке задач от руководства, будет свидетельствовать о внешней референции. Если в ответе звучит ссылка на недостаточные собственные знания или умения, скорее всего, у человека доминирует внутренняя референция.
• Исследовательский кейс — анализируется определенная ситуация, проблема и предлагается сформулировать конкретное решение или проанализировать уже содержащиеся в самом кейсе решения.
• Кейс-практическая задача — на основе такой ситуации можно попросить кандидата выполнить следующие задания:
- выделите, существующие в ситуации управленческие проблемы;
- разработайте план действий для решения проблемы;
- опишите Ваши действия с позиции конкретного участника (например, рекрутера, если тестируется сотрудник агентства по подбору персонала).
Кейс со структурированными вопросами представляет собой кейс-практическую задачу, но только в этом случае, в кейсе содержатся четко сформулированные вопросы, на которые кандидату необходимо ответить. Вопросы к такому кейсу могут меняться в зависимости от проблемы, на решение которой направлено обсуждение кейса.
Использование кейса в процессе отбора персонала может быть организовано в следующих формах:
• Обсуждение в группах: если претендентов на вакантную должность много, они могут быть разбиты на несколько групп, и каждой группе может быть предложено обсудить внутри проблематику, изложенную в кейсе.
• Самостоятельный анализ кейса идеально подходит в случае, когда есть как один претендент на должность, так и группа. Одним из недостатков такого метода в случае группы кандидатов является временной фактор. С другой стороны, плюсом является тот факт, что кандидат формулирует только свое видение и демонстрирует свои профессиональные умения, не поддаваясь мнению группы. Идеально подходит в ситуациях анализа конкретных профессиональных умений и навыков, и в меньшей степени — для анализа навыков, связанных с общением, работой в команде и лидерством.
• Одним из вариантов метода самостоятельного анализа кейса является письменное рассмотрение кейса, в этом случае предлагается сделанные выводы и решения оформить в письменном виде.
• Дискуссия между разными группами: использование данного метода эффективно в случае наличия более 4-6 кандидатов. В данном методе сначала группам предлагается обсудить решение кейса внутри группы, а потом организовывается межгрупповая дискуссия с целью анализа умения кандидатов презентовать свое мнение, слушать собеседников, анализировать противоположные позиции, убеждать, логически рассуждать, формулировать вопросы. Таким образом, такой метод организации кейс-технологии направлен в большей степени на анализ коммуникативных навыков кандидатов.
• Кейс-интервью при личном собеседовании: наиболее эффективно использовать данный метод при индивидуальном собеседовании. Кейс-интервью представляют собой мини-ситуации, предполагается, что кандидат должен сразу сформулировать решение. Это позволяет в процессе интервью использовать несколько мини-кейсов.
Стоит отметить, что при выборе кейса мы должны задать вопрос: что именно будет проверяться в кандидате (сотруднике) при работе с ним? И тогда образуется три больших группы кейсов:
1. Проверяющих навыки (управления персоналом, мотивации и контроля, презентации).
2. Проверяющих ценности и взгляды: честность, ответственность, приверженность своим идеалам.
3. Проверяющих модели поведения и индивидуальные качества: стрессоустойчивость, креативность, конфликтность11.
Итак, при индивидуальном анализе кейсов в большей степени делается акцент на проверку индивидуальных профессиональных компетенций кандидата, в то время как формат групповых и межгрупповых дискуссий при анализе кейса предполагает акцент на анализ навыков межличностного общения и компетенций, связанных с личностными качествами, а не профессиональными знаниями и навыками. Таким образом, выбор того или иного кейса и формата его проведения зависит от того, какие компетенции необходимо проанализировать в процессе отбора персонала.
Кейс-метод позволяет определить возможное поведение кандидата в похожей ситуации, независимо от того, сталкивался ли он с ней раньше. Хотя кандидат и будет стараться дать наиболее благоприятный, с его точки зрения, ответ, он не сможет полностью абстрагироваться от своих привычек и личностных качеств. Проявить при разрешении ситуации больше профессиональных навыков и знаний, чем те, которыми человек уже обладает, он вряд ли способен.
К положительным сторонам данного метода можно отнести и то, что кейсы, которые разрабатываются для отбора персонала, могут быть использованы также в некоторых случаях для обучения сотрудников. То есть, когда мы обучаем сотрудников на ту же позицию, на которую набираем и новых, одни и те же ситуации могут играть роль отборочного испытания и тренировочного кейса.
Было бы неправильным утверждать, что в процедуре отбора должен использоваться только один вид кейса. Как правило, наибольшая эффективность в оценке качеств кандидата достигается путем использования нескольких видов кейсов, каждый из которых направлен на выявление конкретной компетенции или их совокупности, если компетенции принадлежат одному кластеру.
Кейсы можно оценивать по следующим критериям:
1. Соответствие решения сформулированным в кейсе вопросам — адекватность проблеме и рынку.
2. Оригинальность подхода — новаторство, креативность.
3. Применимость решения на практике — важность внедрения методики в реальную практику.
4. Глубина проработки проблемы — обоснованность решения, наличие альтернативных вариантов, прогнозирование возможных проблем, комплексность решения12.
Кейс-метод широко применяют в торговых компаниях, где нужно оценивать и обучать продавцов, торговых представителей. Вера Денисова, директор по персоналу корпорации «8е1а», где данная технология используется как раз при оценке и обучении, отмечает, что кейсами удобно оценивать, например, модель поведения продавцов в рабочих ситуациях. Дело в том, что ситуации эти повторяются. Их, на самом деле, не так уж и много. Эту информацию нужно просто собрать с помощью руководителей магазинов, обобщить и обработать. Дальше ее можно использовать в качестве кейсов бесконечно долго, поскольку продавцы меняются, а ситуации, которые вызывают затруднения, остаются прежними.
В заключение данного раздела можно сделать следующие выводы:
1. Эффективнее разрабатывать кейсы внутри компании и при помощи тех специалистов, которые занимаются непосредственно деятельностью, которая будет рассмотрена в кейсе.
2. При составлении кейса необходимо знать должностную инструкцию и иметь четкое представление о компетенциях, которые мы собираемся оценивать.
3. При поиске основы кейса стоит обратить внимание на нестандартные ситуации (но все-таки те, которые происходят на рабочем месте) в работе на данной должности — именно с их помощью можно оценить кандидата.
4. В оценочную комиссию целесообразно пригласить людей разного уровня влияния и ответственности и сфер деятельности. Таким образом, можно получить полное видение картинки: кандидат будет оценен с разных позиций.
Игровые технологии
Описание и области применения деловых и ролевых игр. Деловые игры представляют собой модель процесса принятия управленческого или организационного решения в некоторой реальной ситуации13. В деловой игре моделируемая социально-психологическая или бизнес система рассматривается как динамическая и поэтому для достижения конечного результата участникам игры необходимо построить цепочку решений.
Отличительными чертами деловой игры являются следующие:
1. Деловая игра — это поведенческая коммуникация.
2. Игра — это взаимодействие двух или более субъектов.
3. Игра отличается сложностью и взаимозависимостью задач.
4. Игра предполагает имитацию реальной ситуации, которой свойственна динамичность, изменчивость.
5. Игра всегда выполняет функции диагностики.
Характеристики деловой игры:
• моделирование процесса деятельности;
• распределение ролей между участниками;
• различие ролевых целей при выработке решений;
• взаимодействие участников;
• коллективная выработка решений;
• реализация цепочки решений в игровом процессе;
• многоальтернативность решений;
• наличие управляемого эмоционального напряжения;
• наличие разветвленной системы индивидуальной или групповой оценки деятельности участников игры.
Основная задача при использовании деловых игр в процессе отбора персонала заключается в определении индивидуальных и коллективных способностей кандидатов, степени их подготовленности к профессиональным требованиям посредством следующих действий:
1. Наглядно представить реальную ситуацию, прочувствовать ее и определить возможные стратегии собственных действий.
2. Изучить составные части организационной проблемы, выявить важнейшие из них и отработать ее комплексное поэтапное решение в имитационном режиме.
Ролевая игра — это метод, при котором в процессе подбора участники игры с помощью определенных ролей обнаруживают свои значимые личностные характеристики и демонстрируют профессиональные навыки, необходимые для той роли, которую они выполняют. Как правило, ролевые игры используются в процессе подбора персонала для того, чтобы проанализировать, как тот или иной человек будет себя вести на рабочем месте, т. е. он наделяется, как правило, той ролью, которую ему будет необходимо играть в процессе реальной деятельности в организации.
Краткая типология деловых и ролевых игр, использующихся при отборе персо-
14
нала14:
1. По широте тематических рамок:
• комплексные (охватывают комплекс взаимосвязанных задач);
• частные (охватывают решения отдельных задач).
2. По степени свободы решений:
• жесткие (предусматривают строго ограниченное число возможных вариантов решения задач);
• мягкие (предусматривают большую свободу участников в поиске возможных вариантов решения задач).
3. По степени неопределенности ситуации:
• детерминированные (предусматривают решение задач в условиях строго детерминированной ситуации);
• вероятностные (предусматривают использование вероятностных оценок и факторов риска при решении задач).
4. По характеру коммуникаций участников или по виду организации процесса игры:
• интерактивные (предусматривают зависимость поведения и оценки действий игрока от поведения других участников игры);
• не интерактивные (не предусматривают зависимости отдельного игрока от поведения других участников игры).
5. По области применения:
• общие (имитируют поведение группы, организации в целом);
• функциональные (направлены на выявление компетенций для определенной должности или позиции).
6. По степени открытости:
• открытые (предусматривают свободные контакты и коммуникации между группами участников);
• закрытые (не предусматривают контактов между участниками в процессе всей игры).
7. По инструментам игры:
• ручные (расчеты выполняются вручную и предусматривают отработку техники решения отдельных задач управления);
• компьютерные (ориентация на использование компьютеров для подготовки и анализа возможных решений задач управления).
8. По формам проведения:
• очные (предусматривают проведение игры со всеми участниками в одно время и в одном месте);
• заочные (предусматривают заочное проведение игры по схемам дистанционной технологии или заочный подготовительный этап).
Отличие кейс-технологии от деловой или ролевой игры заключается, прежде всего, в том, что проведение деловой или ролевой игры возможно только лишь в случае наличия группы кандидатов, претендующих на ту или иную позицию.
Методика разработки кейсов и деловых игр при отборе персонала
Правильно разработанный кейс или деловая игра необходим для точного результата при отборе. В случае если выбранная технология не позволит раскрыть компетенции кандидата, ее использование в процессе отбора бессмысленно.
При разработке корпоративных кейсов и деловых и ролевых игр для отбора кандидатов необходимо придерживаться следующего основного принципа: в кейсе или игре должна содержаться возможность проверки той или иной компетенции или группы компетенций. В связи с этим, первым шагом алгоритма разработки является описание компетенций, которые необходимы кандидату, претендующему на ту или иную должность. Рабочая компетенция является базовой характеристикой человека, которая может представлять собой мотив, черту, аспект образа «я» или социальную роль, или знания, которые он или она использует. Для того чтобы обеспечить эффективное использование компетенций, они должны быть: релевантными, дискретными, простыми, гибкими и справедливыми.
Компетенции, используемые организацией, должны быть релевантны той цели, ради которой они используются. разработка качественной модели компетенций требует
подробного и тщательного анализа работы. Общая модель компетенций должна быть релевантна всем должностям и уровням, на которые она распространяется, а в модели компетенции, разработанные для конкретных должностей и позиций, должны входить только релевантные им компетенции. Дискретные модели компетенций должны содержать компетенции и поведенческие индикаторы, которые являются дискретными (т. е. не пересекающимися с определениями других компетенций, входящих в данную модель), а определенный поведенческий индикатор должен относиться только к одной компетенции. Когда компетенции не являются дискретными, наблюдатели часто оказываются в растерянности и затруднении относительно того, к какой компетенции отнести некоторое поведенческое проявление. Простота компетенции заключается в том, чтобы наблюдатели понимали значение компетенций и определений поведенческих индикаторов. Должны использоваться понятные формулировки, определения должны быть проверены на однозначность толкования. Если наблюдатели по-разному интерпретируют содержание компетенций, то это неизбежно скажется на результатах центра оценки. Организация, разрабатывающая свою собственную модель компетенций, общую или специфичную, должна использовать язык и стиль, в целом принятые в данной организации. Гибкость проявляется в том, что при надобности их можно изменить, не переписывая всю модель в целом. Модель должна регулярно рассматриваться на предмет своей релевантности и соответствующим образом корректироваться. Также важно, чтобы модель компетенций была справедливой с точки зрения тех, кто ее использует, будь то наблюдатели, линейные руководители или сотрудники. Анализ работы, проводимый для того, чтобы выработать модель компетенций, должен обеспечивать равенство возможностей и охват репрезентативной выборки сотрудников.
Существуют различные варианты формулировок компетенций — от простого названия кратким описанием до детализированного названия, описания и поведенческих индикаторов.
Определение списка диагностируемых качеств, которые должны быть наиболее развиты у кандидатов, опирается на должностную инструкцию и требования к той или иной позиции. В этом случае важную роль играет анализ работы, который предполагает последовательное описание деятельности на определенной должностной позиции и предполагает сбор информации о целях и задачах конкретной должности, а также описание знаний, умений и навыков, которые необходимы человеку, занимающему эту должность для реализации целей и задач этой должностной позиции. Это и является базой для идентификации компетенций. После составления перечня личностных и профессиональных компетенций, а также определенных на основе анализа работ целей и задач должности, необходимо составить перечень примерных ситуаций, которые позволяют человеку проявить (или не проявить) необходимую компетенцию, после чего такие ситуации описываются в виде кейса или мини-кейсов (для проведения кейс-интервью) или моделируются при проведении деловой или ролевой игры. Такие ситуации, как правило, должны представлять собой реальные организационные задачи, решающиеся в рамках конкретной должностной позиции. В некоторых случаях, безусловно, речь может идти о типовых знаниях и навыках, однако в любом случае кейс или игра должны содержать организационную специфику или быть к ней адаптированы (в случае, если они заимствуются из литературных источников или сети Интернет). В таком формате возможно уже на этапе отбора определить, позволят ли кандидату его знания и навыки решать задачи в рамках именно этой организации с учетом ее специфики. Этап, следующий за разработкой кейса — этап апробации. Он предполагает, что сотрудники организации, уже работающие на сходных должностях или линейный менеджмент (в случае отсутствия таких работников)
проходят процедуру отбора и решают кейс. Целью этапа апробации является проверка понятности кейса или деловой игры для специалистов, корректности вопросов, а также анализ временных затрат на решение кейса ли моделировании ситуации в игре. После этапа апробации вносятся необходимые коррективы, содержание кейса или игры согласовывается с линейным менеджером, после чего они могут быть использовать в процедуре отбора.
При разработке и проведении деловых игр следует учитывать ряд принципов, обеспечивающих эффективность процесса использования интерактивных технологий15:
1. Репрезентативность и достаточность элементов деловой ситуации. Компоненты игры должны достаточно полно представлять имитируемую ситуацию в аспекте, соответствующем целям деловой игры, и содержать информацию, позволяющую понять суть проблемы и принять адекватное решение.
2. Модульный характер игры. В модули могут входить теоретическая часть, описание ситуации, примеры, иллюстрации, схемы, вопросы, ответы и методические рекомендации. Модульный подход позволяет использовать игру полностью или частично, в зависимости от ситуации отбора.
3. Как и при использовании кейс-технологии, ролевая или деловая игра должна содержать возможность анализа компетенций кандидата, т. е. сама игра должна быть построена таким образом, чтобы у кандидата была возможность продемонстрировать либо поведение, необходимое для определенной должности, либо требующуюся компетенцию. Или не продемонстрировать компетенцию или поведение, если кандидат ими не обладает.
4. Ролевая или деловая игра должна отражать задачи конкретной компании, т. к. во многих случаях проверяются компетенции, необходимые для деятельности кандидата в конкретной организации. С другой стороны, существуют ролевые и деловые игры, направленные на проверку личностных компетенций, общих для конкретной должности или групп должностей.
ограничения использования интерактивных технологий при отборе персонала
Ограничения использования интерактивных технологий часто связаны с существующими заблуждениями относительно возможности применения таких методов в любых организациях.
Во-первых, наиболее часто возникает вопрос, может ли кандидат, например, принимавший ранее участие в отборе по схожей схеме или просто читавший соответствующую литературу, смоделировать поведение, желательное для той или иной ситуации или компании? В большинстве случаев ответ на этот вопрос скорее нет, чем да. Связано это с тем, что характер деловой или ролевой игры подразумевает полное погружение в процесс на уровне подсознания. Возможность управлять этим процессом практически отсутствует. Именно в этом заключается полезность интерактивных технологий при оценке компетенций кандидата при приеме на работу.
Во-вторых, существует мнение о том, что использование кейсов, деловых и ролевых игр при отборе используют только крупные компании, у которых есть финансовые ресурсы и четкие схемы отбора персонала. Некоторые организации привлекают внешних экспертов или консультантов для разработки кейса или содержания деловой или ролевой игры, а также для их проведения, что, безусловно, требует больших финансовых вложений. Однако, мнение о том, что для использования игровых технологий в процессе отбора всегда необходима помощь специально обученных экспертов или привлечение консалтинговой компании, является еще одним заблуждением. Во многих организациях роль разработчика
и организатора берет на себя специалист по управлению персоналом. Конечно, в этом случае необходима поддержка и помощь линейных руководителей, однако, участие линейного менеджмента не требует финансовых инвестиций и зависит не от размера и структуры организации, а от типа кадровой политики и организационной культуры конкретной компании. Безусловно, существует большое количество уже разработанных кейсов, деловых и ролевых игр. Они дают следующие преимущества:
• широкий спектр качественных упражнений, готовых к использованию уже сейчас;
• практически все они разработаны экспертами с большим опытом;
• существует экономия времени, дающая возможность потратить его на другие задачи;
• возможность немедленного использования;
• такие кейсы и игры уже были использованы и протестированы на релевантных группах.
Однако все они имеют и недостатки:
• могут не позволить кандидатам проявить, требуемые для данной работы компетенции;
• компетенции и упражнения могут плохо согласовываться между собой (упражнения не предназначены для определенных компетенций);
• недостаток внешней валидности (не релевантны должности или сфере деятельности).
В связи с этим, на первый план выходит необходимость адаптации существующих кейсов, деловых и ролевых игр, т. к. залогом эффективности применения интерактивных технологий является анализ возможности применения знаний и умений кандидата в соответствии со спецификой организации.
Третьим ограничением является временной фактор, а именно — длительность проведения процедуры отбора персонала. Однако, при правильно разработанной процедуре проведения временные затраты снижаются, более того, в случае наличия группы кандидатов, проведение процедуры оценки кандидатов в одном месте в одно время позволяет затратить меньше времени нежели, например, интервьюирование каждого кандидата в отдельности. Кроме того, возможность присутствия профильного линейного менеджера может заменить этап проведения собеседования, т. к., например, при презентации решения проблемы или задачи, эксперты могут задавать возникающие вопросы. Таким образом, при использовании интерактивных технологий при отборе персонала существует возможность не только анализа поведенческих характеристик, но и оценки профессиональных знаний и умений претендента.
Ограничение, связанное с возможностью применения интерактивных технологий отбора только при наличии группы кандидатов, является легко преодолимым. Первым решением в данном случае может быть использование одной игры или одного кейса для кандидатов, претендующих на различные позиции, для которых требуются сходные или одинаковые компетенции. При невозможности сбора группы кандидатов, при ролевой или деловой игре партнером может выступать представитель компании, проводящий игру или кейс, а также линейный руководитель подразделения.
Таким образом, наиболее распространенные заблуждения, связанные с использованием деловых, ролевых игр и кейс-метода при отборе персонала, являются легко преодолимыми и позволяют использование этих технологий в различных организациях.
заключение
Современные технологии отбора персонала представляют собой широкую вариативность методов и форм. Однако популярность использования интерактивных технологий в настоящий момент растет. Это связано прежде всего с возможностью оценки профессиональных и личностных качеств претендентов за достаточно короткий срок. Современные методы отбора персонала базируются на моделях компетенций, которые являются основой составления профиля кандидатов на ту или иную позицию. Поскольку компетенции содержат стандарты поведения, выявленные при наблюдении за эффективным выполнением работы внутри самой организации, они лучше всего оцениваются, если потенциальные работники наблюдаются при решении реальных задач в реальной обстановке. Отбор не ограничивается только оценкой исполнения работы. На ранних этапах отбора целесообразно выявить тех претендентов, которые заведомо не подходят для открывшейся вакансии. Сделать это нужно до того, как начнется дорогостоящий процесс оценки деятельности кандидатов в реальной рабочей обстановке. Такие критерии, как образование, квалификация и опыт, можно выявить в самом начале отбора. Компетенции проявятся позднее, уже в процессе отбора, но они способны внести важный вклад во все этапы отбора.
Алгоритм создания кейсов и интерактивных игр должен быть основан на корпоративной специфике, а именно — на компетенциях кандидата, личностных и профессиональных, а также должен учитывать ту позицию или должность, на которую претендует человек в рамках конкретной организации. В основе разработки корпоративных технологий отбора персонала лежит участие линейных менеджеров, которые также могут принимать участие в проведении процедуры оценки кандидатов в качестве экспертов. Существующие мнения о том, что интерактивные методы отбора в большинстве своем требуют финансовых и временных ресурсов, являются, как правило, заблуждениями, т. к. их легко можно преодолеть с помощью имеющегося у компании организационного ресурса — специалистов по управлению персоналом, линейных руководителей, а также с помощью умения анализировать и описывать ситуации решения актуальных задач в рамках компании. Основными инструментами подготовки к использованию интерактивных технологий в процессе подбора персонала являются анализ работ и разработка компетенций.
Использование современных технологий и методов отбора персонала позволяет проанализировать не только личностные, но и профессиональные знания и навыки кандидата, дает возможность увидеть способности решать сложные организационные задачи в рамках будущей должности в реальной бизнес-ситуации. Еще одним достоинством интерактивных технологий является возможность оценить, справится ли специалист с теми задачами, которые ему еще не приходилось решать, причем сможет ли сделать это в условиях, безопасных для бизнеса компании. Те, кто знает, какова может быть цена ошибки финансового менеджера или коммерческого директора, несомненно, предпочтут избежать подобного риска.
1 Boyatzis R. E. The Competent Manager. New York, 1982. 308 p.
2 Prahalad C. K., Hamel G. The core competence of the corporation // Harvard Business Review. 1990. May-June. P. 79-91.
3McClellandD. C. Testing for competence rather than for intelligence // American Psychologist. 1973. № 28. P. 1-14.
4 Collin A. Managers' competence: rhetoric, reality and research // Personnel Review. 1989. 18(6). P. 20-5.
5 Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. Hippo, 2003; Collin A. Managers' competence: rhetoric, reality and research // Personnel Review. 1989. 18(6). P. 20-5, Sparrow P. R. Organizational competencies: creating a strategic behavioral framework for selection and assessment. Chichester, 1994.
6 Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. Hippo, 2003.
7 Boyatzis R. E. The Competent Manager. New York, 1982.
8 Thornton G. C., Byham W C. Assessment Centers and Managerial Performance. New York, 1982.
9Морнель П. Технологии эффективного найма М., 2002. 254 с.
10 Иванова С. В. Методы оценки профильных компетенций: оценка персонала. 2002. № 12.
11 Иванова С. В. Кандидат, новичок, сотрудник: Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике. 2-е издание. М., 2007. 304 с.
БорисоваЕ. А. Оценка и аттестация персонала. СПб., 2003. 288 с.
13 Панфилова А. П. Игротехнический менеджмент. Интерактивные технологии для обучения и организационного развития персонала. СПб., 2003. 536 с.
14 Панфилова А. П. Игротехнический менеджмент. Интерактивные технологии для обучения и организационного развития персонала. СПб., 2003.
15Морнель П. Технологии эффективного найма. М., 2002. 254 с.
