CC BY
139
СОВРЕМЕННОЕ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ
УДК 336.717
ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ
Д. В. КАЛАШНИКОВ, кандидат социологических наук, доцент кафедры экономики E-mail: [email protected]
Е. В. КОСОБОКОВА, кандидат экономических наук, доцент кафедры финансов и кредита E-mail: [email protected]
С. А. САВИНА, кандидат сельскохозяйственных наук, доцент кафедры экономики и внешнеэкономической деятельности E-mail: [email protected] Волгоградский государственный аграрный университет
В статье рассмотрены условия построения системы «внутрифирменное бизнес-планирование», которое основано на создании системы управления и анализа всех сфер хозяйственной деятельности. Авторы проанализировали механизм построения плановой системы и существующих систем бизнес-планирования и сформулировали принципы построения системы внутрифирменного бизнес-планирования предприятий.
Ключевые слова: внутрифирменное бизнес-планирование, комплексный подход, инструменты, регламент, распределение функций, план-факторный анализ.
Глобализационные процессы развития России в макроэкономическом пространстве и связанные с ним структурные изменения требуют унификации систем и методов управленческой работы на уровне предприятий. Одним из инструментов унификации
выступает система «внутрифирменное бизнес-планирование». Концептуальной идеей системы внутрифирменного бизнес-планирования является создание системы управления и анализа всех сфер финансово-экономической деятельности предприятия, соответствующих следующим требованиям:
- разработка функциональной модели предприятия с выделением основных бизнес-единиц и функций управления;
- взаимосвязанность комплекса приемов в горизонтальном и вертикальном разрезе;
- достоверность и своевременность аналитической информации, получаемой в результате работы предприятия;
- качественный анализ и выявление отклонений в результате план-факторного сопоставления;
- гибкая и быстродействующая схема адаптации к изменению внутренних и внешних факторов предприятия.
Система внутрифирменного бизнес-планирования представляет собой самообразующуюся систему, все элементы в которой соединены по кольцевому принципу и реализуют управление с учетом динамики во времени (см. рисунок).
Стадии внутрифирменного бизнес-планирования отражают взаимоувязку элементов системы в целом. Функциональная стадия процесса внутрифирменного бизнес-планирования включает процесс определения последовательности функций планирования: прогноз, оценка, сравнение, мотивация и адаптация.
Организационная стадия процесса внутрифирменного бизнес-планирования содержит процесс делегирования прав, обязанностей, определение структуры взаимосвязей и порядка взаимодействия.
Социальная стадия процесса внутрифирменного бизнес-планирования включает: адресно-целевую направленность на выполнение плановых
показателей; систему экономической мотивации выполнения планов и повышения уровня эффективности коммуникаций.
При разработке системы бизнес-планирования используется методологический принцип построения систем управления, заключающийся в обеспечении ротационного распределения свойств отдельных групп элементов системы. Данные группы объединены в одно целое и отражают стадийность внутрифирменного бизнес-планирования.
Таким образом, построение эффективной системы внутрифирменного бизнес-планирования рассматривается в рамках подхода, связывающего всю производственную цепочку - от поступления сырья до реализации продукта [1].
Принципиальная особенность предложенной схемы «от поступления сырья до реализации продукта» заключается в следующем: - общая концепция развития предприятия и построение системы внутрифирменного бизнес-
Система внутрифирменного бизнес - планирования
Генеральное целевое бишее-планирование
Стратегическое бишее-планирование
Тактическое бишее-планирование
Оперативное бишее-планирование
Лнали'5
и оценка внутренней и внешней среды предприятия
Определение стратегических целей
-
о
Стратегический анализ, определение альтернатив
ш
Выбор стратегии развития предприятия
Планирование программы сбыта
Планирование но
функциональным
Планирование производства
Система внутрифирменного бизнес-планирования
планирования определяется стратегическим планированием;
- ключевым моментом системы является главенство элемента «планирование результатов деятельности предприятия»;
- для детализации затрат должно о суще ствляться разделение элементов производственного и общефирменного бизнес-планирования. Согласно этой модели процесс внутрифирменного бизнес-планирования должен осуществляться в следующей последовательности:
- разработка стратегического плана развития предприятия;
- планирование результатов деятельности;
- планирование производственных элементов и внутрифирменных элементов на основе планирования ресурсного обеспечения и сравнения плановых и фактических показателей.
В случае выявления отклонений осуществляется регулирование, корректируются планы либо происходит воздействие на ситуацию для приближения ее к запланированным показателям. Чем ближе величины фактических показателей к планируемым, тем более детально проработан и достоверен план.
На основе анализа теоретических аспектов построения плановой системы и существующих систем бизнес-планирования формулируются принципы построения системы внутрифирменного бизнес-планирования предприятий:
- комплексный подход к системе бизнес-планирования;
- единство методов и инструментов бизнес-планирования на всех уровнях управления и стадиях жизненного цикла предприятия и продукции;
- совершенствование информационного потока план-факторного анализа;
- внедрение эффективных инструментов бизнес-планирования;
- регламентация системы бизнес-планирования, определение правил игры;
- эффективное распределение функций по единицам хозяйственной деятельности [2]. Реализация данных принципов позволяет
обеспечить конкурентоспособное развитие предприятия. как отмечалось, одним из основных элементов концепции реализации внутрифирменного бизнес-планирования является стратегическое планирование. На микроуровне это планирование
является основой взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений. Процесс внутрифирменного бизнес-планирования включает осуществление взаимосвязанных функций:
- целевая стратегия определения долгосрочных инициатив;
- организационная стратегия формирования бизнес-стратегических подразделений;
- функциональная стратегия в обосновании маркетинговых коммуникаций;
- аналитическая стратегия на основе ситуационного анализа;
- результатно-оценочная стратегия в обосновании приемов контроля результатов. Целевая стратегия определяется на основе изучения элементов генерального целевого бизнес-планирования: оценки макроокружения и перспектив реализации стратегии с учетом микросреды. кроме этого, стратегия заключается в определении и установлении долгосрочной ориентации предприятия на конкретный вид производственно-экономической деятельности и достижение соответствующего или планируемого рыночного позиционирования.
Комплексный подход как принцип построения системы внутрифирменного бизнес-планирования является специфической формой реализации системности внутрифирменного бизнес-планирования и применяется как способ структурирования целей и решений путем установления внутренней причинно-следственной взаимосвязи. В качестве параметрических данных наличия взаимосвязи используют косвенные аналитические показатели:
- качество менеджмента предприятия;
- философские критерии справедливости управления предприятием;
- качество политики управления бизнес-процессами;
- качество управления маркетинговой политикой;
- уровень интеграции внутрифирменного бизнес-планирования используется в фазе анализа системы стратегического бизнес-планирования для построения профиля предприятия. Второй принцип - единство методов и инструментов бизнес-планирования - это процессный подход как реинтеграция единичных операций в сводные или коллективные бизнес-процессы, ориентированные на результат, добавляющие ценность продукту для потребителя.
В этих условиях предприятиям необходимо отказаться от используемых организационно-операционных стереотипов, привычных пирамидальных структур и рационализировать их путем упрощения действующих производственных систем. Каждый продукт, услуга является результатом деятельности, набора последовательных действий, процессов, связанных с определенными затратами на их реализацию.
Процессный подход представляет собой цепочку структурированных и регламентированных видов и форм экономической деятельности, в которой посредством ресурсно-управляющего воздействия «входы» процесса преобразуются в «выходы», его результаты.
Анализируя как западную, так и отечественную литературу, можно отметить, что в настоящее время нет четкого определения понятия процессного подхода во внутрифирменном бизнес-планировании в его «классической» интерпретации. Многие подходы к оптимизации деятельности предприятия, такие как цикл PDCA Деминга, TQM, 6 сигм, PIQS, стандарты ISO серии 9000, реинжиниринг по Хаммеру и Чампи, понятие «процесс», используются в той или иной степени так же, как и «внутрифирменное бизнес-планирование» [2].
Основными преимуществами процессного подхода к бизнес-планированию можно назвать следующие:
- с позиции внутрифирменного бизнес-планирования построение «сквозных» моделей помогает понять суть важнейших производственных процессов и обозначить в них узкие места, а также определить рычаги воздействия;
- выстроенная на основе сквозных процессов система мотивации работников предприятия, центров ответственности может служить хорошим стимулом повышения производительности и положительного настроя коллектива;
- построение сквозных процессов позволяет лучше понять информационные взаимосвязи отдельных аспектов деятельности;
- процессный подход позволяет устранить или сгладить «функциональные барьеры», ориентировав участников процесса, входящих в различные подразделения, на достижение общего результата;
- применение процессного подхода, его внедрение обходится предприятию гораздо дешевле внедрения системного, «полного».
однако наряду с преимуществами процессно ориентированного внутрифирменного бизнес-планирования, построенного на сквозных бизнес-процессах, есть ряд проблем, возникающих при его реализации на практике. Основными из них считают распределение ресурсов и ответственности [3].
В соответствии с принципом единства методов и инструментов бизнес-планирования бизнес-процессы предприятия привязываются к функциональным подразделениям. Таким образом, не происходит противопоставления «функциональной» и «процессной» организации. В результате этого удается добиться:
- определения центров ответственности, отвечающих за результат и эффективность;
- однозначного определения границ процессов по входам и выходам;
- установления взаимодействия процессов в рамках сети процессов предприятия;
- полного регламентирования деятельности;
- возможности сертификации системы менеджмента качества на соответствие международным стандартам ISO 9000:2000.
Среди проблем, связанных с реализацией системного подхода процессного бизнес-планирования, необходимо отметить следующие:
- ограничение процессов рамками подразделений дает центрам ответственности самостоятельность в принятии решений. Соответственно сотрудники ориентированы скорее на выполнение плана своего подразделения, нежели на целевые задачи предприятия, поскольку основным потребителем результатов их труда является их начальник;
- по сравнению с управлением посредством выделения и оптимизации приоритетных сквозных процессов реакция системы на возможные изменения более замедлена;
- при внедрении системного подхода на предприятии возможна ситуация, когда процесс просто придумывается из названия функционального подразделения, которым он ограничен (например, есть отдел сбыта - будет процесс «Продажи», есть отдел материально-технического снабжения - будет процесс «Закупки» и т. п.). Соответственно начальник отдела (центр ответственности) автоматически переименовывается во владельца процесса. Например, В. кондратьев охарактеризовал подобную ситуацию следующим образом: «... раньше на складе хранили картошку, а теперь реализуют
процесс хранения» [2]. Из этого следует, что применение процессного подхода к системе внутрифирменного бизнес-планирования возможно только на предприятиях с высокой корпоративной культурой. Третий принцип внутрифирменного бизнес-планирования основан на план-факторном анализе. Это характеристика взаимосвязанных явлений с помощью простых количественных показателей. Она позволяет выстроить логическую цепочку влияния основных и косвенных факторов на развитие предприятия, оценить степень их влияния и выявить необходимые пропорции возможного изменения параметров для повышения уровня эффективности производства. Независимые показатели, характеризующие причину, называются факторными, а зависимые показатели, показывающие результат, называются следствием.
Суть план-факторного анализа сводится к выявлению уровня тесноты связи между фактическими (ресурсными) возможностями и прогнозными (вероятностными) ожиданиями. В системе внутрифирменного бизнес-планирования из множества связей выделяют: функциональную, жестко детерминированную и стохастическую (вероятностную). Функциональная и жестко детерминированная связь возникает тогда, когда значение факторного признака (объемные показатели производства -выпуск продукции) соответствует определенному расчетному значению результативного признака (объем выручки, прибыли, затрат и т. д.). Связь бывает стохастическая, когда каждому значению факторного признака (объем производства - затраты -стоимость энергоносителей - удаленность от мест добычи и т. д.) соответствует множество значений результативного признака, т. е. существует статистическое временное распределение [6].
Для системы внутрифирменного бизнес-планирования можно выделить основные этапы проведения план-факторного анализа:
- постановка цели план-факторного анализа. На данном этапе необходимо осуществить предварительную оценку потенциала предприятия;
- отбор факторов, определяющих результативные показатели бизнес-планирования. На этой стадии необходимо осуществить разделение всех потоков «доходов, расходов» по видам деятельности;
- классификация и систематизация факторов для обеспечения комплексности и системности к системе внутрифирменного бизнес-планиро-
вания и его влияния на результаты финансово-хозяйственной деятельности. На этой стадии осуществляется построение модели на условиях соответствия общей стратегии развития предприятия;
- определение уровня зависимости между факторами и результативными показателями;
- экономико-статистическое моделирование взаимосвязей результативных и факторных показателей;
- расчет степени влияния факторов на изменение величины результативного показателя;
- построение факторной модели (практика ее использования для управления системой бизнес-планирования).
Процедура отбора факторов в план-факторном анализе строится на основе теоретических и практических знаний о системе внутрифирменного бизнес-планирования. При этом следует исходить из условия, что исследуемые факторы являются комплексными. Но вместе с тем необходимо иметь в виду, что если комплекс факторов рассматривается как результирующий показатель без выделения определяющих причин, то результаты будут неточные. В анализе хозяйственной деятельности взаимосвязанное исследование влияния факторов на величину результативных показателей достигается с помощью их систематизации, что является одним из основных методологических вопросов этой науки [5].
Однако важным прикладным вопросом в план-факторном анализе является определение формы зависимости: функциональная она или стохастическая. В этом вопросе потребуются хорошее знание теоретических и практических аспектов, а также опыт использования экономико-статистического аппарата: сравнение параллельных и динамичных рядов, аналитических группировок, графический метод и др.
Приемы моделирования экономических показателей в системе внутрифирменного бизнес-планирования - это теоретическая база, построенная на знании экономико-математического инструментария с использованием определенного навыка осуществления сложных расчетов [6]. На последнем этапе план-факторного анализа реализуется практическое использование факторной модели для выявления резервов роста результативного показателя.
Стохастическое моделирование является углубленным детерминированным план-факторным анализом. При этом имеется три основных причины использования этой модели:
- необходимость в изучении уровня влияния единичных (случайных) факторов на всю совокупность. Построение жестко детерминированной модели является невозможным из-за малого количества факторов (уровень финансового левериджа, который определяется уровнем соотношения заемного и собственного капитала);
- необходимость изучения степени влияния случайных (разовых) факторов, которые невозможно группировать в жестко детерминированной модели;
- необходимость изучения объема влияния факторов, которые количественно выражены по-разному.
Стохастический подход в сопоставлении с жестко детерминированным в системе внутрифирменного бизнес-планирования требует наличия определенных условий использования:
- наличие совокупности по типам, видам, элементам;
- достаточный временной объем наблюдений за 3-5 лет;
- возможность случайной выборки наблюдений;
- однородность выборочного наблюдения (стадия, процесс, этап);
- использование специального экономико-математического аппарата.
Стохастические модели в системе внутрифирменного бизнес-планирования этапизированы по рангу влияния:
- качественный анализ служит для определения результативных и факторных признаков;
- предварительный анализ служит для проверки уровня однородности и исключения аномальных и случайных наблюдений, уточнения объема качественной выборки, установления экономических законов распределения;
- построение регрессионной модели осуществляется для уточнения перечня факторов, расчета параметрических балльных оценок с построением уравнения регрессии, подбора разнонаправленных вариантов моделей;
- оценка степени адекватности модели - это определение уровня существенности как в целом, так и по отдельным параметрам, проверка соответствия формализованных оценок заданным или ограничивающим условиям;
- экономическая транспонация и практическое
использование модели заключаются в определении уровня устойчивости и оценки практических свойств модели [7]. Четвертый принцип внутрифирменного бизнес-планирования непосредственно демонстрирует инструментарий бизнес-планирования. Выбор конкретных инструментов внутрифирменного бизнес-планирования зависит от особенностей предприятия и специфики задач, информационного обеспечения.
В научной и учебно-методической литературе представлены следующие основные инструменты внутрифирменного бизнес-планирования: PEST-анализ, SNW-анализ, матрицы угроз и возможностей (профиль среды), SWOT-анализ, методы портфельного анализа, матрица АДЛ, матрица Хофера, GAP-анализ и др. [4].
Пятый принцип внутрифирменного бизнес-планирования - регламентация системы бизнес-планирования, определение «правил игры». Суть принципа сводится к установлению единых корпоративных регламентов. Регламент - это документ, определяющий порядок взаимодействия подразделений и работников организации в рамках внутрифирменного бизнес-планирования. На практике используются различные наименования этих документов: регламент, стандарт, положение, инструкция, методическая инструкция, рабочая инструкция и т. п. В системе внутрифирменного бизнес-планирования все регламенты должны быть направлены на выполнение единой цели. Регламентация деятельности каждого из участников бизнес-процесса является следствием шестого принципа - эффективное распределение функций по единицам хозяйственной деятельности [7].
Особо следует сказать о том, что в современных условиях хозяйствования происходит недопонимание различий между внутрифирменным бизнес-планированием и бизнес-планом. Понятие «система внутрифирменного бизнес-планирования» гораздо шире. Во-первых, она является самообразующейся системой. А во-вторых, в этой системе управление реализуется с учетом динамики во времени. Бизнес-план в отличие от системы внутрифирменного бизнес-планирования чаще всего носит продуктовый характер и ориентирован на один процесс.
Система внутрифирменного бизнес-планирования направлена на обеспечение конкурентоспособного развития всего предприятия. Она реализуется на основе взаимодействия множества внутренних
и внешних экономических процессов, факторов и явлений, т. е. связывает всю производственную цепочку - от поступления сырья до реализации продукта с делегированием прав, обязанностей и ответственности.
Список литературы
1. Замков О. О. Математические методы в экономике. М.: Дело и сервис. 2006. 250 с.
2. Курбатова Л. П. Экономико-математические методы. Динамическое программирование, теория игр, сетевое планирование и управление. Волгоград: Волгоградское научное издательство. 2004. 120 с.
3. Минат В. Н. Финансовая система предпринимательства. М.: Финансы и статистика. 2006. 360 с.
4. НемировскийИ. Б. Бюджетирование: от стратегии до бюджета. М.: Вильямс. 2008. 400 с.
5. Терещенкова Е. В. Изучаем основы теории вероятностей, математической статистики и линейного программирования. Волгоград: Перемена. 2009. 85 с.
6. Финансовый менеджмент: теория и практика: учебник. М.: Перспектива. 2005. 350 с.
7. Шеремет А. Д., Негашев Е. В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. М.: ИНФРА-М. 2008. 600 с.
