CC BY
505
УДК 331.2 JEL: М54
DO110.25513/1812-3988.2019.17(1).88-98
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИЙ НА ОСНОВЕ СИСТЕМЫ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ (Щ
И.В. Корнеева, М.В. Полевая, Е.В. Камнева
Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации (Москва, Россия)
Информация о статье
Дата поступления 18 октября 2018 г.
Дата принятия в печать 25 декабря 2018 г.
Тип статьи
Обзорная статья
Аннотация. Поскольку современный период развития экономических отношений на первый план выдвигает задачу определения показателей оценки деятельности персонала, определяется возможность применения для оценки эффективности работы сотрудников организаций ключевых показателей системы КР1, представляющей собой систему финансовых и нефинансовых показателей, оказывающих влияние на количественное или качественное изменение результатов относительно стратегических целей. Актуальность исследования определяют проблемность разработанности данного вопроса и многообразие подходов к пониманию сущности критериев эффективности организации. Рассматриваются теоретические основы оценки эффективности работы по КР1, анализируются этапы их внедрения, показывается разработка шкалы КР1. Делается вывод, что система КР! дает возможность как контроля и оценки эффективности выполняемых целей организации, так и создания эффективной системы стимулирования труда, что позволяет контролировать выполнение утвержденных текущих и долгосрочных показателей деятельности организации, дает возможность оценивать вклад и эффективность работы каждого сотрудника, подразделения и компании в целом в обозначенный период времени, а также ориентировать сотрудников на достижение обозначенных результатов и сделать бюджет фонда оплаты труда более прозрачным и справедливым в части премий и сократить время его расчета.
Ключевые слова
Эффективность управления, ключевые показатели эффективности, сбалансированные показатели, матрица КР1, индикаторы КР1
Статья подготовлена по результатам исследований, выполненных за счет бюджетных средств по Государственному заданию Финуниверситета 2018 г.
PERFORMANCE EVALUATION OF CORPORATE EMPLOYEES ON THE BASIS OF
I.V. Korneeva, M.V. Polevaya, E.V. Kamneva
Financial University under the Government of the Russian Federation (Moscow, Russia)
Article info Abstract. The aim of the study is to determine the possibility of using key indicators of the KPI
Received system to assess the performance of corporate employees. Modern development of economic
October 18, 2018 relations give rise to need for determining indicators to evaluate the performance of personnel.
One of the solutions can be the use of a KPI system, a system of financial and non-financial indicators that influence the quantitative or qualitative change of results against strategic goals. The problematic character of the subject under discussion and the diversity of approaches to understanding the essence of the criteria for the effectiveness of the organization prove the relevance of the study. Theoretical basis for evaluating the effectiveness of work-based on KPI, the stages of their implementation are analyzed, the development KPI scale is shown. It is concluded that the KRI system allows for both monitoring and evaluating the effectiveness of the organization's goals, as well as creating an effective labor incentive system, which enables you to monitor implementing approved current and long-term indicators of organization's performance. The system provides an opportunity to assess the contribution and performance of each employee, division and company as a whole in a given period of time, stimulate employees to achieve the planned results and make payroll budget more transparent and fair in terms of bonuses as well as reduce the time for its calculation.
Accepted
December 25, 2018
Type paper
Review
Keywords
Management efficiency, key performance indicators, balanced scorecard, KPI matrix, KPI indicators
Acknowledgements. The article is based on the results of research carried out at the expense of budget funds and on state demand of Financial University 2018.
© И.В. Корнеева, М.В. Полевая, Е.В. Камнева, 2019
1. Введение. Решение задачи формирования информационного общества приводит к тому, что акцент делается не на внешние условия, а на развиваемые компетенции людей. Определение показателей оценки деятельности персонала становится одной из главных и сложных задач в процессе оценки результативности труда. Оценка результативности труда - это ключевая тема в вопросах мотивации, так как именно четкая, объективная и прозрачная оценка результатов работы позволяет осуществлять стимулирующее воздействие на человека в организации. Применение таких традиционных методов, как «классическая» аттестация персонала, в настоящее время перестало быть в полной мере эффективным. В условиях сильнейшей конкуренции предприятиям необходимо применять инновационные средства и методы управления, которые должны быть ориентированы на постановку целей и определение персональной ответственности персонала.
Подход, когда показатели оценки деятельности и премирования жестко согласовываются в соответствии с целями и задачами организации, носит название ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI). Система KPI представляет собой систему финансовых и нефинансовых показателей, оказывающих влияние на количественное или качественное изменение результатов относительно стратегических целей [1]. Однако, на деле KPI оказывается не конкретной технологией или методологией, а скорее концептуальным подходом, который провозглашает необходимость связи между показателями оценки деятельности и общими целями организации.
Единой или общепризнанной методологии разработки KPI не существует. В рамках данного подхода работает множество авторов, предлагающих различные и часто имеющие между собой мало общего методы и классификации. Внедрение технологий управления по целям, подкрепленных эффективными материальными стимулами, дает возможность мотивации персонала на новые достижения и творческое самосовершенствование [2]. В то же время ошибки, допущенные на этом этапе, будут приводить к тому, что система оценки деятельности не приведет к той цели, на которую она обращена.
Учитывая проблемность разработанности данного вопроса и многообразие подходов к пониманию сущности критериев эффективно-
сти организации, можно считать данную тему достаточно актуальной.
2. Обзор литературы. Ключевые показатели эффективности - это часть системы сбалансированных показателей, позволяющих установить связи между показателями и целями. В дословном переводе с английского, это «ключевые показатели реализации целей». Показатели KPI помогают видеть закономерности, анализировать взаимные факторы трудовой деятельности, рассматривать их как систему, определять зависимость результатов деятельности от других показателей. Они контролируют деловую активность работников. Они также оценивают состояние подразделений и организаций в целом, помогают в реализации стратегии.
Стандарт ISO 9000:2008 разделяет performance на два понятия: результативность и эффективность (performance = результативность + эффективность) [3].
«Результативность» означает способность организации ориентироваться на результат. Результативность показывает степень достигнутых результатов.
«Эффективность» предполагает способность организации к реализации своих задач в срок и с надлежащим качеством. Эффективность всегда определяется как соотношение между затраченными ресурсами и достигнутыми результатами.
KPI есть ключевой показатель результатов деятельности, так как содержит в себе и степень достижения, и затраты на получение результата.
Необходимо отметить, что стандарт ISO 9000:2008 устанавливает основные положения систем менеджмента качества, являющихся объектом стандарта серии (комплекса) ISO 9000, и определяет соответствующие термины [4].
К важнейшим особенностям показателей KPI можно отнести то, что они должны:
1) отражать ключевой аспект деятельности организации;
2) серьезно влиять на принятие управленческих решений;
3) иметь тесную причинно-следственную связь с другими показателями организации;
4) являться «управляемыми», т. е. на величину ключевого показателя ответственные лица организации могут влиять в пределах своих должностных обязанностей;
5) быть простыми как в расчете, так и в сборе первичной отчетной информации;
6) иметь экономический смысл при агре- Существует несколько подходов к клас-
гировании на вышестоящих уровнях ответст- сификации KPI (см. рис). венности [5].
Классификация ключевых показателей эффективности
Основные подходы к классификации KPI Basic approaches to KPI classifications
В основе концепции управления по показателям лежат понятия отсроченных и опережающих KPI [6].
Заметим, что понятия отсроченных KPI и опережающих KPI могут использоваться как в текущем, так и в стратегическом планировании.
При разработке методологии управления по KPI производится их разделение по временным периодам.
Необходимо учитывать, что отнесение показателя к стратегическому или нормативному типу зависит от конкретно выбранных целей
и пути организации [7]. Целесообразно оптимально распределять ресурсы для достижения целевых значений соответствующих КР1.
По методологии расчета выделяют четыре группы показателей: дискретные, непрерывные, понижающие и отсекающие.
Если данная система КР1 разрабатывается для крупных, многоуровневых организаций, то возникает потребность делегирования полномочий на более низкие уровни. Исходя из этого ключевые показатели эффективности подразделяются на императивные и индикативные.
Императивные показатели носят только отсроченный характер, их называют еще контрольными. Это те показатели, которые позволяют вышестоящему уровню управления контролировать работу нижестоящего уровня управления. В свою очередь, индикативные показатели могут носить как отсроченный, так и опережающий характер.
Для того чтобы система ключевых показателей эффективности была целостной и работоспособной, грамотно решала цели и задачи организации, важно заранее четко определить совокупность императивных и индикативных показателей для всей вертикали управления.
Важнейшие принципы построения системы KPI:
1. Единство стратегии, процессов и организационной структуры. Стратегия определяет, чего организация хочет достичь, процессы -как это осуществить, организационная структура - кто это осуществит. Принцип единства подразумевает важность ответственного и всестороннего подхода к каждому из трех элементов. Стратегия должна быть четко сформулирована, своевременно и в полной мере донесена до всех сотрудников, непосредственно участвующих в управлении и отвечающих за ее реализацию. Грамотное выстраивание всех процессов является необходимым для полноценного функционирования обозначенных в стратегии процессов. В организационной структуре должна быть отображена четкая взаимосвязь между всеми задействованными в реализации этих процессов структурными единицами.
2. Управляемость и контролируемость. Без соблюдения данного принципа теряется смысл всей системы. Важно четко сформулировать конкретную цель, пояснить работнику, что должно быть достигнуто. Цель должна быть SMART, т. е. реальна, конкретна, достижима в поставленный срок. А результат должен быть оценен как в количественных, так и в качественных показателях. Эффективно управлять можно лишь тем, что можно достоверно проконтролировать и точно измерить. Важно определение цифровых исходных данных, таких как масштаб, шкала, точка отсчета.
3. Партнерство. Для успешного решения любой производственной задачи требуется установление эффективного партнерства между всеми заинтересованными лицами. Взаимодействие между всеми участниками процесса необходимо на постоянной основе, учитывая
тот факт, что в современном мире возможны изменения. В случае, если успех в решении той или иной задачи зависит от нескольких структурных единиц или сотрудников, между ними должны быть четко выстроенное партнерство и обратная связь.
4. Сосредоточение усилий на главных направлениях. В современных быстро меняющихся условиях любой организации важно помнить о тех направлениях ее деятельности, которые приносят максимальный доход и являются перспективными для дальнейшего развития. Успешное внедрение КР1 позволит выявить и устранить существующие проблемы, регулярно проводить взвешенную, комплексную и беспристрастную оценку. Кроме того, КР1 существенно поможет реализовать запланированные изменения и уменьшить возможные потери от ошибочных действий.
5. Интеграция процессов оценки показателей, отчетности и повышения эффективности. Целесообразно создать такую интегрированную схему отчетности и оценки показателей, которая влияла бы на повышение эффективности и стимулировала бы конкретные ответственные действия. Данная схема должна быть максимально информативной, наглядной и доступной для всех заинтересованных лиц. Недостаточная информированность сотрудников об отдельных показателях и системы КР1 в целом может служить причиной ухудшения различных процессов. Важно, чтобы ключевые показатели эффективности были сбалансированы, т. е. достижение одного из них не должно обеспечивать или исключать достижение других. Все показатели в системе должны быть последовательны и не противоречивы.
6. Согласование производственных показателей со стратегией. Разработка показателей производственной деятельности должна образовывать сбалансированную систему и быть привязанной к конкретным стратегическим целям организации. Важно четко понимать, что каждая утвержденная стратегическая цель должна иметь свое выражение в одном или нескольких показателях. Если показатель никак не соответствует определенной стратегической цели, под которую он разрабатывался, он не может участвовать в системе КР1.
7. Периодичность. Выполнение ключевых показателей эффективности устанавливается на определенный период (как правило, один календарный год). Показатели должны быть
известны и понятны работнику до начала периода оценки и должны действовать до его окончания [8-11].
Алгоритм разработки и внедрения системы мотивации персонала на основе KPI включает следующие этапы:
1. Диагностика. Создание модели мотивации.
2. Описание должностных обязанностей.
3. Создание системы KPI.
4. Внедрение KPI.
В рамках данных этапов важно проанализировать действующую систему оплаты труда, т. е. провести:
- анализ действующих мотивационных программ, внутренней сбалансированности базового уровня заработной платы сотрудников и соцпакета;
- осуществить опрос на предмет выявления индивидуальной мотивации сотрудников организации [12].
Разработать основные принципы системы мотивации коллектива организации в части переменного вознаграждения. Это включает в себя:
- определение алгоритма формирования мотивационного (премиального) фонда в организации;
- определение типов мотивационных (премиальных) программ (индивидуальные / групповые, кратко- / долгосрочные);
- определение периода выплат по моти-вационным программам;
- в части льгот и социальных гарантий;
- определение ключевых показателей эффективности для должностей и структурных подразделений;
- определение процедуры оценки KPI коллектива организации [12].
Разрабатывая KPI, целесообразно использовать систему грейдов. Метод Хея (The Hay Guide Chart Profile Method) является в последнее время достаточно популярным и эффективным методом оценки должностей. Его отличительные особенности и преимущества:
• для оценки должностей применяется единый набор факторов;
• используются одни и те же правила выставления оценок должности по каждому фактору;
• по единым правилам проводится определение размера оплаты труда работников с учетом рассчитанных баллов.
В рамках данного метода классически используется трехфакторная оценка персонала:
1) необходимые знания и опыт (Know-how);
2) решение задач (Problem Solving);
3) уровень ответственности (Accountability).
3. Гипотезы и методы исследования.
Учитывая значительное разнообразие и хаотичность методик и подходов к разработке KPI, мы уточняем для себя объект, предмет, цели, гипотезы и задачи нашего исследования. Объектом является оценка результативности труда. Предмет исследования - применение KPI для оценки результативности труда сотрудников организаций. Цель исследования - определение возможности применения ключевых показателей системы KPI для оценки эффективности работы сотрудников организаций. Гипотеза исследования: система KPI позволяет объективно оценивать эффективность работы организации, подразделения, группы или отдельно взятого сотрудника. Главными методами нашего исследования являются сравнительный анализ и обобщение.
4. Результаты исследования. Для грамотной системы мотивации персонала необходимо рассчитать точные и справедливые значения показателей, они должны быть определенным образом выстроены в систему. Важнейшая задача при установлении системы KPI в организации - это разработка шкалы. Определенную помощь здесь может оказать система нормирования труда.
Выделяют несколько видов шкал KPI:
• Шкала наименований (номинальная шкала) позволяет классифицировать по принадлежности объектов к определенному типу или классу. Однако данная шкала не показывает разницы между объектами.
• Ранговая (порядковая) шкала более совершенна, чем номинальная. Она показывает предпочтения между различными объектами, дает возможность по одному или нескольким признакам упорядочить объекты. В этой шкале значения показателей представляют собой качественные оценки.
• Шкала интервалов применяется для отображения различий между свойствами объектов. Она позволяет определить, насколько один объект превосходит другой.
• Шкала отношений - это производное от шкалы интервалов. В отличие от предыдущей шкалы, позволяет судить о том, во сколько раз
некоторое свойство одного объекта «хуже» / «лучше», чем у другого объекта.
• Абсолютная шкала - содержит масштаб и точку отсчета. В ней не допускается никаких преобразований показателей. Поэтому принято считать, что эта шкала самая точная.
Выбор той или иной шкалы зависит от цели и решаемых задач, характера и полноты информации. Например, если задача состоит в ранжировании сотрудников по их квалификации, то достаточно определить лишь качественные показатели и ограничиться порядковой шкалой. Не менее показательна зависимость выбора шкалы от характера и полноты информации. По сравнению с номинальными или порядковыми шкалами метрические шкалы требуют более полной информации, а получение этой информации связано с дополнительными затратами времени и ресурсов. По мере получения дополнительной информации можно переходить к более совершенным шкалам.
Определяя концепцию управления по КР1, следует оценить направления деятельности организации, установить стратегические цели и задачи, осуществить их декомпозицию.
Декомпозиция - научный метод, позволяющий разделить большую задачу на ряд взаимосвязанных мелких задач для более эффективного, грамотного решения данной большой задачи.
Правила декомпозиции:
• разграничение должно образовывать отдельные уровни иерархии;
• разграничивать на определенном уровне можно только на основе одного признака, а на разных уровнях иерархии могут использоваться разные признаки декомпозиции;
• вычленяемые подсистемы в сумме должны полностью характеризовать систему в целом;
• глубина декомпозиции (количество уровней иерархии) должна выбираться в каждом конкретном случае отдельно, с учетом удобства работы в рамках получаемой иерархической структуры.
На практике цели и задачи в какой-либо форме имеются у каждой организации и важно сформировать матрицу целей - сумму допустимых параметров, объекта управления и системы управления, к которому стремится руководство.
Следует учитывать, что между заинтересованными лицами часто возникают разногла-
сия, которые необходимо определить и согласовать. Важно определить, как связаны между собой задачи, как влияет выполнение тех или иных задач на достижение общей цели. Проконтролировать достижимость целей, эффективность деятельности отдельных подразделений и организации в целом можно через ключевые показатели эффективности.
При разработке матрицы цели необходимо учитывать все возможные параметры. Например, если не учтены определенные параметры внешней среды или негативные параметры, то достигнутый результат может обесцениваться или польза от достигнутой цели несоизмеримо мала и потому бессмысленна.
Подходы к формированию матриц целей на практике имеют разные формы и содержание. В частности, Каплан и Нортон предлагали использовать не более 20 КР1. Хоуп и Фрейзер считали, что использовать нужно не более 10. Самой лучшей практикой принято считать использование правила «10/80/10», согласно которому ключевых показателей результативности должно быть 10, производственных показателей - 80, ключевых показателей эффективности - 10. Если речь идет об отдельных подразделениях организации, то можно использовать не более 10-15 КР1, в противном случае руководители и управленцы будут чрезмерно перегружены планированием и контролем по исполнению КР1, что экономически не оправданно.
Поэтому при разработке таких матриц важно соблюдать необходимый баланс.
Алгоритм разработки матрицы КР1:
1) выбрать из библиотеки КР1 показатели для конкретной должности;
2) определить вес каждого показателя;
3) определить допустимые значения показателя;
4) рассчитать индекс КР1;
5) оцифровать качественные КР1;
6) оценить результативность сотрудника.
При выборе показателя КР1 важно максимально полно оценить вклад сотрудника в предстоящем периоде в реализацию целей организации. Крайне важно составить данные на все выбранные показатели и учесть специфику каждого, учитывая ситуацию на данный момент в организации, а также в ее подразделениях. Необходимо определиться с поставленными задачами и их особенностями, в свою очередь, сотрудники должны будут их решать
в заданный отчетный период. Вместе с тем определенная часть показателей для выбранной должности может быть неизменной, а другая часть периодически меняться. Это зависит от поставленных задач организации в целом, ее подразделений и сотрудников, поскольку со временем они могут меняться, и это должно учитываться в критериях оценки их работы. Как бы то ни было, общий состав показателей в итоге должен получиться сбалансированным и по возможности включать в себя как количественные, так и качественные показатели деятельности. Учитывая специфику некоторых должностей сотрудников, можно сказать, что не всегда существует возможность найти в их работе количественные показатели. В таких случаях результаты работы оцениваются только по качественным показателям КР1. Но и качественные и количественные показатели должны в полной мере позволять сделать глубокий и многофакторный анализ результатов работы, учитывая при этом и командный, и индивидуальный вклад в общий результат за обозначенный период.
После выбора показателей необходимо определить весовое значение каждого из них. Под весовым значением понимается коэффициент относительной значимости того или иного показателя, исходя из приоритетов работы и обязанностей сотрудника, с учетом приоритетов деятельности организации в целом и ее структурных подразделений. Вес можно оценить с помощью процентного отношения, но считается более удобным для расчета перевести значения в числа от нуля до единицы. При этом более целесообразно устанавливать весовое значение каждого показателя не выше 0,5 (не выше 50 %) и не ниже 0,1 (не ниже 10 %). Разумеется, сумма всех весов всегда должна быть равной 1, т. е. 100 %, иначе расчет будет в любом случае неверным.
После определения весовых значений необходимо провести их нормирование. Для нормирования показателей определяется их базовый, плановый и целевой уровень.
Базовый уровень представляет собой возможное наихудшее допустимое значение показателя. В том случае, если итоговое значение показателя хуже, чем базовое, это может создать определенные проблемы и, возможно, даже угрозу для деятельности организации или подразделения, что считается неприемлемым. Данный показатель представляет собой некую
«нулевую» точку, с помощью которой можно оттолкнуться в оценке результатов работы. Считается, что итоговые фактические показатели ниже базового уровня говорят об отсутствии результата и даже возможных негативных тенденциях.
Плановый уровень - это тот нормативный минимум, который сотрудник должен выполнить за отчетный период для того, чтобы организация функционировала в соответствии со своим вектором и достигала поставленных целей. Если фактические показатели хуже нормы в отчетный период, это означает, что сотрудник или подразделение свою функцию выполняет не в полной мере. Использование нормативных значений качественных результатов всегда применяется для комплексного подхода к пониманию результатов работы сотрудников, иными словами, чего от них добивается руководство и другие.
Целевой уровень - это всегда сверхнормативное значение, к нему необходимо и возможно стремиться. В определенных случаях может происходить слияние целевого и базового уровня показателя, иными словами, цель может совпадать с нормой. Однако необходимо помнить, что организация всегда должна ставить перед собой более высокие, но выполнимые цели, поэтому лучше целевой и базовый уровень разделять. По возможности, целевые значения рекомендуется устанавливать на уровне не выше 20-25 % от нормативных (учитывая базовые значения). Слишком завышенные цели в сравнении с нормой могут сигнализировать о недостижимости параметра цели либо о сознательном занижении норматива, и это необходимо пересмотреть. Все результаты по расчету показателей КР1 отражаются в специальной таблице.
Оценка качественных показателей КР1 производится внутренними клиентами сотрудника и в первую очередь его руководителем. Базой для анализа всегда является общее качество всей проделанной сотрудником работы за отчетный период. Для общей наглядности и корректного расчета значения качественных показателей их значения переводятся в баллы. Для примера, для такого расчета можно использовать 100-балльную шкалу. Распределять баллы в этой шкале мы будем по заданным уровням в зависимости от подхода к оценке того или иного показателя. Оценочная шкала может выглядеть следующим образом: недо-
пустимый, неприемлемый результат - от 0 до
25 баллов; слабый, не полное выполнение нормы - от 26 до 45 баллов; средний, норма выполнена - от 46 до 65 баллов; хороший, выше среднего - от 66 до 85 баллов; отличный, самый лучший - от 86 до 100 баллов. Для того чтобы было возможным сопоставить качественные показатели по аналогии с количественными, можно определить так называемые «опорные точки». К примеру, установили общую базу - от 0 до 25, выполнимую норму - от
26 до 65, достижимую цель - от 66 до 100 баллов. Эти показатели вносятся в специальную общую таблицу с матрицей КР1.
Одним из наиболее значимых этапов разработки и формирования матрицы КР1 является расчет индекса КР1. Индекс наглядно демонстрирует в процентном соотношении степень выполнения того или иного показателя и рассчитывается по формуле:
Индекс КР1 = ((Факт - База) / / (Норма - База)) х 100 %.
Основной целью такого индекса является перевод всех полученных при расчете значений КР1, измеряемых в разных шкалах и единицах, зачастую не имеющих ничего общего между собой, в стандартизированную единую метрическую процентную шкалу. Данный стандартизированный подход позволит рассчитать суммарный коэффициент общего результата сотрудника, а также сопоставить между собой результаты деятельности по разным показателям. В том случае, если индекс КР1 превысил 100 %, плановый норматив по данному показателю будет перевыполнен. В этом случае показатель КР1 попадает в «зеленую» зону, которая считается лучшей. Когда индекс КР1 падает ниже 100 %, норматив в любом случае считается не выполненным. Показатель попадает в «желтую» (допустимую) зону, если индекс КР1 всё же превышает 75 %. В ином случае, когда индекс ниже 75 %, этот показатель уже попадает в «красную» (негативную) зону. Для того чтобы дать общую оценку результативности за обозначенный период, необходимо определить итоговые значения по всем КР1 и вывести общий средневзвешенный результат деятельности сотрудника, учитывая все КР1, задействованные в расчете, и их весовые значения. Чтобы этого добиться, нужно вычислить коэффициент результативности в процентах по каждому показателю. Для этого необходи-
мо просто перемножить итоговые значения каждого индекса КР1 на весовые значения для каждого показателя и найти их итоговую общую сумму:
Коэффициент результативности = = Е (инд. КР1 х весовые значения в %).
В том случае, если коэффициент превышает 100 % (нормы), можно говорить о высоких показателях результативности сотрудника. Когда коэффициент ниже, производительность сотрудника ниже требуемой от него в данный период. А вот насколько ниже, мы можем узнать, сопоставив эти значения коэффициентов результативности с утвержденными значениями, их допустимыми отклонениями. Разумеется, допустимые отклонения согласовываются и устанавливаются при участии непосредственного руководителя по согласованию с вышестоящим руководством на основании запланированных показателей, стратегии развития, и т. д. После окончания всех этапов реализации матрицы КР1, необходимо представить всю исчерпывающую информацию сотруднику и всем заинтересованным лицам, очень важно обсудить и проработать значения и структуру всех показателей, участвующих в расчете. Прежде чем будет использован данный способ оценки труда, должны быть пройдены все этапы согласования и утверждения.
Основные требования к показателям КР1:
- каждый показатель должен нести смысл и быть четко определен;
- все рассчитываемые показатели и нормативы должны быть достижимы: цель должна представлять собой стимул, но в то же время быть реальной;
- показатель всегда должен отражать реальную работу и быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке;
- вся информация по рассчитываемым показателям должна быть доведена до сотрудников в полной мере и в необходимый срок;
- улучшение одного отдельно взятого показателя ни в коем случае не должно достигаться за счет ухудшения другого [13; 14].
5. Заключение. Следует отметить, что система КР1 позволяет:
1) объективно оценивать эффективность работы организации, подразделения, группы или отдельно взятого сотрудника;
2) мотивировать на результат и повышать ответственность;
3) сопоставлять однородные процессы различных структурных единиц;
4) составить доступную и наглядную форму влияния того или иного процесса на результат;
5) повышать эффективность принятия того или иного управленческого решения.
Важно отметить, что система КР1 помогает не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых целей организации, но и строить грамотную систему стимулирования труда. Стимулирование труда на основе КР1 позволяет:
- контролировать выполнение утвержденных текущих и долгосрочных показателей деятельности организации;
- оценить вклад и эффективность работы каждого сотрудника, подразделения и компании в целом в обозначенный период времени;
- ориентировать сотрудников на достижение обозначенных результатов;
- сделать бюджет фонда оплаты труда более прозрачным и справедливым в части премий и сократить время его расчета.
Литература
1. Полякова Т. В. Система ключевых показателей эффективности как инструмент управления // Кар. науч. журн. - 2018. - Т. 7, № 1 (22). - С. 158-161.
2. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала : полн. сб. практ. инстр. - M. : Эксмо, 2010. -160 с.
3. Панов М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. - М. : Инфра-М, 2013. - 255 с.
4. Шишова Л. С. Проблемы рейтинговой оценки и анализа производственно-хозяйственной деятельности структурных подразделений холдинга ОАО «РЖД» // Современные проблемы управления экономикой транспортного комплекса России: конкурентоспособность, инновации и экономический суверенитет : тр. Междунар. науч.-практ. конф. - М. : МИИТ, 2015. - С. 263-264.
5. Parmenter D. Key Performance Indicators (KPI): Developing, Implementing, and Using Winning KPIs. - Wiley, 2010. - 322 p.
6. Смирнова Е. А. Оценка эффективности деятельности электронной таможни // Вестн. Астрах. гос. техн. ун-та. Сер. «Экономика». - 2013. - № 1. - С. 132-137.
7. Жигалкина А. С. Ключевые показатели эффективности деятельности предприятия // Молодой ученый. - 2016. - № 21. - С. 358-360.
8. Гуркина С. М., Черникова О. С. Использование ключевых показателей эффективности деятельности предприятий // Вестн. науки и образования. - 2017. - № 1 (25). - С. 45-47.
9. Ляднева Ю. М. Использование инновационного подхода в повышении эффективности организации с применением системы KPI // Дискурс. - 2016. - № 2 (2). - С. 475-479.
10. Kaplan R. S., Norton D. P. Using the Balanced Scorecard as a strategic management system // Harvard Business Review. - 1996. - Vol. 74, iss. 1. - Р. 75-85.
11. Weber J., Schäffer U. Balanced Scorecard - Gedankenzur Einordnung des Konzepts in das bisherige Controlling-Instrumentarium // Zeitschriftfür Planung. - 1998. - Bd. 9, H. 4. - S. 341-365.
12. Конев И. В., Федосюк Я. В. Технология формирования управленческой команды // Научный результат. Сер.: Социология и управление. - 2015. - T. 1, № 3 (5). - C. 75-82.
13. Булатова Г. А., Зайцева Т. М. Ключевые показатели эффективности как инструмент управления деятельностью предприятия // Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. - 2013. - № 3. - С. 280-284.
14. Корнеева И. В, Русакова Г. Н. Система ключевых показателей эффективности управления персоналом (KPI), особенности ее использования // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2017. - № 3. - С. 13-18.
References
1. Polyakova T.V. System of key efficiency indicators as a tool of management. Karelian Science Journal, 2018, Vol. 7, no. 1 (22), pp. 158-161. (in Russian).
2. Klochkov A.K. KPI i motivatsiya personala [KPI and staff motivation], A complete collection of practical guidelines, Moscow, Eksmo publ., 2010, 160 p. (in Russian).
3. Panov M.M. Otsenka deyatel'nosti i sistema upravleniya kompaniei na osnove KPI [Performance evaluation and company management system based on KPI], Moscow, Infra-M publ., 2013, 255 p. (in Russian).
4. Shishova L.S. Problemy reitingovoi otsenki i analiza proizvodstvenno-khozyaistvennoi deyatel'nosti strukturnykh podrazdelenii kholdinga OAO "RZhD" [Problems of rating assessment and analysis of production and business activities of the structural units of Russian Railways holding], in: Sovre-mennye problemy upravleniya ekonomikoi transportnogo kompleksa Rossii: konkurentosposobnost', in-novatsii i ekonomicheskii suverenitet [Current issues of managing the economy of Russian transport system: competitiveness, innovation and economic sovereignty], Proceedings of International scientific and practical conference, Moscow, Russian University of Transport publ., 2015, pp. 263-264. (in Russian).
5. Parmenter D. Key Performance Indicators (KPI): Developing, Implementing, and Using Winning KPIs, Wiley publ., 2010, 322 p.
6. Smirnova E.A. Assessment of efficiency of the e-customs activity. Vestnik of Astrakhan State Technical University. Series: Economics, 2013, no. 1, pp. 132-137. (in Russian).
7. Zhigalkina A.S. Klyuchevye pokazateli effektivnosti deyatel'nosti predpriyatiya [Key performance indicators of the enterprise]. Young Scientist, 2016, no. 21, pp. 358-360. (in Russian).
8. Gurkina S., Chernikova O. Use of key performance indicators of enterprises. Vestnik nauki i obrazovaniya, 2017, no. 1 (25), pp. 45-47. (in Russian).
9. Lyadneva Yu.M. The use of innovative podkhodov enhancing the effectiveness of the organization's activities to demonstrate how sistemy KPI. Diskurs, 2016, no. 2 (2), pp. 475-479. (in Russian).
10. Kaplan R.S., Norton D.P. Using the Balanced Scorecard as a strategic management system. Harvard Business Review, 1996, no. 74, iss. 1, pp. 75-85.
11. Weber J., Schâffer U. Balanced Scorecard - Thoughts about the intergration of the concept into the present controlling instruments. Zeitschriftfür Planung, 1998, Vol. 9, iss. 4, pp. 341-365. (in German).
12. Konev I.V., Fedosyuk Ya.V. Technologies of formation of the management team. Research Result. Sociology and Management, 2015, Vol. 1, no. 3 (5), pp. 75-82. (in Russian).
13. Bulatova G.A., Zaitseva T.M. Key performance indicators as a tool of business activities. Aktual'nye napravleniya nauchnykh issledovanii XXI veka: teoriya ipraktika, 2013, no. 3, pp. 280-284. (in Russian).
14. Korneeva I.V., Rusakova G.N. The system of key performance indicators of personnel management (KPI), the features of its use. Normirovanie i oplata truda v promyshlennosti, 2017, no. 3, pp. 13-19. (in Russian).
Сведения об авторах
Корнеева Ирина Вадимовна - канд. экон. наук, доцент, заместитель руководителя департамента менеджмента
Адрес для корреспонденции: 125993, Россия, Москва, Ленинградский пр., 49 E-mail: IKorneeva@fa.ru
Полевая Марина Владимировна - д-р экон. наук, заведующая кафедрой «Управление персоналом и психология»
Адрес для корреспонденции: 125993, Россия, Москва, Ленинградский пр., 49 E-mail: m-v-p@list.ru РИНЦ ID: 805935
Камнева Елена Владимировна - канд. экон. наук, доцент кафедры «Управление персоналом и психология» Адрес для корреспонденции: 125993, Россия, Москва, Ленинградский пр., 49 E-mail: ekamneva@yandex.ru РИНЦ ID: 691594
About the authors
Irina V. Korneeva - PhD in Economics, Associate Professor, Deputy Head of the Department of Management Postal address: 49, Leningradskii pr., Moscow, 125993, Russia
E-mail: IKorneeva@fa.ru
Marina V. Polevaya - Doctor of Economics, Head of the Department of Personnel Management and Psychology Postal address: 49, Leningradskii pr., Moscow, 125993, Russia
E-mail: m-v-p@list.ru RSCI ID: 805935
Elena V. Kamneva - PhD in Economics, Associate Professor of the Department of Personnel Management and Psychology
Postal address: 49, Leningradskii pr., Moscow, 125993, Russia
E-mail: ekamneva@yandex.ru RSCI ID: 691594
Для цитирования
Корнеева И. В., Полевая М. В., Камнева Е. В. Оценка эффективности работы сотрудников организаций на основе системы ключевых показателей эффективности (КР1) // Вестн. Ом. ун-та. Сер. «Экономика». -2019. - Т. 17, № 1. - С. 88-98. - 001: 10.25513/1812-3988.2019.17(1).88-98.
For citations
Korneeva I.V., Polevaya M.V., Kamneva E.V. Performance evaluation of corporate employees on the basis of KRI. Herald of Omsk University. Series "Economics", 2019, Vol. 17, no. 1, pp. 88-98. DOI: 10.25513/1812-3988.2019.17(1).88-98. (in Russian).
