CC BY
60
Такими мероприятиями в 2007 г. являлись:
• тренинг для сотрудников на базах отдыха;
• туристический слет в Алексеевском лесу;
• поездка в альплагерь «Таймази»;
• культурные мероприятия для сотрудников (эстафета 9 Мая, праздничное
шествие на День города);
• дополнительная форма поощрения - посещение боулинга, кинотеатра -
все это повышает не только уровень мотивации и производительности персонала,
но и позитивный имидж предприятия в целом.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Алесинская Т.В., Юрко Т.С. Тезисы доклада «Управление инновационной деятельностью предприятия» / Сборник тезисов докладов XI Международной научно-практической конференции «Системный анализ в проектировании и управлении». - СПб, 2007.
2. ГолубковЕ.П. Система маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. 2005. № 3.
3. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 5.
4. Ленсколд Джеймс. Рентабельность инвестиций в маркетинг. Методы повышения прибыльности маркетинговых кампаний. - СПб.: Питер, 2005.
5. Лобанов Д. Внутренний маркетинг персонала в российских компаниях. 2007. - М., (http://www.klerk.ru/boss/795927).
6. Николаева О. Внутрикорпоративный РЯ: дань моде или способ выживания компании // Мотивация и оплата труда. 2006. № 4.
7. Соловьева Ю.П. Концепция внутреннего маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. 2005. № 4.
УДК 519.7:004.4
Н.Н. Бричеева
ПОСТРОЕНИЕ МОДЕЛИ BSC ОРГАНИЗАЦИИ И ЕЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ НА ОСНОВЕ МЕТОДА АНАЛИЗА ИЕРАРХИЙ
Целью исследований является формирование модели BSC (Balanced Score Card) [1], позволяющей автоматизировать стратегическое планирование при управлении организацией и ее подразделениями для реализации миссии организации через достижение поставленных стратегических целей. В основу положен Метод Анализа Иерархий - МАИ (Analytic Hierarchy Process - AHP), развитый Т. Саати [2]. Представляя иерархию стратегических целей и характеризующих степень их достижимости как холархическую структуру, данный метод позволяет определить на основе суперматрицы для ключевых показателей эффективности KPI (Key Performance Indicator) причинно-следственные связи стратегических целей и показателей, задавая их взвешенными графами. Учитывая требования связности графов, может быть решена и дополнительная задача, состоящая в выборе из предварительных множеств ключевых показателей эффективности KPI для каждой стратегической цели тех из KPI, которые имеют наибольшее влияние друг на друга, т. е. наибольшие Предельные Абсолютные Приоритеты ПАП и Предельные Относительные Приоритеты ПОП (в терминах МАИ).
Формализованная модель BSC организации и ее подразделений
Формализованная модель BSC организации [3] в целом включает в себя следующие элементы:
1. Существенные параметры - K ключевых показателей эффективности KPI (Key Performance Indicator) P1,P2,...,Pk, характеризующих степень достижимости N стратегических целей CbC2,...,CN. Причем для каждой стратегической цели Ck за-
N
даны соответствующие ей показатели Pk1 ,Рк2,...,Рк„к, где пк- их число и ^nk = K ,
k=1
и их целевые значения Pk1opt,Pk2opt,.,Pknkopt.
2. Причинно-следственные связи между ключевыми показателями эффективности РЬР2,...,РК и стратегическими целями CbC2,...,CN, представленные хо-лархическими структурами и задаваемые:
а) результирующими приоритетами стратегических целей
Cj , Cj Cj Cj ч . ——
0 J = (о/, ffl^,..., 0Nj), J = 1, N;
б) взвешенной соответствующими результирующими приоритетами страте-
- Cj ( Cj Cj Cj ч . „
гических целей 0 = (Qj ,02 ,•••,®nJ, J = 1,N суперматрицей приоритетов
показателей вида:
Cl
P P
с,
Cn
Pll
P,
W = с,
W 11 W 12 W 1N
W 21 W 22 W 2N
W N1 W N2 W NN
с P
N2
Pn
где у-блок задает влияние всех показателей стратегической цели С, на показа-
тели стратегической цели С/.
Wj =
wi-
w,J.
wi.
wi.
w„
При «разворачивании» BSC организации в целом «сверху-вниз», т.е. по подразделениям организации, для каждого из подразделений организации строит-
P
In
P
21
e
P
2n
P
N1
N
ся своя формализованная модель BSC (рис.1). Разработку BSC рекомендуется выполнять не более чем до предпоследнего уровня управления организацией.
Подразделение 2-го уровня
Стратегические цели СЬС2,... См организации.
Ключевые показатели эффективности РЬР2,... Рк организации и их целевые значения Р1ор‘,Р2ор‘,.Ркор‘. Причинно-следственные связи между ключевыми показателями эффективности Р1,Р2,. Рк и стратегическими целями С1,С2,. См организации, представленные холархическими структурами
Ключевые показатели эффективности РЬР2,...РК и их целевые значения
Р1 opt pr^pt PK^Pt
Ключевые показатели эффективности подразделения первого уровня PuA2>- Р1,К и их целевые значения
Р opt р opt р opt Р 1,1 ,Р 1,2 ,.р 1,К .
Причинно-следственные связи между ключевыми показателями эффективности P1,1,P1,2,.P1,k
Ключевые показатели эффективности подразделения первого уровня PuA2,...Р1К и их целевые значения
opt opt opt
Р 1,1 ,Р 1,2 ,.р1,К .
Ключевые показатели эффективности подразделения второго уровня P2,1,P2,2,. Р2,К и их целевые значения
opt opt opt
Р2,1 ,Р2,2 ,.р2,К .
Причинно-следственные связи между ключевыми показателями эффективности P2>1,P2>2,. Р2,К
Детализация вниз
Рис. 1. Структура системы стратегических целей и показателей
Обобщенная формализованная модель BSC i-го подразделения организации включает в себя следующие элементы.
1. Существенные параметры - K ключевых показателей эффективности KPI (Key Performance Indicator) Pi1,Pia,-,Pi^K., характеризующих степень достижимости целевых значений показателей i-го подразделения организации
р oPt р °pt: р °pt:
P i,1 ,P 1,2 ,■■■,“ i,Ki .
2. Для каждого показателя Рik заданы соответствующие ему показатели (i-l)-ro подразделения организации PI-1,k,1,Pi-1,k,2, — ,Pi-1,k,Bi, где пк - их число и
Ki-1
х Щ = Ki , и их целевые значения Pi-i,k,iopt,Pi_i,k,20pt, — ,Pi-i,k,n°pt. к=1
3. Причинно-следственные связи между ключевыми показателями эффективности Pi-1,1,Pi-1,2, — ,Pi-1,Kl-1, представленные холархическими структурами и задаваемые:
а) результирующими приоритетами показателей i-го подразделения организации Pi,i,Pi,2, — ,Pi-i,Ki- roi = (raj,ю2,...,roK,), j = 1,N ;
б) взвешенной соответствующими результирующими приоритетами показателей i-го подразделения организации го1 = (roj, ro2,..., roK ) суперматрицей приоритетов показателей (/'-1)-го подразделения организации вида:
P,
P.-U Pi-1.1.1 Pi,l Pi-1,1,2 P — 1 i—1,1,2 P i —1,1,П1 P P Ai—1,Ki,1 Ai
P W = i-1АП1 Г w 11 W 12 ••• W 1 1Ki
W V V21 W 22 ••• W 2Ki
Pi-1,Ki ,1 W VV Ki1 W Ki 2 1 W
P
1-1,K, ,n^
где i j-блок задает влияние показателя P,,- на показатель Pj
1 w-2 . Jn .. wi1J
W- = 1J wi2 wi2 . Jn .. wi2-
*=n £ 1 ¿П w Д *=П w
2. Основные и вспомогательные задачи построения модели BSC организации и ее подразделений
2.1. Определение миссии организации и ее стратегических целей
В результате групповой работы руководством предприятия должна быть сформулирована миссия организации. На основе PEST-анализа или SWOT-анализа результатов проведенного анализа должны быть определены N стратегических целей СЬС2,...,CN и, возможно, характеризующие степень их достижимости существенные параметры - K ключевых показателей эффективности KPI (Key Perform-
ance Indicator) PbP2,...,PK, причем для каждой стратегической цели Ck заданы со-
N
ответствующие ей показатели Pk1,Pk2,...,Pk„k, где пк - их число, ^пк = K и их це-
k=1
левые значения PHopt,Pk20pt,- • -,Pknk°pt-
2.2. Построение причинно-следственных связей стратегических целей и ключевых показателей эффективности KPI (Key Performance Indicator)
Принципиальные требования к алгоритмам выявления причинно-следственных связей задаются следующими условиями построения:
• первоочередной выбор вершин с наибольшими предельными абсолютными приоритетами ПАП;
• окончательное количество nk показателей Pk1,Pk2,.,Pknknew для каждой стратегической цели Ck не превышает 4-5, а общее количество Knew показателей P1,P2,.,PKnew около 25;
• количество ребер является минимальным, причем должен осуществляться первоочередной выбор ребер с наибольшими относительными приоритетами ПОП взаимного влияния стратегических целей и показателей при условии связности ориентированных взвешенных графов, задающих причинно-следственные связи между стратегическими целями CbC2,...,CN и соответствующими им показателями PbP2,...,PK.
2.3. Оценка количественных значений текущих и целевых значений ключевых показателей эффективности KPI (Key Performance Indicator)
При оценке количественных значений текущих значений ключевых показателей эффективности P1°,P2°,.,Pk° требуется выполнить их нормирование с целью перехода к безразмерным неотрицательным величинам, что необходимо для дальнейших этапов формализации модели BSC.
Для выполнения преобразований вида
„ P,0 - P0 min —
Pi =—0----------------------0-, i = 1, K
P, max - P, min
необходимо определить значения Pf max и Pf min, i = 1, K .
Возможны два разных подхода:
• выбор максимального и минимального возможных значений для каждого показателя Pf, i = 1, K ;
• выбор максимального и минимального значений из значений каждого показателя Pf, i = 1, K среди элементов всего множества значений показателей для данной организации и L организаций конкурентов: {Pf, Pf1,., P,ol}.
В последнем случае также возможно решение дополнительной задачи, состоящей в одновременном определении Pfmax и Pf min, i = 1, K , и нормировании значений показателей Pi0,P20,...,Pk0 Задача может быть также решена с использованием Метода Анализа Иерархий.
При оценке количественных значений целевых значений P1opt,P2opt,...,Pkopt нормированных ключевых показателей эффективности Pj ,P2,...,Pk также возможны разные подходы:
• выбор в качестве P°pt, i = 1, K полученных ранее значений Pfmax или Pf min, i = 1, K ;
• определение целевых значений P°pt, i = 1, K при выполнении стратегического планирования на основе прямого и обратного процессов планирования Метода Анализа Иерархий - МАИ;
• определение целевых значений P°pt, i = 1, K путем прогнозирования на основе модели BSC с учетом результатов прогнозирования методами нейронных сетей.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - М.: Олимп-Бизнес, 2006. - 320 с.
2. Саати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий. - М.: Радио и связь, 1993.
3. Бричеева Н.Н. Интеллектуальная поддержка процесса стратегического планирования на основе концепции BSC // Российский экономический интернет-журнал, 2007. -http://www.e-rej.ru/Articles/2007/Bricheeva.pdf.
УДК 681.3
Т.В. Корсакова
УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ КАК ФАКТОР РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ ОБУЧЕНИЯ В УСЛОВИЯХ ПЕРЕХОДА К НЕПРЕРЫВНОСТИ ОБРАЗОВАНИЯ
Реализация мер, обеспечивающих динамичное развитие страны и повышение конкурентоспособности национальной экономики на основе инвестиций в человеческий капитал, необходимость создания условий для самореализации граждан, определяют социальный заказ общества системе образования - «непрерывное образование личности в течение всей жизни». Доминанта цели этого заказа - формирование личности, способной полноценно жить в эпоху перемен, т.е. способной к творческим преобразованиям, способной находить механизмы устойчивого развития для себя лично и для сообщества, к которому она принадлежит. Институты образования вместо традиционного удовлетворения спроса на рабочую силу вынуждены ориентироваться на технологии будущего, на объекты исследований и стратегические планы послезавтрашнего дня. Уточнение целей, путей и факторов реализации непрерывного образования приводит к пониманию, что вертикальная интеграция между ступенями образования, внутри- и междупредметная интеграция определяются наличием интегративных факторов развития качеств личности, которые «вне времени» определяют место человека в социуме в течение всей его жизни.
Грядущая стадия развития общества характеризуется созданием инновационных систем и процессов, которые поддерживают инновационную деятельность. Изменяется не только характер потребностей личности (появляются новые), но изменяется их роль в структуре личности. Ситуация неизбежного выбора обуславливает деятельность, связанную с преодолением неопределенности. Развитие личности уже не может пониматься лишь как адаптация к рутинному труду и определенной мере удовлетворения потребностей, но и как освоение и создание новых форм трудовой деятельности, развитие способности выносить суждения и предпринимать различные действия, развитие различных механизмов жизнетворчества. Появляется новая потребность, тесно связанная с понятием «риск». Для успешного существования в условиях рыночной экономики специалисту необходимо решать-
