CC BY
88
МЕТОДИКА ВНУТРИФИРМЕННОГО БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
М.Б. Шмырева, ассистент
Воронежский государственный технический университет, г. Воронеж
В статье рассмотрена методика внутрифирменного планирования, позволяющая интегрировать инструменты внутрифирменного планирования, а именно: системы сбалансированных показателей и бюджетирования
Изученный автором опыт постановки бюджетного управления на предприятиях показывает, что существует множество подходов к постановке систем бюджетирования, отличающихся количеством этапов, содержанием работ на каждом этапе, последовательностью проводимых операций в рамках бюджетного процесса, составом ключевых элементов процесса бюджетирования.
Особенностью данной методики является интеграция инструментов внутрифирменного планирования, а именно: системы сбалансированных показателей и бюджетирования. На большинстве предприятий в нашей стране бюджеты существуют оторвано от стратегии развития организации. Без «ясного видения» того, каким образом стратегия и цели организации взаимосвязаны как с бюджетом, так и с конкретными видами деятельности невозможно качественное управление бизнес-процессами предприятия.
Постановка бюджетирования может осуществляться как собственными силами, так и с привлечением консультантов. Основной минус участия консультантов в этой работе заключается в «размывании» ответственности между ними и работниками предприятия. Отрицательная же сторона внедрения бюджетирования собственными силами состоит в том, что сами сотрудники компании не заинтересованы в усилении контроля, к которому приводит введение системы бюджетов, следовательно, будут тормозить проект.
Бюджетирование реализуется на предприятии системой бюджетного управления. Система бюджетного управления состоит из большого числа элементов, каждый из которых имеет множество вариантов реализации, следовательно, количество сочетаний структурных элементов данной системы весьма значительно, что определяет сложность задачи проектирования и внедрения системы бюджетного управления.
Постановка системы бюджетирования начинается с системы стратегических показателей (ССП). Это обусловлено тем, что в цикле управления ССП реализует этапы постановки стратегических целей и разработки долгосрочных планов. Кроме того, в ходе разработки карты ССП определяются критерии и требования, которые ССП накладывает на подсистемы оперативного управления (в частности бюджетирования) как механизма реализации стратегии, а также опреде-
ляются показатели, от которых зависит деятельность предприятия, а значит и бюджеты.
Бюджетирование на предприятии предполагает, прежде всего, совершенствование информационных связей в существующей организационно-управленческой структуре. Организационная структура предприятия определяет функции отдельных подразделений и ответственность их руководителей. Потому именно организационная структура является отправной точкой для построения системы бюджетирования. Анализ организационной структуры и основных бизнес-процессов управления и планирования в ходе финансовой структуризации позволяет менеджменту компании задуматься над их более оптимальной организацией. Этапы формирование методики внутрифирменного бюджетирования представлено в таблице.
Таким образом, одним из ключевых элементов системы бюджетирования на этапе его постановки является разработка бизнес-модели организационной структуры, содержащей в себе описание направлений деятельности предприятия, функций, структурных звеньев и распределение функций внутри организации (управленческая инвентаризация).
Следующим этапом является выделение центров финансовой ответственности. Здесь разрабатывается бизнес-модель финансовой структуры предприятия, содержащей в себе схему центров финансового учета и их организационный состав.
На предприятии целесообразно создание бюджетного комитета (отдела) и назначение руководителя комитета (директор по бюджету, бюджетный координатор).
Бюджетный комитет (отдел) - это постоянно действующая группа менеджеров, которая занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность предприятия [1].
При подготовке бюджета необходимо не только учесть интересы руководителей всех подразделений компании, но и сбалансировать их таким образом, чтобы итоговый бюджет соответствовал стратегии компании. Методика внутрифирменного бюджетирования, включающая в себе систему сбалансированных показателей, помогает решать поставленную задачу. Описание всех звеньев должно производиться на одном и том же языке, понятном всем участникам про-
цесса управления: от акционеров до исполнителей. Общим для всех участников может служить система экономических и финансовых показателей деятельности, которые должны отвечать следующим требованиям:
• адекватность показателей, использованных в системе, и установленных между ними связей реальным процессами в деятельности предприятия, например процессам формирования доходов и расходования средств. Эта адекватность позволяет показатели ССП напрямую использовать при составлении бюджетов [2];
Описание этапов постановки
использование этой системы показателей для управления предприятием, что означает прогнозирование их значений, контроль процесса достижения установленных критериев и анализ их исполнения по окончании периода;
• использование некоторых показателей из этой системе в качестве нормативов деятельности, а некоторых - в качестве ориентиров (базы) для оплаты труда.
бюджетирования на предприятии.
Название этапа Цель этапа Действия
1. Подготовительный этап Корректировка организационной структуры, уточнение целей Пересмотр организационной структуры. Формирование миссии предприятия, выработка стратегии. Разработка системы сбалансированных показателей для предприятия
2. Формирование финансовой структуры предприятия Децентрализация управления - распределение финансовой ответственности между организационными звеньями. Формирование центров финансовой ответственности (ЦФО). Установление системы мотивации, стимулирующие за достижение бюджетных показателей.
3. Формирование бюджетной структуры Составление перечня бюджетов на предприятии, установление связи между ними. Определение содержание системы бюджетов
4. Формирование финансово-бюджетной структуры предприятия Определение ответственности каждого ЦФО за исполнение определенных бюджетов или отдельных бюджетных статей. Распределение бюджетов между ЦФО. Установление ответственных за составление, исполнение и анализ бюджетов или отдельных бюджетных статей.
5. Прогнозирование деятельности предприятия и составление бюджетов. Составление бюджета предприятия, соответствующего финансовой цели. Прогнозирование и планирование деятельности предприятия. Количественная увязка бюджетов.
6. Анализ исполнения бюджетов и принятие управленческих решений по его результатам. Оценка исполнения бюджета и корректировка бюджетов будущих периодов, тактики, стратегии и финансовых целей предприятия. Сбор информации о фактическом исполнении бюджетов, план-фактный анализ отклонений и факторный анализ исполнения бюджетов. Принятие решений об изменении тактики и стратегии предприятия. Корректировка бюджетов с различным горизонтом планирования.
7. Постановка управленческого учета на предприятии. Обеспечение предыдущих этапов корректной информацией Настройка системы управленческого учета на предприятии.
Бюджетное управление будет работать в том случае, если «рабочими» будут всего его этапы, т.е. аналогия с циклом управления.
Рассмотрим подробнее каждый из этапов методики внутрифирменного планирования. На первом этапе происходит корректировка целей, организационной структуры предприятия. Это необходимо для
того, чтобы на основе организационной структуры сформировать финансовую структуру предприятия. Кроме того, должна быть разработана система сбалансированных показателей. ССП должна разрабатываться так, чтобы зафиксировать все основные управляемые параметры объектов и направления бизнеса. Особенно важно контролировать затраты, чтобы
иметь возможность оптимизировать их величину, без потери качества.
Следующим этапом является формирование бюджетной структуры предприятия. На этом этапе рекомендуется провести обоснование и выбор бюджетных показателей, а также форм и методов прогнозирования и планирования. Далее требуется совместить финансовую и бюджетную структуры с тем, чтобы установить ответственность каждого центра финансовой ответственности за исполнение определенных бюджетов или отдельных бюджетных статей. Ответственность должна быть персонализирована для того, чтобы знать «с кого спрашивать».
На четвертом этапе составляются бюджеты и определяется периодичность их составления. Алгоритмы их разработки должны опираться на те исходные данные, которые на предприятии есть возможность получить. Для этих целей следует настроить систему управленческого учета, информация которого ляжет в основу и составления, и анализа исполнения бюджетов.
Следующим этапом следует организовать анализ исполнения бюджетов и принятия управленческих решений по результатам анализа. На заключительном этапе следует организовать анализ исполнения бюджетов и принятия управленческих решений по результатам анализа.
Регламентация процесса бюджетирования имеет важное значение, так как при этом определяется информация для составления бюджета, сроки предоставления этой информации и ответственные за это лиц, производится регламентация на уровне должностных инструкций, места каждого исполнителя в системе составления основного бюджета.
Кроме того, проблема информационной базы бюджетирования пересекается с организационными вопросами. Для составления бюджета необходимо большое количество первичной информации, которая существует в разрозненном виде в различных подразделениях. Результатом является разработка графика документооборота. Необходимо увязать все процедуры и регламенты бюджетирования, усилия отдельных структурных подразделений на различных уровнях управления по составлению бюджетов в единый управленческий контур.
Постановка бюджетного управления и его последующее функционирование воплощаются конкретными людьми. На разных этапах бюджетного цикла задействованы разные сотрудники, каждый из которых должен понимать, каковы его задачи и цели и какие действия он должен предпринять для их решения и достижения.
В заключении хотелось бы отметить, что рассмотренные этапы методики внутрифирменного бюджетирования позволяют построить систему бюджетирования на предприятии. Данный подход не связан с отраслевой принадлежностью предприятия, что разрешает его применять на предприятии любой отрасли. Но внедрить подобную систему непросто -таким новшествам будут сопротивляться работники компании. Преодолеть такое сопротивление можно только благодаря продуманной системе мотивации, увязав премии руководителей центров финансовой ответственности с конкретными показателями, характеризующими качество исполнения ими же созданных бюджетов
Литература
1. Хореев А.И. Бюджетное управление бизнес-процессами на предприятиях мясной промышленности / А.И. Хореев, М.С, Кузьмина, Ю.В. Умывакин; Воронеж. гос. технол. акад. Воронеж, ИСТОКИ. -2006. 192 с.
2. Бюджетирование: шаг за шагом / Е. Добровольский, Б. Карабанов, П. Боровков, Е. Глухов, Е. Бреслав. СПб: Питер, 2009. 448 с., ил.
3. Хан Д. , Хунгенберг Х. ПиК. Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга: Пер. с Нем. / под ред. Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича и др. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 928 с.
® (0732) 43-76-67
Ключевые слова: бюджет, система сбалансированных показателей, методика внутрифирменного бюджетирования
