Порядок анализа и методы оценки текущего состояния туристской фирмы………………………………………………………. . . Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

/V ТЕОРИЯ И ТЕХНОЛОГИИ СФЕРЫ УСЛУГ

УДК 338.48 ББК 65

ПОРЯДОК АНАЛИЗА И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ ТУРИСТСКОЙ ФИРМЫ

*

Ю.Н. Абабков, И.Г. Филиппова

Санкт-Петербургский государственный университет

сервиса и экономики (СПбГУСЭ) 192171, Санкт-Петербург, ул.Седова, 55/1

Оценка действующих стратегий осуществляется в зависимости от получаемых результатов, которые могут выражаться через показатели эффективности деятельности туристской фирмы. Процедуре оценки предшествует определенный порядок формирования групп показателей:

1. Выделение показателей внешней и внутренней эффективности стратегии.

Внешняя эффективность стратегии отражает уровень соответствия деятельности туристской фирмы требованиям среды (насколько эффективно поведение последней на рынке) и обычно выражается через показатель достижения целей.

Внутренняя эффективность стратегии иллюстрирует результаты изменений, произошедших в процессе преобразования ресурсов в продукт (насколько эффективны идущие внутри предприятия процессы, во многом определяющие издержки производства), и выражается через показатели экономичности. Может сложиться ситуация, когда внутренняя эффективность высока (процессы преобразования высоки), а внешняя эффективность мала (спрос на продукт небольшой);

2. Использование общесистемных и частных показателей: показателей достижения результатов и показателей состояния системы;

3. Дополнение экономических показателей эффективности поведенческими показателями организации;

4. Использование ситуационного подхода к отбору критериальных показателей.

* Абабков Юрий Николаевич, доктор философских наук, профессор;

Филиппова Инга Георгиевна, кандидат исторических наук, доцент. Тел.: (812) 786-32-24; e-mail: [email protected]

Показателями, характеризующими действующие стратегии, могут

быть:

• результативность организации - степень достижения поставленных перед ней целей;

• экономичность - степень использования ресурсов;

• прибыльность - соотношение между доходами и издержками;

• продуктивность, выраженная через рентабельность;

• изменение (увеличение или уменьшение) доли рынка и др.

Анализ этих показателей дополняется оценкой основных областей

бизнеса и характеристикой проектов, осуществляемых фирмой и имеющих наибольшее значение.

Основу подобной оценки составляют данные, характеризующие «силу бизнеса» и получаемые путем анализа конкурентных позиций предприятия.

Состав показателей оценки стратегии зависит от вида стратегии и ее конкретного содержания.

При оценке стратегии следует отличать собственную оценку (как оценку качества запланированных действий) от успешности ее реализации (как оценку комплекса условий по осуществлению запланированных действий). Можно предположить, что действующая стратегия сама по себе заслуживает высокой оценки, однако в ходе ее реализации организации не удалось добиться необходимых изменений (например, в результате слабой организации управления были нарушены запланированные сроки перехода на новые туры и т.п.).

Важно осуществить анализ потенциала туристской фирмы.

Анализ потенциала должен включать все сферы деятельности туристской фирмы:

• менеджмент;

• маркетинг;

• технологию производства;

• персонал;

• финансы;

• организационную культуру.

Задача анализа заключается в изучении факторов, влияющих на

деятельность организации и определяющих ее состояние. При этом в центре внимания должны быть следующие основные факторы:

• менеджмент: организационная структура, функциональное и

иерархическое разделение труда, централизация и децентрализация, соотношение между линейным и функциональным руководящим,

методы и порядок принятия основных решений, организация системы контроля за исполнением решений, управленческие информационные системы, организация системы коммуникаций, стиль управления,

квалификация и профессиональные способности высшего менеджмента, система стратегического планирования;

• маркетинг: применяемые концепция и стратегии, рынки (размеры, собственная доля, конкуренты), потребители, товар, ценовая политика, каналы распределения, организация сбыта, торговая агентура, торговые издержки, послепродажное обслуживание, состояние и организация информационного обеспечения, рекламная деятельность;

• технология производства: состав кадров, их квалификация и

компетентность, производственные подразделения (количество, специализация, мощности), тип применяемой технологии, тип и состояние основных фондов, организация обслуживания и планирования, контроль качества, основные поставщики и их надежность, состояние безопасности, производительность, прямые издержки производства услуг;

• персонал: структура, степень мастерства, условия найма, политика комплектования кадров и их текучесть, обучение и повышение квалификации сотрудников, системы оценки персонала, оплаты труда и ее мотивации;

• финансы: состав и структура персонала, финансовое «здоровье» и стабильность, источники и величина финансовых ресурсов, прибыль и ее использование, движение денежной наличности, планирование финансов, состояние отчетности, учет замечаний ревизоров;

• организационная культура: ценностные приоритеты, стандарты

поведения и традиции, мировоззренческие особенности руководителей, философия менеджмента.

Источниками информации служат документация предприятия и суждения экспертов.

Рассматривая результаты анализа использования потенциала организации и анализа конкурентов, можно выявить относительные преимущества организации (турфирмы) в конкуренции.

Выявление относительных преимуществ туристской фирмы происходит по следующей схеме. Например, ближайшими конкурентами фирмы Х являются фирмы N и М, которые предлагают схожие туры.

Сравниваемые характеристики фирм Х и М и их оценки представлены в табл.1.

Туристская фирма Х занимает среднее положение, уступая фирме М и опережая фирму N.

По сравнению с N фирма Х занимает более предпочтительные позиции по всем характеристикам, кроме системы сбыта. Но она уступает фирме М по всем позициям, кроме сроков и качества исполнения услуг.

Проведем сравнение фирмы Х с фирмой М. Как следует из табл.1., Х уступает своему конкуренту 55 баллов. У нее относительно слабые по

сравнению с фирмой М позиции в отношении цены товара, менеджмента и системы сбыта.

Фирма М добилась преимущества за счет экономии на масштабах и лучшей организации управления. Для фирмы Х наиболее актуальна проблема снижения цены товара.

Таким образом, выявив относительные преимущества организации и конкуренции, можно затем составить перечень ее сильных и слабых сторон.

Различают две группы факторов, обеспечивающих организации конкурентные преимущества, - это превосходство в ресурсах (более высокое качество, низкие цены и др.) и лучшее мастерство, умение (связанное с эффективностью выполнения всех видов деятельности организации, работой всех ее служб).

Таблица 1

Построение профиля конкурентных преимуществ (недостатков) турфирмы «Х»

Превосходство в ресурсах и лучшее мастерство позволяют фирме предлагать потребителям товары и услуги широкого ассортимента, более высокого качества и по значительно более низким ценам, чем конкуренты, добиваясь преимуществ. Достигнутые преимущества дают возможность занять более прочные позиции на рынке, обеспечивать рентабельность выше средней по отрасли, что в свою очередь будет способствовать дальнейшему развитию сильных и устранению слабых сторон организации.

Для проведения такого исследования используется метод, получивший название SWOT - анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, результаты которого могут использоваться при оценке конкурентоспособности, конкурентного потенциала и при определении круга стратегических вопросов, стоящих перед организацией.

Анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней или внутренней среде организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов сила, слабость, возможности и угроза) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей.

Сильными сторонами организации следует считать:

• наличие необходимых финансовых ресурсов;

• умение профессионально вести конкурентную борьбу;

• статус признанного лидера;

• полноценное использование производственного и маркетингового эффектов масштаба и освоения;

• наличие собственных технологий;

• относительно низкие затраты;

• эффективная реклама;

• навыки осуществления продуктовых инноваций;

• надежный, профессиональный менеджмент;

• эффективные производственные мощности и т.д.

Слабыми сторонами организации могут быть:

• отсутствие четкой стратегии;

• устаревшие производственные мощности;

• низкая прибыльность;

• отсутствие требуемых навыков и профессионализма;

• наличие проблем управления операциями;

• отставание в обновлении товара (например, в разработке новых маршрутов);

• слишком узкая продуктовая линия;

• неблагоприятный или недостаточно сформировавшийся имидж;

• слабые каналы сбыта;

• высокая по отношению к конкурентам удельная себестоимость и т.д.

К возможностям фирмы относятся:

• обслуживание дополнительных групп потребителей;

• выход в новый рынок или сегмент;

• расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов;

• связанная диверсификация;

• вертикальная диверсификация;

• падение торговых барьеров, затруднявших доступ к привлекательным международным рынкам;

• благодушие и успокоенность конкурентов;

• увеличение темпов роста рынка и т.д.

Угрозами следует считать;

• вхождение на рынок мощного конкурента;

• рост продаж товаров;

• снижение темпов роста рынка;

• неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;

• спад в экономике;

• протекционистские меры, принимаемые правительствами иностранных государств по защите собственных производителей;

• изменения во вкусах и предпочтениях потребителей;

• неблагоприятные демографические изменения и т.д.

Для туристкой фирмы К, например, результаты Б^ОТ-анализа могут быть следующими.

Б - сильные стороны.

1. Фирма К с начала своего существования разрабатывает четкую стратегию действий на ближайший год. Тщательно оценивая каждый шаг, она смогла добиться успеха.

2. За время пребывания на туристском рынке фирма К стала лидером среди туроператоров за счет четко спланированной работы персонала, особенно отдела маркетинга, и широкой сети агентств.

3. В фирме работают квалифицированные кадры - каждый сотрудник имеет высшее образование в области туризма или опыт работы в туристском бизнесе.

4. Большое внимание руководство фирмы уделяет работе маркетингового отдела, исследования которого помогают находить потенциальных покупателей, разрабатывать туры с учетом всех пожеланий клиентов, выделять из основной программы те туры, которые пользуются наибольшим спросом у потребителей, и повышать их качество, не увеличивая стоимости путевки.

5. Для фирмы характерны тщательно налаженная технология работы с агентствами, а также высокие комиссионные.

6. Сотрудничество с языковыми центрами по всему миру в течение длительного времени привело к тому, что фирма «К» зарекомендовала себя как надежный партнер.

7. Фирма обеспечивает свои агентства рекламными каталогами, тарифными буклетами, видеороликами и т.д. Кроме того, при публикации своей рекламы в массовых газетах, ссылается на эти агентства.

W - слабые стороны.

1. Количество региональных агентств недостаточно, хотя число агентств постоянно увеличивается.

2. У фирмы К узкая продуктовая линия (только обучение), в то время как многие другие туристские фирмы предлагают также путешествия с целью отдыха.

О - возможности.

1. Переход на продажу групповых туров не только через

центральные, но и через региональные агентства.

2. Расширение продуктовой линии.

3. Повышение качества туров за счет совершенствования

программы, маршрута, оформления выездных документов, улучшения работы обслуживающего персонала принимающей стороны.

4. Увеличение количества реализуемых путевок, повышение прибыли.

5. Подключение всех региональных агентств фирмы к сети

Интернет для удобного бронирования туров, постоянной, более оперативной и надежной связи фирм и передачи необходимой информации. Подключение к Интернету позволит данной фирме усилить контроль за работой агентств, обеспечить более качественное обслуживание ими клиентов.

Т - угрозы.

1. Падение объемов реализации услуг в связи с изменением вкусов

потребителей.

2. Изменение курса валют.

3. Общий спад в экономике России.

4. Введение новых законов о туристской деятельности (увеличение стоимости лицензии на право заниматься выездным туризмом, обязательная стандартизация и т.д.), повышение налогов, изменение политической и экономической ситуации как в России, так и за рубежом.

5. Усиление конкуренции со стороны существующих фирм.

Изменения ситуации во внешней и внутренней средах находят

различное отражение в блоках SWOT-анализа разных фирм.

Рассмотрим результаты анализа сильных и слабых сторон фирмы Б, возможностей и угроз для нее.

Б - сильные стороны.

1. Основное преимущество фирмы Б - отношение всего персонала (от руководителей до рядового служащего) к туризму как к сложному производственному процессу, а к фирме - как предприятию по производству и реализации турпродукта высокого качества.

2. Наличие собственных технологий (весь производственный процесс разбивается на элементарные составляющие, т.е. разрабатывается реальная схема функционирования производства, его модель, направления развития и система автоматизации).

3. Персональная ответственность каждого конкретного сотрудника за тот или иной участок работы, любовь к своему делу.

4. Наличие необходимых финансовых ресурсов (в том числе нераспределенная прибыль).

5. Умение профессионально вести конкурентную борьбу (фирме удалось добиться значительных успехов благодаря четко спланированной и отлаженной работе кадров и широкой сети агентств).

6. Полное использование производственного и маркетингового эффекта масштаба.

7. Наличие хорошо обученных, высококвалифицированных кадров (большинство сотрудников фирмы имеет немалый опыт работы в сфере туризма).

8. Эффективная реклама (издание собственных каталогов, соответствующих лучшим зарубежным аналогам, что является неотъемлемой частью работы туроператора; размещение большого объема рекламы в газетах, специализирующихся в области туризма).

W - слабые стороны.

1. Постоянный рост числа фирм-конкурентов. В связи с этим фирме Б приходится изыскивать новые пути привлечения клиентов, что ведет к дополнительным затратам.

2. Работа с большим количеством мелких агентств.

О - возможности.

1. Увеличение количества региональных агентств.

2. Расширение сети франчайзинговых агентств и качественное преобразование региональной дилерской сети, переход от работы с большим количеством мелких агентств к сотрудничеству с агентствами, работающими стабильно и качественно.

3. Совершенствование технологии продаж, обучение кадров на семинарах, оказание помощи агентствам в развитии технической базы.

4. Предоставление широкого спектра дополнительных услуг, включающих продажу авиабилетов отечественных и иностранных авиакомпаний, оформление визовых услуг.

5. Обслуживание транзитных пассажиров с предложением полного

комплекса услуг: от традиционных встреч и проводов в аэропорту,

бронирования мест в лучших гостиницах, аренды автомобилей до индивидуальной экскурсионной программы по историческим местам и музеям.

6. Увеличение количества реализуемых путевок в зимние периоды, повышение прибыли.

7. Предложение новинок к началу сезона (исходя из пожеланий клиентов, выявленных в процессе маркетинговых исследований).

Т - угрозы.

1. Основные конкуренты фирмы, как и прежде, - крупные туроператоры.

2. Нестабильная политическая обстановка в стране в период экономических реформ.

3. Появление на рынке более сильного конкурента

4. Неблагоприятные изменения темпов роста валют.

Технология проведения SWOT-анализа предусматривает использование разных способов предоставления информации, в том числе с помощью составления таблиц и матриц, общий вид которых приведен на рис.1.

С левой стороны матрицы вписываются все выявленные ранее сильные и слабые стороны, в верхней части - возможности и угрозы.

В матрице образуются четыре поля, в каждом из которых рассматриваются парные комбинации и выбираются те, которые будут применены при разработке стратегий.

Возможности 1. Выход на новые рынки. 2. Расширение производства. 3. ... Угрозы 1. Появление новых конкурентов. 2. Замедление роста рынка. 3. ...

Сильные стороны 1. Имеется портфель проектов. 2. Совершенная технология. 3. ... I Сильные стороны и возможности II Сильные стороны и угрозы

Слабые стороны 1. Нехватка оборотных средств. 2. Уход с предприятия квалифицированных кадров. 3. ... III Слабые стороны и возможности IV Слабые стороны и угрозы

Рис.1. Матрица SWOT-анализа

Поле I служит для записи стратегий, при разработке которых использовались сильные стороны фирмы для реализации возможностей, появившихся на рынке.

Поле II - для стратегий, использующих сильные стороны для устранения угроз.

Поле III - для стратегий, минимизирующих слабые стороны фирмы при использовании возможностей ситуации.

Поле IV - для стратегий, минимизирующих слабые стороны фирмы и угрозы, появившиеся во внешней среде.

Задача SWOT-анализа состоит в предоставлении специалисту всей необходимой информации для определения возможных стратегий и их комбинаций.

Дальнейшие действия разработчика должны состоять в сжатии объема информации, выделении наиболее существенных факторов и формулировке основных проблем фирмы. При этом необходимо принять во внимание, что анализ макроокружения, потенциала, конкурентов, выявление сильных и слабых сторон фирмы основаны на использовании данных, отражающих настоящее и прошлое состояние. Для разработки стратегий этого недостаточно, поскольку далеко не все изменения могут быть установлены на основе экстраполяции, поэтому необходима информация о тенденциях развития рыночной ситуации. Имея прогнозы развития ситуации, а также представляя современное состояние фирмы, ее ближайшее окружение и зная способы решения текущих задач, можно выявить проблемы, с которыми она столкнется в будущем.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.2.). Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточное количество ресурсов. ______________________________________________

Сильное влияние Умеренное влияние

Малое влияние

Высокая ПОЛЕ «ВС»

вероятность

вероятность

Средняя ПОЛЕ «СС»

ПОЛЕ «ВУ»

ПОЛЕ «СУ»

ПОЛЕ «ВМ»

ПОЛЕ «СМ»

с

ы

Низкая

вероятность

ПОЛЕ «НС»

ПОЛЕ «НУ»

ПОЛЕ «НМ»

Рис.2. Матрица возможностей

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис.3). Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

А

н

О

О

X

н

«

о

Л

&

03

«

о

о

м

со

о

Л

и

к

к

сЗ

со

К

ч

сЗ

Л

Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние «Легкие ушибы»

Высокая вероятность ПОЛЕ «ВР» ПОЛЕ «ВК» ПОЛЕ «ВТ» ПОЛЕ «ВЛ»

Средняя вероятность ПОЛЕ «СР» ПОЛЕ «СК» ПОЛЕ «СТ» ПОЛЕ «СЛ»

Низкая вероятность ПОЛЕ «НР» ПОЛЕ «НК» ПОЛЕ «НТ» ПОЛЕ «НЛ»

Рис.3. Матрица угроз

Угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК», «СР», представляют очень большую угрозу для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК», «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и

ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, и следует внимательно отслеживать их развитие, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Оценку способности фирмы приносить прибыль на вложенный капитал не ниже заданной (уровень для сравнения задается и обосновывается в процессе анализа) можно проводить на основе сопоставления издержек (фирмы и конкурентов), так как цены на готовые товары/услуги известны. Для того чтобы провести сопоставление издержек, необходимо:

• составить дерево затрат;

• собрать информацию о затратах конкурентов;

• провести сравнение и сделать выводы.

Точность оценки будет ограничиваться главным образом достоверностью информации о затратах конкурентов.

Оценивать конкурентный потенциал туристской фирмы (возможность сохранять существующую конкурентоспособность в будущем) можно по-разному, например, использовать численные оценки на базе аддитивной функции с весовыми коэффициентами, где переменные - факторы, повышающие или понижающие значение данного показателя. В качестве факторов, повышающих конкурентный потенциал, могут выступать:

• высокая рыночная доля;

• положительная динамика рыночной доли;

• тщательно разработанная и последовательно реализуемая стратегия;

• высокий рейтинг фирмы у потребителей ее продукции;

• положительная динамика престижа;

• принадлежность компании к выгодно позиционированной стратегической группе;

• наличие необходимых финансовых ресурсов;

• обширная номенклатура товара;

• ценовые преимущества;

• рентабельность, технологический уровень, инновационный потенциал, высокий профессиональный уровень сотрудников.

К факторам, понижающим конкурентный потенциал, можно отнести:

• низкую рыночную долю;

• отрицательную динамику рыночной доли;

• отсутствие последовательной стратегии;

• невысокий имидж;

• отрицательную динамику имиджа;

• принадлежность компании к невыгодно позиционированной стратегической группе;

• относительно высокие удельные затраты;

• относительно низкое качество услуг и т.д.

Процедура оценки конкурентоспособности и конкурентного потенциала зависит от состава исходной информации и выбранного метода расчета.

Анализ среды представляет важный для выработки стратегии туристской организации процесс. Туристская организация не может существовать, не зная среды. Она не может плавать как лодка, не имеющая руля, весел и паруса. Туристская организация изучает среду, чтобы облегчить себе успешное продвижение к своим целям, поэтому в структуре процесса стратегического управления, вслед за анализом среды, важно определить ее конкурентоспособность.

ЛИТЕРАТУРА

1. Азоев Г.Л. Конкуренция, анализ, стратегия и практика. М.: УЭМ, 1996.

2. Акулич И.Л. Внутренняя и внешняя среда маркетинга. Минск, 2006.

3. Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности. М.: Финансы и статистика, 2000.

4. Дурович А.П., Копанев А.С. Маркетинг в туризме: Учебное пособие. М.: Инфра - М., 1998.

5. Джи Б. Имидж фирмы. Планирование, функционирование, продвижение. СПб.: Питер, 2000.

6. Котлер Ф. Основы маркетинга. Новосибирск: Наука, 2003.

7. Ламбеж Ж.-Ж. Стратегический маркетинг: европейская перспектива. СПб.: Наука, 1996.

8. Логвинов С.А. Тенденции формирования российской модели корпоративного управления // Вестник финансовой академии. 2000. №3.

9. Маркова В.Д. Маркетинг услуг. М.: Финансы и статистика, 2004.

10. Попов Ю., Хлюстов В. Среднему бизнесу в России необходима стратегия// Проблемы теории и практики управления. 2002. №5.