CC BY
130
Аг ТЕОРИЯ И ТЕХНОЛОГИИ СФЕРЫ УСЛУГ
УДК 338. 48 ББК 65
СТРАТЕГИИ ПОВЕДЕНИЯ ТУРИСТСКОЙ ФИРМЫ В УСЛОВИЯХ КОНКУРЕНЦИИ
Ю. Н. Абабков
Санкт-Петербургский государственный университет
сервиса и экономики (СПбГУСЭ) 191015, Санкт-Петербург, Кавалергардская, 7, лит.А
Основным инструментом управления развитием фирмы и основой методологии стратегического управления является стратегия. Стратегия фирмы (управленческий инструмент, установка) - интегрированная модель действий, направленных на достижение целей предприятия. По форме может представлять собой документ; по сути и содержанию - это свод правил принятия решений, используемый для направления деятельности фирмы. Если миссия определяет глобальную цель туристского предприятия, то стратегия является инструментом достижения цели предприятия, предписывающим, определяющим направление и характер движения, путь к достижению цели. На основе стратегии распределяются ресурсы между выбранными сферами деятельности предприятия, а для ее осуществления необходима соответствующая программа.
Программу можно рассматривать как набор проектов, каждый из которых представляет собой задание с указанием целей по времени, затратам и результатам. Программа начинается в точке, в которой цель каждой сферы деятельности уже сформулирована, а ресурсы распределены, и заканчивается в точке достижения цели или решения о прекращении работы в данной сфере и перераспределении ресурсов.
В последнее время реализуются и цели, исключающие звено «программа», что обусловлено ростом нестабильности, сокращением горизонта видения и соответственно числа этапов принятия решений. В условиях растущей нестабильности стратегия, как наиболее гибкий целереализующий инструмент, начинает замещать собой программу, которая является более жестким и конкретизированным орудием в пространственно -временном измерении. В условиях высокой нестабильности и неопределенности она часто теряет свои целереализующие возможности. Распределение ресурсов в таких случаях осуществляется на основе стратегии, которая служит базой для формирования системы планов, отбора проектов.
Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:
- уровень принятия решений;
- базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
- стадия жизненного цикла отрасли;
- относительная сила отраслевой позиции организации;
- степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.
В зависимости от уровня принятия решений на туристском предприятии используются различные виды стратегий:
1) кооперативная стратегия - общая для всего предприятия;
2) стратегия сферы бизнеса;
3) функциональные стратегии - маркетинга, финансовая, НИОКР, производства, управления персоналом, т.е. стратегии функциональных подсистем управления предприятием;
4) стратегии линейных отделений, подразделений и других организационных единиц, занятых конкретным бизнесом.
Все стратегии, реализуемые на предприятии, должны быть согласованы между собой, а также с глобальной целью (миссией) предприятия, перспективным состоянием внешней среды, конкурентным статусом предприятия.
Для деятельности туристской фирмы важное значение имеют базовые стратегии конкуренции.
Особенности базовых стратегий конкуренции связаны с двумя показателями экономической деятельности фирмы - эффектом масштаба и эффектом освоения. Первый из них отражает зависимость удельной себестоимости произведенной продукции (издержек на единицу) от объема выпуска. До определенного значения величины объема выпуска она убывает, затем возрастает. Эта зависимость называется производственным эффектом масштаба.
Кроме того, удельная себестоимость может снижаться по мере увеличения объема произведенной продукции в зависимости от уровня ее освоения производителем - это так называемый производственный эффект освоения. Для его описания используют «коэффициент освоения», показывающий, насколько процентов снижается удельная себестоимость при каждом удвоении объема произведенной продукции до достижения конечной величины, после чего наступает определенный период стабилизации этой характеристики.
Данный эффект возникает вследствие обучения персонала, доработки технологических процессов и прочих факторов.
Аналогичные эффекты наблюдаются и в сфере маркетинга. Функция зависимости удельных затрат (на продвижение и сбыт товара) от объема реализации в общем случае убывает до определенного объема реализации, затем начинает возрастать. Такой вид функции определяется фактором так
называемого маркетингового эффекта масштаба. Существует также маркетинговый эффект освоения, по своей природе аналогичный производственному эффекту освоения.
В сфере туристских услуг производственный эффект масштаба имеет место в случае увеличения спроса на определенные туры и необходимости поиска новых партнеров либо приобретения в собственность каких-либо дополнительных ресурсов (гостиниц, транспортных средств, фирм по производству продуктов питания и т.д.). Эффект производственного освоения для туристской фирмы проявляется при введении новых туров и переходе, например, от тестовых продаж к групповому обслуживанию.
Совокупные удельные производственные затраты и затраты на продвижение и сбыт (как функция объема реализованной продукции) определяются посредством суммирования соответствующих статей затрат.
Наряду с этим необходимо учитывать тот факт, что каждый рынок товара (тура) с определенным функциональным назначением может быть сегментирован. При этом для большей части сегментов справедливо утверждение: емкость сегмента обратно пропорциональна цене
(коррелирующей с качеством) товара сегмента. На границах сегмента могут иметь место так называемые «краевые эффекты», проявляющиеся в изменении знака производной емкости сегмента по цене на границах интервала. Их экономический смысл заключается в том, что существуют товары, ценность которых снижается для потребителей при возрастании их доходов или, наоборот, может резко возрастать на границах ценовых интервалов.
В теории стратегического управления функция зависимости совокупных удельных затрат от объема реализации и функция зависимости емкости сегмента от цены товара сегмента (имеющие сходный вид) называются соответственно стратегическими кривыми 1-го и 2-го порядков. С одной стороны, их аргументы между собой не коррелируют, с другой - они обеспечивают внутреннюю логику функционирования рынков. В связи с этим, а также ввиду их исключительной важности для теории и практики стратегического управления данные эмпирические закономерности, выражаемые кривыми 1 -го и 2-го порядков, как правило, принимаются во внимание при выборе стратегии фирмы.
Стратегия минимизации издержек предполагает выбор такой «рабочей точки» на стратегической кривой 1 -го порядка, в которой значение функции минимально.
Стратегия фокусирования связана с работой в такой рабочей точке на стратегической кривой 2-го порядка, где:
- не работают другие отраслевые организации или их число мало;
- емкость сегмента имеет достаточно большое значение.
Стратегия дифференциации ориентирована на выбор таких рабочих точек, которые близко расположены друг к другу на отраслевой кривой 2-го порядка.
Стратегия инноваций предполагает изменение параметров стратегических кривых, а затем - выбор рабочих точек.
Туристская фирма должна знать преимущества и недостатки наиболее распространенных и применяемых в ее деятельности стратегий. Особое внимание уделяется факторам, благоприятствующим применению стратегии минимизации издержек.
Факторы, благоприятствующие применению стратегии минимизации издержек:
- отрасль производит достаточно стандартизированный товар, и возможности дифференциации ограничены;
- спрос эластичен по цене;
- вероятность переключения потребителей товара на другие товара велика.
Преимущества стратегии минимизации издержек отчетливо проявляются в модели пяти сил конкуренции. По отношению к прямым отраслевым конкурентам организация, имеющая минимальные издержки, при прочих равных условиях обеспечивает более высокую рентабельность продаж. У такой организации есть шансы завоевать максимальную в отрасли рыночную долю (при отсутствии таковой) за счет большей рентабельности. По отношению к покупателям эта организация также имеет сильные позиции, так как на рынке никто, кроме нее, не может предложить более низкие цены в долгосрочном периоде.
В отношении поставщиков в рамках модели ничего конкретного сказать нельзя, поскольку в отдельных случаях минимальные издержки могут в значительной мере достигаться за счет благоприятных отношений с поставщиками; с другой стороны, организация может сильно зависеть от последних, так как они осознают, что в значительной мере определяют успех выбранной организацией стратегии минимизации издержек. Однако, если доля организации значительно превосходит таковые у других отраслевых организаций, она может до определенной степени диктовать поставщикам свои условия.
По отношению к потенциальным конкурентам такие организации имеют, в силу своего положения, сильные позиции, которые, однако, могут быть значительно утрачены, если конкуренты войдут в отрасль с новыми, более эффективными технологиями.
Организации, сделавшей ставку на стратегию минимизации издержек, необходимо тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей и быть готовой в минимальный срок осуществить необходимую модернизацию или даже полную замену производственных мощностей или внести должные коррективы в номенклатуру производимых товаров и услуг; в противном случае такая организация рискует потерпеть неудачу.
Недостатки, присущие стратегии минимизации издержек, могут быть частично или полностью устранены путем повышения гибкости производства. Основной слабостью рассматриваемой стратегии является ее
относительное противоречие со стратегией дифференциации, т.е. производством множества модификаций продукции и услуг. Это объясняется тем, что наиболее полно достоинства производственного эффекта масштаба достигаются при достаточно значительных объемах производства. Другими словами, наличие у производителя сильно диверсифицированной продуктовой линии не всегда дает ему возможность достичь минимальных удельных издержек.
Применение стратегии дифференциации основано на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет фирме обслуживать большее число потребителей с различными потребностями.
Так называемая «потребительская ценность товара» определяется субъективно оцениваемым соотношением между степенью его важности для потребителя и ценой. Клиент совершает желаемое действие, например, покупку, тогда, когда оцениваемая им потребительская ценность товара превышает его рыночную цену.
Предположим, что товар (тур) характеризуется рядом параметров, тогда его потребительская ценность может быть вычислена как сумма произведений параметров на весовые коэффициенты. Для параметров одного и того же товара различные потребители (с определенной степенью субъективности) расставят различные весовые коэффициенты. Следовательно, производя товар (туры различных модификаций), туристская фирма увеличивает вероятность того, что для большого круга потенциальных потребителей он окажется достаточно привлекательным.
Существуют два вида дифференциации: горизонтальная, при которой цена остается приблизительно одинаковой, а средний уровень дохода потребителей одинаков, и вертикальная, при которой и цены, и средний уровень дохода потребителей различны. Такая дифференциация позволяет организации получать доступ к различным группам клиентов, что увеличивает объем реализации.
Чем значительнее дифференцирована продуктовая линия организации, т.е. чем больше модификаций товара фирма производит, тем больший объем продукции она может реализовать, но с другой стороны - тем выше удельная себестоимость ее товара. Таким образом, стратегия дифференциации до определенной степени вступает в противоречие со стратегией минимизации издержек, так как при производстве малых партий большого числа видов продукции не всегда могут быть использованы все достоинства эффектов масштаба. Этот вывод однозначно следует из принципа стратегических кривых. Применение стратегии дифференциации даст более высокие шансы на успех в тех случаях, когда спрос не эластичен по цене (преобладание неценовой конкуренции) и отраслевой рынок имеет сложную структуру. Основные проблемы, возникающие при реализации стратегии дифференциации:
- высокие затраты на рекламу, имидж;
- появление товаров-имитаторов;
- усиление ценового аспекта в конкуренции.
Использование стратегии фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, характеризующихся особыми потребностями.
Наиболее успешно данная стратегия может реализовываться в случае,
когда:
- имеются достаточно большие группы потребителей, чьи потребности в товаре данного функционального назначения значительно отличаются от среднестатистических;
- существуют относительно небольшие группы клиентов с нестандартными потребностями, которые не удовлетворены в должной мере;
- ресурсы организации относительно невелики и не позволяют обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартизированными потребностями.
При реализации данной стратегии могут возникать сложности, например:
- исчезновение различий в параметрах (значимых для потребителей) товаров для целевого сегмента и общего рынка;
- падение цен на стандартизированную продукцию и возрастание вероятности переключения потребителей целевого сегмента на общий рынок;
- усиление дифференциационных тенденций среди фирм, действующих на рынке, что также повышает вероятность переключения.
Стратегия инновации предполагает получение конкурентных
преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров, услуг, технологий или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей клиентов новым способом.
Организации, выбравшие данную стратегию, стремятся достичь конкурентного преимущества путем осуществления радикальных инноваций в различных сферах. При этом они приобретают возможность получения сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей.
Альтернативой является предоставление новой услуги (например, частичного обслуживания) другим заинтересованным туристским фирмам. Статистика свидетельствует, что деятельность по созданию и внедрению инноваций характеризуется, с одной стороны, высоким уровнем риска, с другой - высоким уровнем прибыльности, иногда более чем в 3 раза превышающим среднюю прибыльность инвестиций (в экономически развитых странах).
В деятельности туристской фирмы стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменение во внешней среде (для того чтобы приспособить услуги к новым потребностям рынка, необходимо время).
Организация, выбравшая данную стратегию, должна приложить все усилия к тому, чтобы в максимально короткие сроки осуществить адаптацию. Если она сделает это быстрее своих конкурентов, ей представится возможность получить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием у конкурентов нового, модифицированного товара/услуги.
Данная стратегия является наиболее «любимой» организациями-имитаторами, осуществляющими подделку марочной продукции всемирно известных производителей и применяющими модифицированные услуги других туристских фирм.
Таким образом, прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции, необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок. Необходимо отметить, что для многих небольших туристских фирм смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенности в себе. Но подражать другим - значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ - верный путь к банкротству.
К недостаткам процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие туристским фирмам-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности управления этими фирмами, в частности, тип поведения ее руководителей.
Смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против фирм-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов. Выживаемость туристской фирмы зависит от ее способности адаптировать свою организационную структуру и содержание портфеля заказов применительно к туристским услугам. Интегральный алгоритм формирования портфеля стратегий предназначен для разработки рабочего набора стратегий, осуществляемых на третьем этапе цикла СУ как для конкретной сферы бизнеса, так и для портфеля сфер бизнеса в целом.
Алгоритм основан на концепции семи детерминат портфеля стратегий, утверждающей, что существует по крайней мере семь факторов, оказывающих влияние на формирование портфеля стратегий, прогнозирование которых осуществляется в процессе формирования портфеля (рис.1.):
1) конкуренция;
2) потребители;
3) поставщики;
4) технологи;
5) конкурентный потенциал организации;
6) государственное регулирование;
7) факторы макросреды (БТЕЕР-факторы).
В определении концепции семи детерминат особенно важно то, что основной задачей, решаемой в процессе формирования портфеля стратегий, является прогнозирование параметров детерминат, что может
осуществляться с применением подхода, основанного на «сильных» и «слабых» сигналах, с использованием методов прогнозирования. Например, при рассмотрении фактора «технологии» необходимо не только провести анализ существующих отраслевых технологий, но и попытаться сделать прогноз относительно путей их развития, появления новых. При анализе фактора «государственное регулирование» прежде всего следует попробовать предугадать возможные действия соответствующих государственных органов и их последствия для фирмы:
Рис.1. Семь детерминант портфеля стратегий организаций
Укрупненный интегральный алгоритм формирования портфеля стратегий предполагает поэтапное выполнение этих работ.
На первом этапе осуществляется прогнозирование перспективных параметров шести из семи детерминат (всех, кроме конкурентного потенциала организации, оцениваемого на момент проведения анализа).
На втором - формирование нескольких вероятных портфелей стратегий с учетом миссии и целей организации, ее корпоративного потенциала, оправдавшихся прогнозов параметров шести факторов.
Третий этап состоит в анализе эффективностей вероятных портфелей стратегий с привлечением математического моделирования и выборе наиболее близкой к оптимальной по заданным критериям.
В табл. 1 представлены возможные инструменты стратегического управления, привлекаемые в процессе реализации каждого этапа интегрального алгоритма формирования портфеля стратегий.
Таблица1
Инструменты, применяемые на различных этапах интегрального алгоритма
формирования портфеля стратегий
Этап Возможные инструменты
1.Прогнозирование шести из семи детерминант 2.Формирование нескольких вариантов портфеля стратегий 3.Анализ эффективностей вероятных портфелей и выбор наиболее близкой к оптимальной Прогнозирование на основе «слабых» сигналов. Экстраполяционные методы. Причинно-следственные методы. Субъективные методы (дельфийская методика, составление сценариев, суждения отдельных менеджеров). Классификация стратегий каждого вида и морфологическая карта стратегий. Анализ внешней и внутренней среды организации. Матричные методы анализа (матрицы: БКГ, «General Electric», Хоуфера, стратегических соответствий) Подходы к управлению спросом и предложением. Функционально-стоимостный анализ и его модификации. Методы финансовой оценки (чистая текущая стоимость, внутренний коэффициент отдачи, период окупаемости, прибыльность). Математические модели.
Особого значения заслуживает рассмотрение приемов анализа сфер бизнеса, вводимых в портфель стратегий туристской фирмы, с точки зрения стратегических соответствий (частный случай синергических эффектов или снижение затрат / увеличение дохода в результате появления синергических эффектов). К стратегическим соответствиям не относится экономия на эффектах масштаба, освоений, выгоды от кооперации, концентрации.
По источникам или статьям затрат стратегические соответствия делятся на:
- производственные;
- маркетинговые;
- по направлению:
- донорные;
- акцепторные;
- по масштабу:
- параметрические;
- интегральные.
Производственные соответствия возникают при использовании элементов одних и тех же производственных мощностей, включая
информационно-управленческие системы и НИОКР различными сферами бизнеса.
Маркетинговые соответствия возникают при использовании перекрытия (частичного совпадения):
- торговых марок;
- клиентов;
- географических территорий;
- торговых площадей и т.д.
По направлению стратегические соответствия представлены донорными и акцепторными стратегическими соответствиями.
Донорные стратегические соответствия порождают экономию, предоставляемую одной сферой бизнеса другой. Акцепторные - экономию, получаемую от другой или других сфер бизнеса.
Под параметрическими понимаются соответствия между двумя статьями затрат двух сфер бизнеса. Под параметрическими соответствиями между сферами бизнеса 1 и 2 понимается сумма интегрального донорного и интегрального акцепторного стратегического соответствия сфер бизнеса. Интегральное донорное соответствие определяется суммарной экономией, даваемой одной сферой бизнеса всем сферам бизнеса в портфеле, а интегральное акцепторное соответствие - суммарной экономией, получаемой одной сферой бизнеса от всех сфер бизнеса в портфеле. В итоге интегральное стратегическое соответствие портфеля характеризуется суммарной экономией в нем за счет наличия соответствий между сферами бизнеса. Соответственно можно говорить о донорных или акцепторных, производственных и маркетинговых, интегральных производственных и маркетинговых, интегральных производственных и маркетинговых стратегических соответствиях.
Параметрические стратегические соответствия между сферами бизнеса 1 и 2 по какой-либо статье затрат в соответствии с определением можно рассчитать по основной формуле: затраты по статье «Х» 1-й сферы бизнеса + затраты по статье «Х» 2-й сферы бизнеса (при независимой работе обеих сфер в рамках диверсифицированных систем).
Стратегические соответствия могут выражаться как в денежных единицах, так и в процентах. Процентное выражение определяется как частное от деления денежного выражения стратегических соответствий и суммарных затрат по статье в двух или во всех сферах бизнеса, умноженное на 100%. Как правило, процентное выражение более предпочтительно, так как в общем случае значительно информативнее.
Анализ стратегических соответствий в портфеле может быть осуществлен в наиболее общем виде с помощью матрицы стратегических соответствий (СС-матрица), по осям которой расположены сферы бизнеса, в соответствующих квадратах отражается факт наличия стратегических соответствий в дискретном выражении (или отсутствие, или средние, или высокие значения). В общем случае в квадратах матрицы могут находиться численные значения соответствий - экономия в денежном выражении,
приносимая сферой бизнеса (СС-матрица несимметрична, так как донорные стратегические соответствия в общем случае не равны акцепторным).
В общем виде алгоритм анализа стратегических соответствий связан с диверсифицированными системами. Он представлен на рис 2.
Рис.2 Блок-схема алгоритма анализа стратегических соответствий двух сфер бизнеса.
Для адекватного управления портфелем корпоративных стратегий необходимо моделировать и рассчитывать численные значения стратегических соответствий. Представлять результаты их расчетов можно в виде матриц, например, с помощью матрицы параметрических стратегических соответствий, где по осям расположены сферы бизнеса, а в квадратах - значения соответствий для одной из статей затрат (или статьи затрат для двух сфер бизнеса из корпоративного портфеля). Представленная с помощью матриц информация о стратегических соответствиях позволяет сделать вывод об их доминирующем типе, а также о максимальных соответствиях в портфеле.
Стратегическое планирование и управление туристской фирмой требует высокой квалификации менеджеров, начиная от корпоративного уровня (если речь идет о крупных образованиях) и заканчивая отдельными сферами бизнеса (стратегическими бизнес-единицами). У каждого бизнеса свой потенциал и свои цели. Поэтому необходима квалификация различных направлений деятельности по потенциалу прибыльности и выделения соответствующего финансирования каждой из них.
Менеджер, ответственный за осуществление стратегического планирования и получения прибыли, становится особенно важной фигурой в условиях обострения конкуренции на рынке туристских услуг. Стратегическому менеджеру приходится совместно с маркетологами контролировать большинство факторов, влияющих на уровень прибыли. В сферу его деятельности попадает определение основных полей конкуренции, среди которых: промышленное поле (диапазон отраслей, в которых
оперирует турфирма); поле турпродуктов и направлений деятельности; поле основных деловых навыков и способностей фирмы; поле рыночного сегмента; поле вертикальной интеграции, а также географическое поле. Особое внимание должно быть уделено выявлению, эффективному учету и использованию стратегических соответствий между сферами бизнеса, знание роли которых в обеспечении прибыли туристской фирмы помогает уменьшить неоправданные затраты и выбрать те сферы деятельности, которые будут наиболее перспективными.
Необходимость отслеживания основных факторов макросреды, значимых элементов микросреды, их влияния на возможности получения прибыли и удержание конкурентных позиций туристской фирмы влечет за собой обращение к современным информационным средствам и технологиям (в том числе Интернету). Их роль особенно важна при контроле выполнения ежегодных планов, прибыльности, эффективности, собственно стратегическом контроле и анализе сбыта, доли рынка, соотношения
затраты/объем продаж, а также при финансовом и оценочном анализе. Наряду с контролем за плановыми показателями, осуществляемым на основе оценок по покупателям (количество новых, неудовлетворенных, «потерянных»; информированность и предпочтение целевого рынка; качество туристского продукта и уровень сервиса), а также на базе оценок по акционерам, способным оказывать влияние на деятельность туристской фирмы, требуется контроль прибыльности (по продуктам, территориям, группам покупателей, сегментам, каналам сбыта). Поэтому финансовой анализ в сочетании с маркетинговым служит базой при пересмотре стратегического подхода к рынку и поведению фирмы на нем.
С развитием современных средств коммуникаций стратегические планирование и управление приобретают новые черты и организационные формы. Появление таких понятий, как «электронная коммерция» и «электронные рынки», создает в будущем возможность более быстрого изменения цен. Гостиницы и авиакомпании смогут варьировать цены по нескольку раз в день в зависимости от объема спроса и предложения. Таким образом, появляется «управление ценами по доходу». Получение большого количества оперативной информации позволит продавцам гибко манипулировать ценами, а потребителям - ориентироваться в ситуации по всему миру, что повлечет за собой сокращение количества посредников.
Постоянный доступ к информации о товарах-конкурентах и электронных сообществах, возможность обмениваться опытом и знаниями создадут предпосылки для появления новых способов удовлетворения потребностей покупателей туристских услуг, а значит и более прогрессивных технологий поведения в мире электронных бизнес-систем. При этом роль менеджеров возрастет, и требования к ним станут еще более жесткими, так как малейшая ошибка в принятии решения повлечет за собой цепь погрешностей в глобальном масштабе.
В условиях обостряющейся на туристском рынке конкуренции важное место принадлежит выбору туристской фирмой корпоративных стратегий в проведении диверсификации.
ЛИТЕРАТУРА
1. Акулич И.Л. Внутренняя и внешняя среда маркетинга. Минск, 2006.
2. Джи Б. Имидж фирмы. Планирование, функционирование, продвижение. СПб.: Издательство «Питер», 2000.
3. Дурович А.П. Маркетинг в туризме: Учебное пособие. М.: Инфра - М., 2008.
4. Маркова В.Д. Маркетинг услуг. М.: Финансы и статистика, 2004.
