CC BY
25
Особливост управлшня в акцюнерних товариствах УкраТни Management Features in Joint Stock Companies of Ukraine
Наталiя Корж 1 , Олена Пожванюк 1
Nataliia Korzh, Olena Pozhvanyuk
1 Vinnitsa Institute of Trade and Economics of Kyiv National University of Trade and Economics 87 Soborna street, Vinnytsia, 21050, Ukraine
DOI: 10.22178/pos.23-1 JEL Classification: G34
Received 21.05.2017 Accepted 15.06.2017 Published online 19.06.2017
Corresponding Author: [email protected]
© 2017 The Authors. This article is licensed under a Creative Commons Attribution 4.0 License
HOL
Анотащя. Дослщжено моделi корпоративного управлшня та охарактеризовав Тх характеристики i складовi елементи. Проаналiзовано проблеми корпоративного управлшня, що найбiльш яскраво проявилися пщ час кризи в УкраТш. Доведено, що для усшшноТ реалiзацiТ моделi корпоративно'!' поведiнки в УкраТш необхщна активна та реальна участь держави, яку слщ розглядати як головного ключового учасника корпоративних вщносин, як власника та як стейкхолдера, покликаного розвивати систему корпоративного управлшня.
Ключовi слова: корпоративне управлшня; стейкхолдери; глобалiзацiя; аутсайдерська модель; шсайдерська модель.
Abstract. The models of corporate management are studied and their characteristics and components are described. The problems of corporate management most clearly manifested during the crisis in Ukraine are analysed. It is proved that successful implementation of the model of corporate behaviour in Ukraine requires active and real participation of the state, which should be considered as the key player in corporate relations, as an owner and as a stakeholder, aimed to develop the system of corporate management.
Keywords: corporative management; stakeholders; globalization; outsider model; insider model.
Вступ
Глобaлiзaцiйнi процеси тa eвроiнтегрaщя a^ тyaлiзyвaли проблеми корпорaтивного yпрaвлiння пов'язaнi з подолaнням корпорa-тивно'1 корупцп, зaбезпеченням рiвнопрaвноï yчaстi aкцiонерiв тa спiвробiтникiв в тагля-дових рaдaх, формyвaнням процедyр корпо-рaтивного контролю тa ayдитy, прозоростi iнформaцiï, корпорaтивноï соцiaльноï вщпо-вiдaльностi, конвергенцп нових фyндaментa-льних принципiв ОЕСР, реaлiзaцiï прaв стль-ного yпрaвлiння тa iн. В основному це торк-нулося мiжнaродних корпорaцiй тa пyблiчних aкцiонерних товaриств, котрi прaгнyть зaлy-чити кaпiтaл нa мiжнaродних фондових рин-кaх.
Kорпорaтивне yпрaвлiння сьогодш розши-рюе сферу свого впливу та всю систему yпрaвлiння пщприемством в тому числi й та контроль, бiзнес-процеси, стрaтегiчне yпрaв-лшня, цiнностi тa iн.
Проблеми розвитку корпорaтивного yпрaв-лiння дослiджyвaлися бaгaтьмa нayковцями тa прaктикaми. До 1х числa можнa вiднести: мiжнaроднi стaндaрти тa прaвилa , зaконодa-вчi тa нормaтивнi aкти y^ai™, нayковi прaцi зaрyбiжних тa вiтчизняних aвторiв, якi прис-вяченi aнaлiзy моделей корпорaтивного yпрaвлiння включaючи контрaктнi вщносини мiж стейкхолдерaми, зaхист прaв aкцiонерiв, концентрaцiю влaсностi, оргaнiзaцiю бiзнесy тa iнших чинникiв - М. Дженсен [1], А. Хaйд
[2], Д. Сакс [3], Д. Баюра [4], Н. Деева [5], О.Быорус [6], М.Буковинська [7] та шшь Разом з тим, новi виклики вимагають розвитку нових функцш вщповщального корпоративного управлшня спрямованого на сталий ро-звиток бiзнесу.
Метою статтi е аналiз реалiй функщону-вання кнуючих моделей корпоративного управлiння та можливосп застосування кра-щих практик у формування вггчизняно! мо-делi корпоративного управлiння спрямовано! на сталий розвиток тдприемства.
Результати дослiдження
Сучасна свггова економiка являе собою систему, об'еднану масштабними виробничо-збутовими комплексами, глобальною фшан-совою системою та шформацшною мережею. Глобалiзацiя суттево впливае на економiку всiх кра!н i носить багатоплановий характер. Показником, що засвiдчуе зростання глобаль зацш них процесiв в свiтi е приток зростання прямих шоземних швестицш, який мае тен-денцiю до зростання (рис. 1).
Рисунок 1 - Динамка свтових прямих шоземних швестицш (2008-2015 рр.), млрд. дол. США [8]
Так, в 2015 р. приплив прямих шоземних ш-вестицш в CBiTOBy економжу вирк на 38 % i досяг 1,76 трлн дол. США, що фжсуе найвище значення з початку глобально! фшансово!' та економiчноi' кризи 2008-2009 рокiв. У той же час прямi iноземнi швестицп у кра'ни з пере-хщною економiкою скоротились на 27,4 % та склали 34,9 млрд. дол. США. Ще одним з осно-вних проявiв глобалiзацГi е зростання обсяпв експорту торгГвлГ товарами i послугами. Так, у 2011 р. обсяг експорту товарiв та послуг складав 18,2 трлн. дол. США i 4,1 трлн. дол. США. Вщповщно у 2015 р. щ показники ста-
новили 18,9 трлн. дол. США та 4.7 трлн. дол. США [9].
Важко не погодитись з тим, що приплив таких сум швестицш вщ^рае виршальну роль в трансферi технологш, реструктуризацп промисловосп, утвореннi глобальних корпо-рацiй, i це, вочевидь, впливае на розвиток на-цiональних економш. Корпоративне управ-лiння в умовах глобалiзащi розглядаеться як потужне джерело економiчного розвитку кра!н, як ефективний мехашзм полегшення доступу до глобального ринку капiталiв, ш-
струмент «розiгрiву» глобального швести-цшного ^мату.
Разом з тим тотальний тиск транснащональ-них корпорацш, якi породженi глобалiзацiею, мае важю, найчастiше руйнiвнi наслiдки: гло-бальнi фiнансовi спекуляцп та вiртуалiзацiю свиюво!' економiки; обвальнi фiнансовi кризи; дестабШзащю свггово!' фшансово!' системи; знесилення нащональних економiк менш ро-звинутих кра'н, пiдрив 'хньо!' економiчноi безпеки; монополiзацiю iнвестицiйних ресур-сiв розвитку (90% св^ових швестицш), стра-тепчних ринкiв; цiнову диктатуру; силове звуження зони розвитку межами «глобальноi корпоративно! мережево! системи»; встанов-лення контролю над нащональними урядами i сустльствами [6].
В цих умовах вщбуваеться постiйна трансфо-рмацiя нацiональних моделей та гармошзащя систем корпоративного управлшня. Говорячи про рiзнi моделi корпоративного управлшня, необхщно розумiти, що поды на моделi -умовний, i здiйснюеться для видiлення хара-ктерних рис, як в умовах глобалiзацii (штер-нацiоналiзацiя структури капiталу, розвиток глобальних фшансових ринкiв, розширення транснащональних потокiв капiталу i швестицш, змiна умов конкуренцп) можуть змь шуватися i видозмiнюватися. Викликом на це стали зусилля з розробки глобального (ст-льного) стандарту корпоративного управлшня з вектором на комбшовану модель, що по-еднуе в собi елементи рiзних систем.
Слщ зазначити, що в кожнш кра'ш система корпоративного управлiння мае певш характеристики i складовi елементи, якi вiдрiзня-ють й вiд структур iнших кра'н. Зктавлення рiзних систем корпоративного управлiння дозволяе класифшувати !х за принципом концентрацп власностi: англосаксонська модель - аутсайдерська, шмецька, японська i амейна моделi - iнсайдерськi.
Визначально, особливктю англо-саксонсько! моделi е дисперсне володшня акцiями. В ос-новi шмецько! та японсько! знаходиться система банювського контролю. Сiмейна модель характеризуеться високою концентрацiею власностi i контролю, а й капiтал формуеться i розподiляеться сiмейними каналам.
З розвитком глобалiзацiйних процесiв кра'ни, що використовують шмецьку та японську моделi корпоративного управлшня придыя-
ють особливу увагу пщвищенню лiквiдностi сво'х фондових ринюв, 1'х конкурентоспро-можностi, адаптують правове поле в розрiзi захисту iнвесторiв та обмеження впливу бан-юв на формування системи корпоративного управлшня нефшансових корпорацiй. Це свь дчить про впровадження принцитв англо-саксонсько' моделi. Навпаки, корпорацп, якi використовують англо-саксонську модель демонструють дГ', спрямованi на зниження конфлштГв мiж стейкхолдерами, а також укрупнення пакетГв акцiй, мажоритарних ак-цiонерiв. Процеси глобалГзацп змушують а-мейш компанп адаптувати систему корпоративного управлшня до вимог фондових бiрж i органiзацiй, що призводить до трансформацГ' амейно' моделi в бж англо-саксонсько'. Практично, в усiх розвинених кра'нах пщш-маеться питання щодо посилення ролi та структурi ради директорiв, оптимГзацп структури корпоративного управлшня.
Таким чином прийняття правових докумен-тiв в цiй сферi призвело до збiльшення числа компанш, якi використовують комбiновану модель, що враховуе вимоги мГжнародно'' практики корпоративного управлшня i переваги Гснуючих моделей. Разом з тим, ще збе-рiгаються деякi вiдмiнностi в рiвнi концентрацп власностi, фшансовш звiтностi, структу-рi та складi ради директорiв, повноваженнях вищо'' управлшсько' ланки, системi винаго-род.
Особливо посилили необхщшсть пошуку комбiнованих моделей оргашзацп корпоративного бiзнесу - корпоративш скандали й глобальна фiнансово-економiчна криза. КрГм цього, об'еднання найбiльших фондових опе-раторiв (злиття Нью-Йорксько' фондово' бь ржГ (NYSE) з европейсько' бiржею Euronext (2008); злиття NYSE з Шмецько' фондовою бiржею (Deutsche Boerse, 2011) дозволили за-лучити велику кГлькГсть iнвесторiв i тдви-щити лГквГднГсть ринкГв i тим самим зумови-ли свГтову тенденцiю до гармошзацп бГржо-вих вимог. Це також дае пщГрунтя, щоб гово-рити про неминучкть ушфжацп моделей корпоративного управлшня. I це не погано. Адже пошук нових форм оргашзацп бГзнесу, якГ враховують умови глобального ринку, змушують корпорацш удосконалювати свою систему керiвництва.
Kорпоратизацiя, яка вимагае змш системи економiчних i соцiальних вщносин на всГх рГ-
внях розвитку економжи, зумовила виник-нення об'ективно! потреби в ефективнш вза-емодп защкавлених oci6. Стейкхолдерська модель корпоративного управлшня дозволяе на основi налагоджених механiзмiв спiвпрацi погоджувати рiзноплановi iнтереси учасниюв корпоративних вiдносин. Для цього штереси держави i бiзнесу щодо формування сприят-ливого iнвестицiйного клiмату та здорово! тдприемницького середовища повиннi збь гатися.
Чим вища дiлова активнiсть та швестицшна привабливiсть нащонально! економiки, тим швидше розвиваються iнститути корпоративного управлшня. ЦивШзоване просування принципiв корпоративного управлшня в яко-стi довгостроково! стратепчно! мети, на практицi вггчизняних компанiй просуваеться важко, оскiльки характер управлшня обумо-влюеться нацiональними традищями веден-
4.5 4
3,5 3 2.5
У 2013 рощ Украша зайняла 84-е мкце в 1н-дексi конкурентоспроможностi з 148 краш, опустившись за рiк на 11 позицш через бюрократизм i вiдсутнiсть прозоростi шститу-цшно! структури краши. У 2014 роцi Украша полшшила сво! позицп до 76-го мкця серед 144 учасникiв рейтингу. а 2015 рощ - попр-шила сво! позицп в 1ндека глобально! конку-рентоспроможностi (Global Competitiveness Index, GCI) рейтингу Всесвп^ого економiч-ного форуму, зайнявши 79 мкце. Аналiзуючи наслiдки кризи видно, що Гнститут корпоративного управлшня не вщповщае реалiям су-часно! економiки i тому особливо загострю-ються питання пошуку шляхГв розвитку сис-
ня бiзнесу. I з цим потрiбно рахуватись. Адже, традицшш механiзми регулювання економь ки в умовах глобалiзащi' дають неоднознач-ний ефект. За цих умов держава не може, як рашше, так само ефективно використовувати традицшш шструменти макроекономiчного регулювання, осюльки одним з результат глобалiзацГi е зростання значимост корпоративних структур iнтегрованого типу як в межах нащональних економж, так i на свгговому ринку.
В умовах кризи особливо актуалiзувались дискусп щодо питань пiдвищення ефектив-ностi та якостi системи корпоративного управлшня, визначення шляхiв його розвитку. Рiвень розвитку системи корпоративного управлшня в Укра'ш характеризують рейти-нговi показники iндексу конкурентоспромо-жносп краши, що представленi на рис. 2.
теми корпоративного управлшня. Виника-ють питання про причини такого становища.
Потрiбно зазначити, що рейтинговi агентства роблять ставку на зовшшнш ощнщ та мають такi недолiки: по-перше, система зовшшньо-го оцiнювання не визначае сутшсть шсайдер-сько'' шформацп; по-друге, втрачаеться зв'язок мiж корпоративним управлшням та управлiнням бiзнесу; по-трете, мають мкце випадки стимулювання рейтингу компашя-ми. Не слiд забувати, що контроль над компа-шею включае в себе два взаемопов'язаних компоненти: компанп, якi вмiють правильно адаптувати корпоративне управлiння до вла-сно'' бiзнес-моделi, не просто дотримуються
Рисунок 2 - УкраТна в Глобальному рейтингу конкурентоспроможност (GCI) в po3pi3i якостi
корпоративного управлiння (2014-2015) [10]
норми Лондонсько! бiржi, а одержують ушка-льну конкурентну перевагу, яку важко репль кувати iншiй компанп. Система зовшшньо! ощнки успГшностГ корпоративного розвитку (кашталГзащя) - через мехашзми фондового ринку також не завжди дае адекватну ощнку. Об'ективна оцiнка можлива тГльки за умови повно! шформацшно! ефективностi фондового ринку, чого в реалiях немае. Звщси - провал реалГзацГ! моделi корпоративного управлшня, що спираеться на англо-американську модель.
Розглянемо ряд проблем корпоративного управлшня, що найбГльш яскраво проявилися тд час кризи.
Першою проблемою, яка перманентно прису-тня та притаманна природГ корпоративного управлiння е опортушзм менеджерiв. Остан-нГм часом спостерiгалась надбудова системи стимулГв для топ-менеджерiв орiентована на короткостроковГ результати та капiталiзацiю корпорацГ!. Це поглибило «агентську проблему» г формувало хибш стимули корпоративного розвитку. У поеднанш з вГдмовою вГд виплат дивщендГв така поведГнка свГдчить про те, що штереси менеджерГв корпорацш стають свщомо вище ГнтересГв акщонерГв, принаймнГ мГноритарних. На думку автора, саме бонусы виплати, як не вщповщали вкладу, стали однГею з причин глобально! економГчно! та фшансово! кризи.
Друга проблема корпоративного управлшня пов'язана зГ слабкою системою ризик-менеджменту вГтчизняних корпорацГй. Провали в цш сферГ пГд час кризи стали вузькою та незахищеною дГлянкою корпоративного управлГння. Вони обумовлеш: вГдсутнГстю зв'язкГв мГж ризиками, стратепею Г визнача-льними цГлями оргашзацш; нечГтким визна-ченням ризику; недостатшм опрацюванням стратегГ! управлГння ризиками; низьким рГв-нем участГ менеджменту Г ради директорГв в розробку стратегГ! управлГння ризиками; не-достатньою ефектившстю або вГдсутнГстю монГторингу ризикГв у контрагентГв; застосу-ваннГ схем винагороди, що заохочують ризи-кованГ операцГ!; вГдсутнГстю законодавчих норм, що закршлюють обов'язковГсть емГтен-та розкривати шформащю про ризики, культурою управлГння ризиками та процесами ризик-менеджменту в оргашзацп. З'ясувалось, що навГть, найкрашд практики не гарантують правильного розумшня ризикГв.
Адже, посилюючи правила Г регулюючи ризики важливо не порушити Гнтереси учасни-кГв системи корпоративного управлГння та заручитись !х згодою. Система управлГння ризиками повинна «пронизувати» всю систему управлГння компанп, включаючи раду директорГв Г виконавчу дирекщю. ТГльки в цьому випадку розвинена система управлГння ризиками в системГ корпоративного управлГння буде суттевою конкурентною перевагою в боротьбГ за швестицГ! нових акщонерГв, чинником, що тдвищуе швестицшну привабливГсть Г, зрештою, ринкову варткть компанГ!.
Третьою проблемою корпоративного управ-лГння в Укра'ш е органГзацГя роботи ради директорГв (див.рис.2), яка далека вГд свГтових стандартГв, що висуваються до корпоративного управлГння. Ознаки слабкосп ради директорГв проявляються в результатах !х дГя-льностГ та в структурних зсувах. Дуже часто члени ради директорГв не спроможш надати реальних пропозицш щодо змши стратегГ! компанГ!, перебувають в полон свого власно-го минулого досвщу Г позицГ! виконавчого керГвництва компашею. ВГтчизняним компа-нГям властива висока концентращя власностГ та корпоративного контролю, не вщдГлення власностГ вГд управлГння, спрямовашсть на захист ГнтересГв мажоритарних власникГв, несприятливе зовнГшне середовище, культу-рнГ традицГ! та нацГональнГ особливосп ве-дення бГзнесу. СьогоднГ власники компанш очжують вГд членГв ради директорГв не лише здатносп (в силу незалежносп вГд вищого менеджменту Г мГноритарних акщонерГв) да-вати об'ективну Г незалежну ощнку стану справ на шдприемствГ, але, в першу чергу, вмшня на основГ !х професГйного досвГду пропонувати новГ рГшення щодо створення систем корпоративного управлГння, внутрГ-шнього контролю, управлГння ризиками, а також в шших сферах, тобто, сприяння стш-кому розвитку на довгострокову перспективу. Виникае необхщшсть переходу компанш вГд засновникГв до професГйного менеджменту. Багато усшшних компанГ! в кра'нах, що ро-звиваються, очолюють доа засновники, якГ збудували свГй бГзнес з нуля Г не постшають передавати вГдповГдальнГсть професГйнГй ра-дГ директорГв. По мГрГ того, як контроль над компанГями переходить до бГльш молодого поколГння власникГв, якГ знайомГ з захГдною практикою корпоративного управлГння, за-
звичай збгльшуеться i стушнь тдтримки ефективно! та професшно! ради директорiв .
Викликом до цього мае стати змша шдходГв до формування наглядових рад (рад директорГв) - створення шституту незалежних ди-ректорiв як одного з ключових чинникГв пщ-вищення якостГ корпоративного управлiння, . Професшний рiвень мае стати одним Гз обов'язкових критерпв вГдбору претендентГв на посади незалежних директорГв, вГдтак за свою роботу вони мають отримувати гщну платню. Якщо ж цього не буде, то про неза-лежшсть рад годГ й говорити. Що стосуеться визначення самого факту незалежностг вщ-сутностГ конфлГкту штереав у претендентГв на посади незалежних директорГв, то, це пи-тання варто вщдати ринковГ. ЗапобГжником проти спроб машпуляцш з боку власниюв й чинення тиску на раду директорГв мае стати реальна стратепя розвитку компанп. В цьому сена важливГ вимоги до розкриття шформа-цп й вГдповГдальнГсть за !хне порушення. Сан-кцп мають бути суттевими, а не формальни-ми.
Дуже повГльне запровадження в Гнститут корпоративного секретаря - одного з ключових елементГв реформи, що пов'язано з функщя-ми, якГ мае виконувати ця особа (ланка, яка пов'язуе менеджмент, акщонерГв i третГх оаб та забезпечуе керГвнГ органи шформащею про дотримання компанГею вимог законодав-ства у свош роботГ). Не вс компанп деклару-ють наявшсть кодексу корпоративного управлГння. Схожа ситуащя i з кодексом ети-ки.
Прийнятий у 2008 рощ Закон Украши «Про акщонерш товариства» розпочав наближен-ня корпоративного управлГння в акщонерних товариствах до свГтових стандартГв. ОстаннГ змГни до цього Закону вщ 07.04.2015 № 289-VIII, впроваджеш Законом Украши «Про вне-сення змГн до деяких законодавчих актГв Украши щодо захисту прав швесторГв», здат-нГ не тГльки суттево покращити життя мшо-ритарних швесторГв та ускладнити роботу акщонерним товариствам, але й змусять вах працювати по-новому [13].
Впровадження змш зможе просунути Украшу у рейтингу ТОП 10 Doing Business 2016 за по-казником «Захист мшоритарних ГнвесторГв» та залучити в економжу краши необхГднГ ш-вестицп.
Згщно з даними Wall Street Journal, незалежш директори становлять 66 % правлшня ком-панГй у США [11]. Кодекс корпоративного управлГння Великобританп передбачае, що незалежш директори мають формувати як мМмум половину правлшня [12]. Аналопчш вимоги передбачено також законодавством Канади та 1ндп. Водночас Франщя й БельгГя дозволяють компашям самостГйно визначати кГлькГсть незалежних директорГв, рекомен-дуючи водночас призначити не менше двох.
Законом Украши «Про внесення змш до деяких законодавчих актГв Украши про захист прав ГнвесторГв» [13] з 1 травня 2016 року в УкраШ введено новий суб'ект корпоративних вщносин - незалежний член наглядово! ради (незалежний директор). У моделях корпоративного управлГння, прийнятих багатьма крашами, незалежний директор - важлива ланка у прийняттГ ршень, i вш часто вщповь дае за контроль виконання управлшських рГшень, внутрГшнш аудит, ризик-менеджмент тощо. В УкраШ незалежний директор буде членом наглядово! ради, i крГм участГ в реаль зацп стандартних повноважень наглядово! ради, буде надГлений деякими специфГчними функцГями. Насамперед це пов'язано з дГяль-нГстю комГтетГв наглядово! ради, створення яких з 1 травня 2016 року е обов'язковим для публГчних акцГонерних товариств i акщонер-них товариств, 50 i бГльше вГдсоткГв акцГй яких прямо чи опосередковано належать державГ [13]. Загалом незалежш директори покликан забезпечувати максимально ефек-тивне управлГння бГзнесом i протидГяти зло-вживанням менеджменту.
Законом передбачено три види комГтетГв: комитет Гз питань аудиту; з питань визначення винагороди посадовцям шдприемства й комггет Гз питань призначень (водночас останш два можуть бути об'еднаш). ЗазначенГ комГтети складаються виключно або перева-жно Гз члешв наглядово! ради, якГ е незалеж-ними директорами, й очолюються ними [8]. Але аналГзуючи норми даного Закону з'ясовано декглька положень, що можуть тра-ктуватись неоднозначно:
- незалежному директоровГ не заборонено бути членом декглькох комГтетГв (принаймш тако! заборони не Гснуе);
- призначення незалежного директора вима-гаеться лише для публГчних акцГонерних то-
вариств та акщонерних товариств за участю держави.
Дшсно, запорукою ефективного корпоративного управлГння мають стати комГтети, якГ надГлеш реальними правами для прийняття рГшень. Адже, наприклад, питання аудиту та винагород приймае наглядова рада ПАТ вГд-повГдно до пропозицГй вГдповГдних комГтетГв.
КрГм цього, з 1 ачня 2016 року публГчш акщ-онернГ товариства, якГ перебувають у першш категорГ! лГстингу, зобов'язаш забезпечити, щоб наглядова рада як мМмум на 25 % скла-далася з незалежних директорГв [13]. Розгля-даючи критерГ! незалежностГ директорГв таю як - «вщсутшсть Гстотно! додатково! винаго-роди вГд пГдприемства» та « Гстотних дГлових вГдносин упродовж попереднього року мГж кандидатом на посаду незалежного директора й пщприемством», виникае сумнГв щодо !х об'ективностГ Наприклад, не зрозумГлим е критерГй «Гстотний» Г якою мГрою та в який споаб вГн буде визначатися. СлГд зазначити, що в европейських кра'нах таких розмитих вимог не мае. а нашу думку, виходячи з кри-терш здатностГ забезпечувати максимально ефективне управлГння бГзнесом Г протидГяти зловживанням менеджменту, дана особа мае бути в першу чергу порядною людиною та освГченим стратегом Г, вщповщно до укра'н-ських реалГй, не мати жодних економГчних зв'язкГв та дГлових вГдносин з пГдприемством чи акцГонерами.
Ще тсля кризи 2008-2009 рр. експерти в один голос стверджували, що «Гдеальна модель» корпоративного управлГння в рамках публГчно! корпорацГ!, яка, нГби сформувалась протягом останнього десятирГччя та, яка ви-ступала своерГдним цГльовим орГентиром для фГрм з кра!н, що розвиваються та перехщних економГк, на практицГ виявилась не Гдеаль-ною. ОскГльки криза показала, що «лекала», якГ сформувалися в межах англосаксонсько! моделГ корпоративного управлГння, не спра-цювали, то ставиться питання про створення множинносп нащональних еталонГв такого роду (рейтинги та Гн.). Незважаючи на кризо-вГ ситуацГ! в глобальному розвитку, принци-пи корпоративного управлГння витримали випробування часом. Вони единГ та загальнГ
для рГзних моделей корпоративного розвит-ку, а практика корпоративного управлГння вимагае застосування, адекватного вимогам глобальних норм Г правил.
Висновки
ГлобалГзацГйний аспект мае не тГльки «плю-си» для нащональних моделей корпоративного управлГння, а й «мшуси»: вщкриття на-щонально! економши неминуче збГльшуе си-стемнГ ризики компанГй. Глобальна криза негативно позначилась на корпоративному управлшш в Укра'нГ: скорочення горизонту прийняття рГшень, падГння довГри мГж еко-номГчними агентами, згортання ГнвестицГй-них програм, посилення опортушзму менеджменту, дискредитацГя Где! публГчного роз-мГщення акцГй, що почався в посткризовий перюд новий виток перерозподГлу акцГонер-но! власностГ - все це призвело до порушень прав дрГбних акщонерГв при угодах кутвль продажу великих пакетГв акцГй. КрГм того, призупинився вщхщ великих акщонерГв вГд участГ у виконавчому управлшш. Проте не-можливо не враховувати прагнення до вщк-ритостГ в свГтовому розвитку. Тому в глобальному контексп в сферГ корпоративного управлГння потрГбно вирГшити два ключовГ завдання:
- перехГд вГд короткострокового цГлепокла-дання Г стимулювання до довгострокового, спГвставного з довжиною економГчного циклу;
- розширення меж1 корпоративних вГдносин з урахуванням ГнтересГв всГх ключових «стейк-холдерГв».
Для устшно! реалГзацГ! моделГ корпоративно! поведшки в Укра'нГ необхГдна активна та реальна участь держави, яку слщ розглядати як головного ключового учасника корпоратив-них вГдносин, як власника та як стейкхолде-ра, котрий покликаний розвивати систему корпоративного управлГння, оскГльки це не-обхГдна умова для розвитку ефективного та сощально вщповщального бГзнесу й встанов-лення партнерства бГзнесу Г влади.
Список використаних джерел / References
1. Jensen, M., & Meckling. (1976). Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership
structure. Journal of Financial Economics, 3(4), 305-360. doi: 10.1016/0304-405X(76)90026-X
2. Hajd, A. (2002). Korporativnoe upravlenie v Evrope [Corporate Governance in Europe]. Problemy
teorii i praktiki upravlenija, 4, 95-106 (in Russian)
[Хайд, А. (2002). Корпоративное управление в Европе. Проблемы теории и практики управления, 4, 95-106].
3. Sachs, J. (2011, April 30). Volna korporativnyh prestuplenij vglobal'noj jekonomike [The wave of
corporate crime in the global economy]. Retrieved from https://www.project-syndicate.org/commentary/the-global-economy-s-corporate-crime-wave?version=russian&barrier=accessreg (in Russian)
[Sachs, J. (2011, April 30). Волна корпоративных преступлений в глобальной экономике. URL: https://www.project-syndicate.org/commentary/the-global-economy-s-corporate-crime-wave?version=russian&barrier=accessreg].
4. Baiura, D. (2009). Systema korporatyvnoho upravlinnia v Ukraini: stan ta perspektyvy rozvytku [The
corporate governance in Ukraine: Status and Prospects]. Kyiv: Kyivskyi universytet (in Ukrainian)
[Баюра, Д. О. (2009). Система корпоративного управлшня в Украш: стан та перспективи розвитку. Кшв: Кшвський ушверситет].
5. Dyeyeva, N. (2015). Sutnist i modeli korporatyvnoho upravlinnia u konteksti hlobalizatsii
finansovykh rynkiv [Nature and model of corporate governance in the context of globalization of financial markets]. Investytsii: praktyka ta dosvid, 19, 7-11 (in Ukrainian)
[Деева, Н. Е. (2015). Сутшсть i моделГ корпоративного управлГння у контекст глобалГзацп фшансових ринюв. 1нвестици: практика та досвiд, 19, 7-11].
6. Bilorus, O. (2004). Novyi totalitaryzm hlobalnykh korporatsii - zrostaiucha zahroza bezpetsi
rozvytku u XXI stolitti [The new totalitarian global corporations - a growing threat to development in the XXI century]. Ekonomichnyi chasopysXXI, 9, 3-7 (in Ukrainian) [Бглорус, О. (2004). Новий тоталГтаризм глобальних корпорацш - зростаюча загроза безпещ розвитку у ХХ1 столпть Економiчний часописХХ1, 9, 3-7].
7. Korzh, N., & Bukovynska, M., Korzh. (2012). Korporatyvni konflikty: vytoky ta upravlinnia
[Corporate conflicts: sources and direction]. Naukovipratsi Natsionalnoho universytetu kharchovykh tekhnolohii, 47, 175-179 (in Ukrainian)
[Корж, Н., & Буковинська, М., Корж. (2012). Корпоративш конфлжти: витоки та управлГння. Науковi пращ Нащональногоутверситету харчових технологш, 47, 175-179].
8. UNCTAD. (2017). Foreign direct investment: Inward and outward flows and stock, annual, 1970-2015.
Retrieved May 10, 2017, from
http://unctadstat.unctad.org/wds/TableViewer/tableView.aspx?ReportId=96740
9. World Trade Organizaton. (2015). World Trade Report2015. Retrieved from
https://www.wto.org/english/res_e/booksp_e/world_trade_report15_e.pdf
10. World Economic Forum. (2017). The Global Competitiveness Report 2016-2017. Retrieved from
http://www3.weforum.org/docs/GCR2016-
2017/05FullReport/TheGlobalCompetitivenessReport2016-2017_FINAL.pdf
11. Burns, J. (2003, October 27). Everything You Wanted to Know About Corporate Governance... The
Wall Street Journal. Retrieved from http://www.wsj.com/articles/SB106676280248746100
12. Financial Reporting Council. (2016, April). The UK Corporate Governance Code. Retrieved from
https://www.frc.org.uk/ Our-Work/Publications / Corporate-Governance/UK-Corporate-Governance-Code-April-2016.pdf
13. Pro vnesennia zmin do deiakykh zakonodavchykh aktiv Ukrainy shchodo zakhystu prav investoriv [On amendments to some legislative acts of Ukraine on protection of investors] (Ukraine) 07 April 2015, No 289-VIII. Retrieved May 10, 2017, from http://zakon5.rada.gov.ua/laws/show/289-19 (in Ukrainian)
[Про внесення змш до деяких законодавчих aKTiB Украши щодо захисту прав iHBecropiB (Украша) 07 квггня 2015, № 289-VIII. Актуально на 10.05.2017. URL: http://zakon5.rada.gov.ua/laws / show/289-19].
