CC BY
191
УДК 331.1 JEL: М12, М53
DO110.25513/1812-3988.2018.3.131-142
МОДЕЛЬ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ НА ОСНОВЕ ^ И ДЕТАЛИЗИРОВАННЫХ МЕТРИК
К.К. Илюшников
Международный институт экономики, менеджмента и информационных систем (Барнаул, Россия)
Информация о статье
Дата поступления 16 мая 2018 г.
Дата принятия в печать 25 июня 2018 г.
Ключевые слова
Оценка эффективности обучения, метрики, Ш, планирование обучения
Аннотация. Представлена авторская модель оценки эффективности корпоративного обучения на основе системы Ш и детализированных метрик компании, описаны необходимые элементы и их последовательности для ее внедрения в организации, представлены результаты ее практической апробации. На основе изученной эволюции подходов к оценке корпоративного обучения представлены актуальные тенденции, выдвинуты гипотезы о направлении их дальнейшего развития. Определена роль детализированной системы показателей в оценке эффективности проводимых развивающих мероприятий. Выдвинуты этапы появления и становления форм и методов оценки корпоративного обучения, определена их корреляция с основными этапами развития корпоративных университетов как доминирующего инструмента внутрифирменного профессионального обучения и развития сотрудников. Представлены и описаны типы корпоративного обучения, наиболее часто встречающиеся в организациях. Определен принцип «тенденции» при планировании персонала на корректирующее обучение, выдвинуты критерии отбора лучших сотрудников для направления на повышение квалификации. Разработана и описана последовательность этапов выстраивания системы Ш до уровня метрик: постановка глобальной стратегической цели, определение подцелей, каскадирование целей на отделы и группы сотрудников и создание метрик для каждой группы сотрудников. Описана значимость метрик при оценке работы сотрудника как ключевого элемента достижения показателей результативности персонала. Описан принцип группировки метрик со схожей направленностью для проведения общих обучающих мероприятий в целях максимально эффективного развития персонала.
MODEL OF ASSESSMENT OF EFFICIENCY OF CORPORATE TRAINING BASED ON KPI AND DETAILED METRICS
K.K. Ilyushnikov
International Institute of Economics, Management and Information Systems (Barnaul, Russia)
Article info Abstract. The article describes the author's model for assessing the effectiveness of corpo-
Received rate training based on the KPI system and detailed metrics of the company. The necessary
May 16, 2018 elements for their implementing in the organization and their sequence are described. On the
basis of the studied evolution of approaches to the evaluation of corporate training, current Accepted trends are presented, there are formulated hypotheses on the direction of their further devel-
June 25, 2018 opment. The role of a detailed system of indicators has been defined, and the effectiveness of
ongoing development activities has been assessed. The stages of appearance and formation of forms and methods of corporate training assessment are determined, their correlation with the main stages of the development of corporate universities as the dominant tool of in-house vocational training and employee development is determined. The types of corporate training that are most often found in organizations are presented and described. The article defines the principle of "trends" in the planning of personnel for corrective training, put forward criteria for the selection of the best employees for training. The sequence of stages of KPI system alignment to the level of metrics is developed and described: setting a global strategic goal, defining sub-goals, cascading goals to departments and groups of employees, and creating metrics Keywords for each group of employees. The importance of metrics as a key element in achieving per-
Evaluation of training effective- formance indicators of personnel when assessing the work of an employee is described. The ness, metrics, KPI, training plan- principle of grouping metrics with a similar orientation is described for carrying out general ning training activities in order to maximize the effective development of personnel.
© К.К. Илюшников, 2018
1. Введение. Возрастание инновационных процессов в экономической сфере влечет повышение требований к профессиональной подготовке специалистов и, параллельно, ускорение процесса регулярной потери актуальности и практической применяемости знаний [1; 2].
На сегодняшний день скорость обновления знаний около 4 раз выше их обновления за одно поколение. По оценкам, современный специалист должен не менее 4-6 часов в неделю уделять изучению новых тенденций в своей профессиональной сфере. Быстро устаревают знания, которые сотрудники получили в университете, что влечет увеличение потребности в их обновлении. В то же время социально-экономическое развитие имеет тенденцию к возрастанию роли человеческого фактора. Значимым конкурентным преимуществом в компаниях являются человеческие ресурсы - как носители знаний, играющие весомую роль в развитии бизнеса и получении конкурентных преимуществ.
Начиная с 1970-х гг., внутрифирменное обучение сотрудников становится основным инструментом базовой подготовки и обновления знаний и умений сотрудников. С массовым распространением корпоративных университетов по всему миру актуальным становится вопрос о способах оценки профессионального обучения персонала, их применимости к специфике обучения, достоверности и корреляции с основными показателями эффективности работы организации [3].
Целью статьи является изучение современных теоретических тенденций в сфере оценки эффективности корпоративного обучения, а также разработка практической модели оценки на основе системы КР1 и детализированных метрик, описание инструментов ее практического внедрения и реализации в организации.
2. Анализ литературы. Эволюция подходов и современные тенденции в развитии форм и методов оценки корпоративного обучения. За более чем 50 лет развития способов оценки созданы многообразные методы, каждый из которых соответствовал тенденциям развития корпоративных университетов. В целях определения современного вектора развития форм и методов оценки, опишем основные этапы:
• Базовый (1948-1973): формирование основных подходов и принципов оценки. В предложенных теориях отсутствует стремление оце-
нивать эффективность обучения критерием финансов. В этот период были разработаны такие модели, как «Таксономия педагогических целей» (Б. Блум), CIPP (Д. Стафлеблим), UCLA (М. Алкин), CIRO (П. Варр, М. Берд и Н. Рак-хам) [4-7].
• Становление (1974-1990): классические подходы, разработанные на предыдущем этапе и имевшие местами вид детализированной концепции, обретают статус основных теорий, проходят проверку временем и закрепляют свою позицию в научных и профессиональных кругах. Появляются такие подходы, как «Дедуктивная оценка» (А. Хэмблин), «Четырехуровневая модель» (Д. Киркпатрик), «Натуралистический подход» (Э. Губа), «Расчет затрат» (Як Фитц-енц) [8-11].
• Распространение (1991-2009) массовое распространение и применение на практике теоретических подходов к оценке эффективности. Увеличение числа корпоративных университетов приводит к потребности подсчета возврата инвестиций (ROI). Значимость (а в некоторых новых теориях и главенство) получает критерий окупаемости обучения. В этот период формируются следующие методы: ROI (Дж. Филипс), «Прикладная теория» (П. Кирнс), «Сбалансированные показатели» (Р. Каплан и Д. Нортон), «Пять уровней на основе OEM» (Р. Кауфман, Дж. Келлер и Р. Уоткинс), «Целевой подход» (Р. Тайлер), «Экспертные оценки» (Э. Эйснер), «Таксономия» (Л. Андерсон и Д. Кратволь), «V-Модель» (Б. Аарон) [12-19].
• Интеграция (2009 г. - настоящее время) оценка эффективности системы обучения переходит на уровень бизнес-показателей. Подразделения HR получают цели, идентичные KPI основных подразделений организации. В настоящее время эволюция подходов достигла этапа оценки эффективности обучения по росту внутренних KPI компании, сформировав тезис: обучение успешно, когда оно способствует росту ключевых показателей результативности организации. Однако, на сегодняшний день отсутствуют методики оценки эффективности обучения, соответствующие этому направлению.
3. Гипотезы. В результате проведенного исследования теоретических аспектов и эволюции оценки эффективности корпоративного обучения было выявлено, что современные тенденции (2014 г. - Ч. Дженнингс; 2016 г. -М. Бир, М. Финстром, Д. Шредер) подразуме-
вают направленность системы оценки на рост KPI организации. Согласно этой концепции, без детализированной системы показателей в организации невозможно оценить эффективность проводимых развивающих мероприятий. При этом нам не удалось найти описанных практических примеров полной интеграции KPI в организацию процесса обучения и оценку эффективности. Теоретическая часть модели у приведенных выше авторов кратко формулируется следующим образом: если проведенное обучение повысило один из ключевых показателей результативности организации -значит, оно эффективно [20; 21].
Выдвинем гипотезы, касающиеся дальнейших направлений и развития современного этапа эволюции оценки корпоративного обучения:
1. Необходимо осуществлять дробление KPI на метрики в целях точечного мониторинга причин невыполнения показателя. Метрики в данном случае мы обозначаем как критерии, влияющие на выполнение KPI. Следовательно, успешность выполнения KPI зависит от выполнения составляющих его метрик a, b, c.
2. Основой планирования должна быть разработка и проведение развивающих мероприятий под цели повышения KPI организации. Специалистам по обучению необходимо на регулярной основе отслеживать динамику KPI компании, определять с руководителями приоритетные для повышения бизнес-направления и создавать развивающие мероприятия, целью которых будет их повышение.
3. Следует интегрировать систему KPI в процесс планирования обучения. В случае если у сотрудника, согласно отчетам, замечаются систематические невыполнения показателя -ему автоматически назначается развивающее мероприятие, целью которого является повышение данного показателя.
Для достижения поставленной цели, а также проверки выдвинутых гипотез в работе ис-
пользованы исторический подход, методы моделирования, сравнения, измерения и анализа.
4. Результаты. Разработка модели оценки эффективности корпоративного обучения на основе системы детализированных KPI и метрик. Модель оценки эффективности корпоративного обучения на основе KPI и метрик -MAP (Metrics, Analytics, Planning) - будет ставить приоритетом динамику ключевых показателей результативности организации, выполняя функцию не только контроля, но и планирования обучения (эффективное обучение начинается еще на этапе планирования). При обучении сотрудников, которым не нужно обучение, не происходит значительного роста метрик и KPI (у них они выполняются и до обучения), следовательно, такое обучение является неэффективным, а значит, модель оценки должна учитывать и процесс планирования в том числе.
Для внедрения такой модели в организацию необходимо наличие следующих элементов:
• Практически используемая детализированная система ключевых показателей результативности (KPI).
• Система метрик внутри каждого KPI (составные части, от которых зависит выполнение KPI).
• Регулярно обновляемая в режиме реального времени система отчетности по всем KPI.
На основе анализа эволюции форм и методов оценки корпоративного обучения мы определили, что инструменты оценки эффективности варьируются от типа обучения. Для создания системы оценки на основе KPI и метрик нам необходимо будет проанализировать ее функционирование на примере каждого из них.
Опишем типы обучения, которые встречаются на практике в большинстве компаний (табл. 1).
Таблица 1
Типы корпоративного обучения
Тип Описание
Начальное Стартовое обучение новых сотрудников, ранее не работавших в организации, или внутренних, но работающих в принципиально другой сфере
Корректирующее Обучение сотрудников на основании допущенных ошибок с целью их исправления
Повышение квалификации Сотрудник остается работать в своем направлении, но переходит на следующую «ступень» (увеличение допуска к информации или технологиям большего уровня) или получает дополнительный функционал, отличный по специфике
Дополнительное Сотрудник остается на своей текущей рабочей позиции, но получает необходимость «дополнить» свои знания по новому продукту, технологии и т. д.
Начальное обучение. К начальному обучению в компаниях выдвигаются высокие требования. Именно с него начинается знакомство с компанией, формируется фундамент базовых знаний и умений, лояльность и вовлеченность, влияющие на дальнейшую мотивацию и срок «жизни» сотрудника в организации, а
с
ч.
После проведения базового обучения система детализированных KPI и метрик при получении первых результатов работы сотрудника позволяет:
1. Начать цикл корректирующих мероприятий на основе невыполненных KPI и ошибок на основе метрик.
2. На основе допущенных сотрудниками ошибок запланировать и провести корректирующие мероприятия для специалистов по обучению: обратить внимание на темы, в которых были допущены ошибки в работе у большого числа вновь обученных сотрудников, и увеличить наполнение материала / изменить инструменты донесения информации при следующем обучении.
Корректирующее обучение. Перейдем к роли системы детализированной отчетности KPI и метрик в цикле корректирующего обучения. Главной задачей системы на данном этапе будет определение показателей, требующих повышения и операторов, на которых будут направлены развивающие мероприятия. Без такого подхода сотрудников на обучение планируют их руководители или сами тренеры, опираясь, в большинстве случаев, на метод наблюдения. В ряде случаев планирование обучения в организациях происходит по принципу: «обучить всех», - вне зависимости от направленно-
также срок его адаптации и выхода на окупаемость. Пристальное внимание должно уделяться и оценке эффективности обучения. Рассмотрим предложенную нами модель оценки на основе значений KPI и метрик сотрудника после обучения (рис. 1).
^
I I
/ j
j
сти и тем тренинга - в таком случае обучение проходят и те сотрудники, которым обучение не принесет пользы. В то же время компания расходует ресурсы в части нерабочего времени сотрудников, задействование тренеров, канцелярии и т. д. Рассмотрим, как должна выглядеть модель корректирующего обучения с применением системы детализированной отчетности и метрик (рис. 2).
Система КР1 отчетности должна быть задействована в процессе корректирующего обучения три раза:
1. Мониторинг и демонстрация, КР1 требующих повышения, с дальнейшим определением метрик, влияющих на невыполнение этого показателя.
2. Определение сотрудников, которые не выполняют данную метрику систематически (2 месяца и более подряд).
3. Повторная оценка невыполненных ранее метрик прошедших обучение сотрудников в первый полный рабочий месяц после тренинга.
Рассмотрим алгоритм отбора сотрудников для проведения корректирующего обучения на примере группы из 11 сотрудников, с 5 метриками у каждого (сотрудники, не достигшие целевого значения по метрикам, в табл. 2 выделены). При этом сотрудники продолжают
Рис. 1. Модель оценки начального (базового) обучения на основе КР1 и метрик
оцениваться по их стандартному КР1 - «Доля контактов, решенных с первого обращения клиента». Таким образом, мы сможем отследить корреляцию между выставленными нами метриками и изменением значения основного
КР1. Иными словами, мы будем производить оценку по пилотной шкале с пятью метриками с общей суммой в 10 баллов и параллельно отслеживать значение основного КР1, достигнутое сотрудником в этот момент.
Раб очий процесс
J Определение KPI | ^ . дня повышений |
Детализированная система отчетности noKPI
СошасоЕание списка сотруцников
I Определение метрик ^
1 для развития
___штугриКИ__1
I--■+■
Разработка инструментов
Проведение обучения
I ПпанироЕание ^
I сотрудников ' ----
I для обучения '
Рис. 2. Модель планирования и оценки корректирующего обучения на основе КР1 и метрик сотрудников
Таблица 2
Значения KPI («Доля контактов, решенных с первого обращения клиента») и метрик пилотной группы после внедрения модели оценки эффективности MAP и до проведения корректирующего обучения (март 2017 г.)
Показатель Метрики Значение KPI, %
Определение потребности клиента и целей звонка Готовность решить вопрос Вежливость диалога Эмоциональная вовлеченность Информативность и краткость Грамотность речи
Максимальное значение 2 2 1 2 2 1 100
Норма 1,6 1,6 0,8 1,6 1,6 0,8 85
Сотрудник 1 1,8 1,6 1 2 1,8 1 86
Сотрудник 2 1,4 1,2 1 1,6 1,4 0,9 69
Сотрудник 3 1,8 2 1 2 1,8 1 87
Сотрудник 4 1,2 1,4 1 1,4 1,2 0,7 57
Сотрудник 5 2 1,8 1 2 2 1 88
Сотрудник 6 1,4 1,6 1 1,8 1,8 1 87
Сотрудник 7 1,8 2 1 2 2 1 85
Сотрудник 8 1,6 1,4 0,9 1,4 1,6 1 78
Сотрудник 9 1,8 2 1 2 2 1 89
Сотрудник 10 2 2 1 2 2 1 90
Сотрудник 11 1,6 1,4 0,9 1,8 1,6 1 83
В определении нуждающихся в обучении сотрудников мы опираемся на принцип тенденции, т. е. невыполнение метрики 2 месяца подряд. Благодаря этому мы планируем ис-
ключать элементы случайности, сезонности, временного понижения мотивации и возможности самостоятельно и/или совместно с руководителем проанализировать и повысить по-
казатель. В случае если один и тот же сотрудник не достигает норму повторно - мы будем планировать его на необходимое обучение.
Обратимся к табл. 2. Сотрудники 2, 4, 6, 8, 11 не достигли необходимого значения метрик как по выставленным нами метрикам, так и по основному КР1 - их мы и будем планировать на обучение. Для этого, с целью повышения каждой из метрик, в компании необходимо сформировать инструментарий развивающих мероприятий, с возможностью как очного, так и заочного (электронное обучение) формата
В результате дробления КР1 на метрики специалисты по обучению получают детальное отображение всех составляющих элементов для выполнения КР1 организации. Например, для выполнения КР1 сервисного подразделения «решение вопроса клиента с одного обращения клиента» сотруднику необходимо демонстрировать необходимый уровень владения метриками из табл. 2. В качестве метрик отбираются критерии, соответствующие стан-
проведения для удобства сотрудников и руководителей. Таким образом, на ежемесячной основе будут планироваться необходимые развивающие мероприятия для всего персонала.
По нашему мнению, целесообразно группировать метрики со схожей направленностью для проведения общего обучающего мероприятия - это позволит не создавать большого количества локально направленных тренингов. В нашем случае, в качестве примера, для обеспечения потребности в развитии шести метрик, были отобраны два семинара (табл. 3).
дартам выполнения работы, успешное следование которым приведет сотрудника к выполнению КР1. Таким образом, тренеры занимаются развитием критериев (метрик), значимых для компании и напрямую влияющих на достижение КР1.
После проведения обучения, целью которого было повышение значения показателей, мы повторно замерили значения КР1 и метрик (см. табл. 4).
Показатель Метрики Значение KPI, %
Определение потребности клиента и целей звонка Готовность решить вопрос Вежливость диалога Эмоциональная вовлеченность Информативность и краткость Грамотность речи
Максимальное значение 2 2 1 2 2 1 100
Норма 1,6 1,6 0,8 1,6 1,6 0,8 85
Сотрудник 1 1,8 1,8 1 1,8 2 1 88
Сотрудник 2 1,6 1,6 1 1,6 1,4 0,9 83
Сотрудник 3 2 2 1 2 2 1 90
Сотрудник 4 1,6 1,8 1 1,6 1,4 0,8 75
Сотрудник 5 2 1,8 1 2 2 1 88
Сотрудник 6 2 1,6 1 1,8 1,8 1 90
Сотрудник 7 2 1,8 1 2 2 1 89
Сотрудник 8 1,8 1,8 1 1,8 2 1 88
Сотрудник 9 1,8 2 1 2 2 1 89
Сотрудник 10 2 2 1 2 2 1 90
Сотрудник 11 1,6 1,6 0,9 1,8 1,6 1 87
Таблица 3
Планирование сотрудников на семинары на основе метрик
Метрики для развития Развивающие мероприятия
Определение потребности клиента и целей звонка Семинар «Стандарты обслуживания»
Готовность решить вопрос
Информативность и краткость
Грамотность речи
Эмоциональная вовлеченность Семинар «Управление эмоциями»
Таблица 4
Значения KPI («Доля контактов, решенных с первого обращения клиента») и метрик пилотной группы после внедрения модели оценки эффективности MAP и после проведения корректирующего обучения (март 2017 г.)
Из пяти сотрудников, находившихся вне целевых значений, трое достигли целевого значения, а оставшиеся двое существенно повысили свои показатели: сотрудник 2 - с 69 до 83 %, а сотрудник 4 - с 57 до 75 %. На основании результатов пилотной группы можно сделать вывод, что модель MAP на этапе корректирующего обучения позволяет запланировать сотрудников, не достигающих метрик, определить необходимое им развивающее мероприятие, и в случае положительной динамики метрик, после проведенного обучения, считать обучение эффективным.
Для удобства анализа массива данных, планирование сотрудников будет осуществляться не поиском вручную, а автоматически с использованием макросов для формирования групп. Дополнительно можно детализировать критерии в процентах выполнения метрики, что позволит устанавливать не только маркер «не норма», но и необходимый уровень достижения метрики, ниже которого нужно проводить обучение для сотрудника. При внедрении такой модели необходимость обучения будет
проверяться на двух уровнях: с одной стороны - определяются сотрудники, требующие корректировки; с другой - на основании метрик автоматически отображаются темы, по которым для них нужно провести обучение.
Повышение квалификации. В понятие повышения квалификации мы вкладываем, помимо прочего, получение дополнительного функционала, связанного с необходимостью выполнения ряда новых профессиональных операций сотрудником. Как следствие, свой предыдущий функционал он должен выполнять в соответствии с плановыми нормами. Кроме того, по причине ограниченности позиций более высокого уровня, нередко требуется определить лучших сотрудников для повышения. Логика применения системы детализированных КР1 и метрик в данном случае будет такой же, как и в корректирующем обучении (рис. 2), а алгоритм отбора сотрудников строится по такому же принципу, но с обратной направленностью. Для примера и удобства визуализации возьмем группу с меньшим числом сотрудников (9) и рассмотрим ее по трем метрикам (рис. 3).
Рис. 3. Порядок отбора сотрудников для повышения квалификации на основе тенденций выполнения метрик
При демонстрации порядка отбора будем также опираться на период в два месяца (в практическом использовании возможно выделять и более продолжительный период для аналитики). Планирование осуществляется по списку сверху вниз. Так, лучшими в этой группе являются сотрудники 1 и 8, у них выполнены все метрики за два предыдущих месяца -
у них первый приоритет при отборе. Следом идет группа из пяти сотрудников с одной невыполненной метрикой, однако сотрудники 9, 2 и 7 были в норме в заключительном месяце, что свидетельствует об исправлении допущенных ранее ошибок. Они получают более высокий приоритет, чем сотрудники 6 и 3, имеющие невыполненные КР1 в последнем месяце - це-
лесообразно отследить дальнейшую динамику, возможно, будет необходимо корректирующее обучение по результатам следующего месяца. Заключительный приоритет имеют сотрудники 4 и 5, которые два месяца подряд не выполнили одинаковую метрику и запланированы на корректирующие мероприятия. Планировать таких сотрудников на обучение для повышения квалификации возможно только в случаях экстренной необходимости.
Планирование обучения для повышения квалификации с применением системы детализированных KPI и метрик позволяет производить отбор высокорезультативных сотрудников, исключать фактор субъективности руководителей при отборе, увеличивать мотивацию персонала и роста KPI за счет открытости критериев отбора. Порядок автоматизации процесса такой же, как и при планировании корректирующего обучения.
Дополнительное обучение. Обучение сотрудников дополнительному блоку информации (появление нового продукта, услуги, процесса и т. д.) отличается от повышения квалификации тем, что оно не связанно с существенным увеличением функционала, является непродолжительным и предназначено для больших по численности групп сотрудников. Исходя из описанной специфики, использование системы детализированных KPI и метрик будет как при начальном обучении (оценить результат и скорректировать у необходимой группы), при этом дополнительно назначение тестирования до начала работы, с целью минимизации ошибок в первый месяц после дополнительного обучения.
6. Инструменты реализации и внедрения на практике модели оценки эффективности корпоративного обучении MAP. Согласно разработанной и описанной нами модели MAP, необходимо выстраивание системы KPI в случае, если данная система оценки результативности не используется в компании, или ее расширение до уровня метрик, по которым и будет происходить оценка эффективности обучения. Опишем алгоритм создания и практического использования детализированной системы KPI и метрик в целях интеграции с моделью оценки эффективности корпоративного обучения, которая будет включать в себя пять основных этапов.
1. Постановка глобальной стратегической цели. Чаще всего это цель иметь связь с рыноч-
ной средой, например, организация стремится войти в топ-10 на рынке своей продукции или получить определенную долю рынка.
2. Определение подцелей. Задача данного этапа разделить главную цель на небольшие для каждого подразделения.
Стратегическую цель после формулирования следует донести до всего персонала организации и регулярно возвращаться к ней при подведении промежуточных итогов. Далее, стратегическая цель разделяется на основные КР1 1-го уровня. Наиболее часто в качестве универсальных выделяют:
• Технологии - как создаются и выводятся новые продукты в рыночную среду, как меняются процессы и оценка их эффективности.
• Клиенты - степень удовлетворенности клиентов, рост активной базы, увеличение доходности на клиента.
• Финансы - внешнеэкономическое положение предприятия, рыночная стоимость продукции.
• Персонал - степень производительности сотрудников, уровень текучести персонала, затраты на каждого из работников, мотивация [22].
Отметим, что на каждом из уровней рекомендуется использовать не более пяти основных КР1, которые возможно оперативно измерить, и, главное, ставить те цели, на которые могут повлиять сотрудники. Таким образом, если все специалисты выполняют подцели (КР1 2-го и последующих уровней) своего направления, они приближаются к решению основной задачи предприятия [23].
Демонстрация первых двух этапов представлена на рис. 4.
3. Каскадирование целей на отделы и группы сотрудников.
4. Создание метрик для каждой группы сотрудников.
Пункты 3 и 4 отображены на рис. 5.
Разработанная нами модель оценки эффективности обучения в части сбора и анализа информации опирается на КР1 заключительных уровней (уровень линейных сотрудников) и ме-рики, поэтому их детализации необходимо уделить особое внимание. На основе согласованных метрик будет осуществляться мониторинг результативности персонала, планирование сотрудников на корректирующие мероприятия.
5. Разработка стандартов, инструкций, алгоритмов и инструментов работы под ка-
ждую из метрик. На их основе каждый сотрудник понимает процедуру и порядок своих рабочих действий, создаются и корректируются тренинги.
После деления КР1 на метрики и разработки стандартов необходимо определить, каким способом будет производиться контроль и фиксирование результатов замера метрик в работе сотрудников.
Рис. 4. Пример стратегической цели и КР11-го и 2-го уровней
Рис. 5. Примеры КР13-го и 4-го уровня и метрик
7. Заключение. Разработанная нами модель MAP оценки эффективности корпоративного обучения на основе системы KPI и детализированных метрик отвечает современным мировым тенденциям в этой области и ставит своей задачей регулярный мониторинг и оценку ключевых показателей результативности компании, а также обеспечивает их непрерывное повышение при помощи планирования развивающих мероприятий. Модель MAP позволяет осуществлять оценку всех основных видов обучения: начального, корректирующего, дополнительного и повышения квалификации. Дополнительно мы описали отличия и особенности каждого из них. Для реализации модели на практике необходимо наличие системы KPI и метрик в компании, алгоритм их внедрения мы представили в третьей части статьи. При дроблении KPI на метрики происходит локальный и точечный мониторинг результативности сотрудников внутри KPI. В целях повышения эффективности обучения - планирование корректирующего обучения (в том числе разра-
ботка развивающих мероприятий) должно соответствовать результатам замера метрик и их анализа. Кроме этого, корректирующее обучение является наиболее эффективным в том случае, если у сотрудника, согласно отчетам, наблюдается принцип системности в невыполнении показателя.
Построение системы оценки эффективности, с главенством КР1 и метрик, не отменяет использования классических уровней оценки, таких как проверка знаний (экзамены, тесты и др.), экспертная оценка работы тренеров и т. д. Но поставив ключевым приоритетом оценку эффективности обучения по ключевым показателям результативности всей компании, создается вектор, направленный на истинное предназначение обучения - помогать бизнесу достигать своих целей. В то же время существуют тренинги, эффективность которых не нужно оценивать системой КР1 и метрик (например, противопожарная безопасность). Достаточно проверки теоретических знаний и/или практических умений.
Литература
1. Кудрявцева Е. И. Оценка и развитие управленческого потенциала персонала организации: методология, теория, практика : автореф. дис. ... д-ра. экон. наук. - М., 2015. - 51 с.
2. Randy E. Steven E. Earnings and employment trends in the 1990s // Monthly Labor Review. -2000. - Vol. 123, № 3. - P. 21-33.
3. Грачева С. Корпоративные университеты за рубежом (история создания, опыт, современность) // Управление персоналом. - 2008. - № 5. - URL : http://www.top-personal.ru/issue.html?1496.
4. Taxonomy of educational objectives: The classification of educational goals. Handbook I: Cognitive domain / Ed. B. S. Bloom. - NewYork ; Toronto : Longmans, Green and Co, 1956. - 207 p.
5. Stufflebeam D. L. The CIPP modelforevaluation // Evaluation models / Eds. D. L. Stufflebeam, G. F. Madaus, T. Kellaghan. - 2nd ed. - Boston : Kluwer Academic Publishers, 2000. - P. 280-317.
6. Alkin M. C. Evaluation Theory development // Evaluation Comment. - 1969. - Vol. 2 (1). -P. 2-7.
7. Warr P., Bird M., Rackham N. Evaluation of Management Training. - London : Gower Press, 1970. - 111 p.
8. Hamblin A. C. Evaluation and Control of Training. - London ; New York : McGraw Hill, 1974. -208 p.
9. Ki^patrick D. A T&D classic: how to start an objective evaluation of your training program // T&D. - 2004. - Vol. 58, iss. 5. - P. 16-18.
10. Guba E. G. Toward a methodology of naturalistic in-quiry in educational evaluation. - Los Angeles : University of California : Center for the Study of Evaluation, - 1978. - ix, 86 p. - (CSE Monograph Series in Evaluation. Vol. 8).
11. Фитц-енц Як. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала. - М. : Вершина, 2004. - 352 с.
12. Anderson L., Krathwohl D. A. Taxonomy for Learning, Teaching and Assessing: A Revision of Bloom's Taxonomy of Educational Objectives. - New York : Longman, 2001. - 336 p.
13. Eisner E. W. The enlightened eye: Qualitative inquiry and the enhancement of educational practice - Upper Saddle River, NJ : Prentice-Hall, 1998. - 228 p.
14. Kaufman R., Keller J., Watkins R. What works and what doesn't: Evaluation beyond Kirkpat-rick // Performance and Instruction. - 1995. - Vol. 35(2). - P. 8-12.
15. Phillips J. J. Return on Investment in Training and Performance Improvement Programs. -Houston, TX : Gulf Publishing, 1997. - 245 p.
16. Phillips J. J. Handbook of Training Evaluation and Measurement Methods. - 3rd ed. - Houston, TX : Gulf Professional Publishing, 1997. - 420 p.
17. Kaplan R. S. Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard : Working Paper 10-074. -Harvard Business School, 2010. - 36 p. - URL : https://www.hbs.edu/faculty/Publication Files/10-074_ 0bf3c151-f82b-4592-b885-cdde7f5d97a6.pdf.
18. Tyler R. The Basic Principles of Curriculum and Instruction. - Chicago : University of Chicago Press, 2013. - 142 p.
19. Waddington T., Aaron B., Sheldrick R. Guerilla Evaluation: Adapting to the Terrain and Situ-aion // Instructional Desing in the Real World: A View from the Trenches / Ed. A.-M. Armstrong. - Information Science Publishing, 2004. - P. 136-159.
20. Arets J., Jennings Ch., Heijnen V. 702010 towards 100% Performance. - Maastricht : Sutler Media, 2016. - 308 p.
21. Beer M., Finnstrom M., Schrader D. The Great Training Robbery : Working Paper 16-121. -Harvard Business School, 2014. - 11 p. - URL : http://www.hbs.edu/faculty/Publication Files/16-121_ bc0f03ce-27de-4479-a90e-9d78b8da7b67.pdf.
22. KPI (ключевые показатели эффективности). Как внедрить систему KPI в компании // Генеральный директор. - 2017. - 19 сент. - URL : https://www.gd.ru/articles/3584-kpi.
23. Бугров Д. Метрика эффективности // Вестник McKinsey. - 2003. - № 1 (3). - С. 76-89.
References
1. Kudryavtseva E.I. Otsenka i razvitie upravlencheskogo potentsiala personala organizatsii: me-todologiya, teoriya, praktika [Evaluation and development of managerial potential of the organization's personnel: methodology, theory, practice], Author's abstract, Moscow, 2015, 51 p. (in Russian).
2. Randy E., Steven E. Earnings and employment trends in the 1990s. Monthly Labor Review, 2000, Vol. 123, no. 3, pp. 21-33.
3. Gracheva S. Korporativnye universitety za rubezhom (istoriya sozdaniya, opyt, sovremennost') [Corporate Universities Abroad (history of creation, experience, modernity)]. Upravlenie personalom, 2008, no. 5, available at: http://www.top-personal.ru/issue.html?1496. (in Russian).
4. Bloom B.S. (Ed.).Taxonomy of educational objectives: The classification of educational goals, Handbook I: Cognitive domain, New York, Toronto, Longmans, Green and Co publ., 1956, 207 p.
5. Stufflebeam D.L. The CIPP model for evaluation, in: Stufflebeam D.L., Madaus G.F., Kel-laghan T. (Eds.) Evaluation models, 2nd ed., Boston, Kluwer Academic Publ., 2000, pp. 280-317.
6. Alkin M.C. Evaluation Theory development. Evaluation Comment, 1969, Vol. 2 (1), pp. 2-7.
7. Warr P., Bird M., Rackham N. Evaluation of Management Training, London, Gower Press, 1970, 111 p.
8. Hamblin A.C. Evaluation and Control of Training, London, New York, McGraw Hill publ., 1974, 208 p.
9. Kircpatrick D. A T&D classic: how to start an objective evaluation of your training program. T&D, 2004, Vol. 58, iss. 5, pp. 16-18.
10. Guba E.G. Toward a methodology of naturalistic in-quiry in educational evaluation, CSE Monograph Series in Evaluation, Vol. 8, Los Angeles, University of California publ., Center for the Study of Evaluation publ., 1978, ix + 86 p.
11. Fitz-enz J. The Roi of Human Capital. Measuring the Economic Value of Employee Performance, Moscow, Vershina publ., 2004, 352 p. (in Russian).
12. Anderson L., Krathwohl D.A. Taxonomy for Learning, Teaching and Assessing: A Revision of Bloom's Taxonomy of Educational Objectives, New York, Longman publ, 2001, 336 p.
13. Eisner E.W. The enlightened eye: Qualitative inquiry and the enhancement of educational practice, Upper Saddle River, NJ, Prentice-Hall publ., 1998, 228 p.
14. Kaufman R., Keller J., Watkins R. What works and what doesn't: Evaluation beyond Kirkpat-rick. Performance and Instruction, 1995, Vol. 35, iss. 2, pp. 8-12.
15. Phillips J.J. Return on Investment in Training and Performance Improvement Programs, Houston, TX, Gulf Publ., 1997, 245 p.
16. Phillips J.J. Handbookof Training Evaluation and Measurement Methods, 3rd ed., Houston, TX, Gulf Professional Publ., 1997, 420 p.
17. Kaplan R.S. Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard, Working Paper 10-074, Harvard Business School, 2010, 36 p., available at: https://www.hbs.edu/faculty/Publication Files/10-074_ 0bf3c151-f82b-4592-b885-cdde7f5d97a6.pdf.
18. Tyler R. The Basic Principles of Curriculum and Instruction, Chicago, University of Chicago Press, 2013, 142 p.
19. Waddington T., Aaron B., Sheldrick R. Guerilla Evaluation: Adapting to the Terrain and Situaion, in: Armstrong A.-M. (Ed.) Instructional Desing in the Real World: A View from the Trenches, Information Science publ., 2004, pp. 136-159.
20. Arets J., Jennings Ch., Heijnen V. 702010 towards 100% Performance, Maastricht, Sutler Media publ., 2016, 308 p.
21. Beer M., Finnstrom M., Schrader D. The Great Training Robbery, Working Paper 16-121, Harvard Business School, 2014, 11 p., available at: http://www.hbs.edu/faculty/Publication Files/16-121_bc0f03ce-27de-4479-a90e-9d78b8da7b67.pdf.
22. KPI (klyuchevye pokazateli effektivnosti). Kak vnedrit' sistemu KPI v kompanii [KPI (key performance indicators). How to implement KPI system in the company]. General'nyi direktor, September 19, 2017, available at: https://www.gd.ru/articles/3584-kpi (in Russian).
23. Bugrov D. Metrika effektivnosti [Efficiency metric]. VestnikMcKinsey, 2003, no. 1 (3), pp. 7689. (in Russian).
Сведения об авторе
Илюшников Константин Константинович - аспирант
Адрес для корреспонденции: 656049, Россия, Барнаул, Социалистический пр., 68 E-mail: Kostya_-_run@mail.ru
About the author
Ilyushnikov Konstantin Konstantinovich - postgraduate student
Postal address: 68, Sotsialisticheskii pr., Barnaul,
656049, Russia
E-mail: Kostya_-_run@mail.ru
Для цитирования
Илюшников К. К. Модель оценки эффективности корпоративного обучения на основе КР1 и детализированных метрик // Вестн. Ом. ун-та. Сер. «Экономика». -2018. - № 3 (63). - С. 131-142. - 001: 10.25513/18123988.2018.3.131-142.
For citations
Ilyushnikov K.K. Model of assessment of efficiency of corporate training based on KPI and detailed metrics. Herald of Omsk University. Series "Economics", 2018, no. 3 (63), pp. 131-142. DOI: 10.25513/18123988.2018.3.131-142. (in Russian).
