Проектний офіс як методологія мультипроектного управління Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Посилання на статтю_

Бушуев С.Д. Проектний офю як методологiя мультипроектного управлшня/ С.Д. Бушуев, Н.С. Бушуева, Д.1. Шороп// Управлiння проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: вид-во СНУ ím. В.Даля, 2004. - № 1 (9). - C.24-31.

УДК 519.68

С.Д. Бушуев, Н.С. Бушуева, Д.1. Шороп

ПРОЕКТНИЙ ОФ1С ЯК МЕТОДОЛОГ1Я МУЛЬТИПРОЕКТНОГО УПРАВЛ1ННЯ

Розглядаються проблеми управл1ння розвитком компаний на основ! методологи' проектного офюу. Виконано анал1з найб1льш вщомих моделей проектного оф1су та запропонована структура та основы функци' проектного офюу як методологи розвитку проектно-ор1ентованих пщприемств. Рис. 2, дж. 6.

С.Д. Бушуев, Н.С. Бушуева, Д.И. Шороп

ПРОЕКТНЫЙ ОФИС КАК МЕТОДОЛОГИЯ МУЛЬТИПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Рассматриваются проблемы управления развитием компаний на основе методологии проектного офиса. Выполнен анализ наиболее известных моделей проектного офиса. Выполнен анализ наиболее известных моделей проектного офиса и предложена структура и основные функции проектного офиса как методология развития проектно-ориентированных предприятий. Рис. 2, ист. 6.

S.D. Bushuyev, N.S. Bushuyeva, D.I. Shorop

PROJECT OFFICE AS MULTIPROJECT MANAGEMENT METHODOLOGY

Issues of company development management are examined from the project office methodology viewpoint. The analysis of the most typical project office models is carried out. Project office structure and its functions are introduced as the development methodology for project-oriented companies

Постановка проблеми. Розвиток методологш мультипроектного управлшня е важливим стратепчним шструментом формування професюнально'Т культури управлшня портфелями проек^в та програмами проектно-орiентованого пщприемства. Кожне пщприемство у своему розвитку проходить певн етапи, як характеризуются рiзними мiсiею, стратепею, продукцiею, технолопею, органiзацiйною структурою, рiвнем компетенцiï персоналу та шшими якiсними i ктькюними показниками [1,2].

Не буде перебтьшенням сказати, що останнi рокiв 10-15 пройшли пiд прапором управлiння проектами. Тих, хто не використовували в тому, чи шшому виглядi концепци управлiння проектами (УП), практично вже не мае на ринку. Тих, хто використовуе методологи управлшня проектами непрофесшне, не буде завтра. Пщприемства, як зараз працюють добре i не бачить сенсу в наступних швести^ях в процес розвитку, вже приречеш. Це розумшть лщери в своТх галузях (маються на увазi розвинутi краТни) i починае розум^и решта. Чи не тому, наприклад, IBM проводила реструктуризацш в 1997, а кредо Intel - „швестувати в R&D (Research & Development), нав^ь, в найбтьш скрутнi часи, бо в шшому "Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2004, № 1(9) 1

випадку буде ще прше" (втьна штерпрета^я). На разi, швестици в ефективнють управлiння на основi проектного пщходу дають вiддачу майже в 100% випадш, бо вони е найбтьш унiверсальними.

Пiдприeмства та бiзнес шукають новi пiдходи та концепци управлшня портфелями проектiв та програмами розвитку. Одшею з найбiльш сучасних концепцш управлiння е проектний офiс. Вона вщносно нова i вже популярна.

Спочатку розглянемо причини та передумови виникнення проектного офюу, по™ визначимо його основы характеристики, зосередимо увагу на шформацшнш складовш проектного офюу, а також на понятт ,^ртуальний офiс" i, нарештi, пiдсумуемо вс загрози та переваги вiд впровадження проектного офюу на пщприемствк

Чим проекти, як реалiзуються в процес роботи пiдприемства, масштабнiшi та чим складнЫ бiзнес-процеси, якi в них вщбуваються, тим вищi вимоги до оргашзаци управлiння такими проектами.

Як правило, пщприемство виконуе багато проеклв. Можемо, навiть, припустити, що ц проекти керуються за всiма правилами управлшня проектами командами професiоналiв, використовуючи кращi програмнi засоби та здобутки найкращих теоретикiв галузi. Керiвництво пщприемства давно зрозумiло, що професiйне управлшня портфелями проеклв, програмами розвитку та проектами може суттево пiдвищити ефективнють роботи всього пщприемства. Було реалiзовано досить проек^в i у пщприемства вже е досвщ та напрацьований пщхщ на нивi управлiння проектами. Та юнуе одне „але" - на пщприемс^ не поставлена або поставлена недостатньо робота по координаци портфелiв проектiв, програм розвитку та окремих проек^в. Це може бути обумовленим тим, що до тепер ктькють проек^в та Тх складнють були меншi, тому керiвництво влаштовував стан речей на пiдприемствi. Та, скорш за все, зараз, коли у пщприемства проекти набагато складнЫ, система проектного менеджменту стае недостатньо ефективною. Основними проблемами е:

- конкурен^я окремих проек^в мiж собою за ресурси (матерiальнi, людськi, грошов^;

- вiдсутнiсть стратегiчного бачення у лiдерiв окремих проектiв;

- вщсутнють або слабкiсть культури повторного використання досвщу минулих проектiв;

- погане управлшня ризиками;

- вщсутнють управлшня знаннями в галузi проек^в;

- вщсутнють ясно! методологи управлшня складними проектами та програмами.

Отже юнуе межа коли проек^в стае багато i вони стають складними. Керiвництво пщприемства перестають вдовольняти пiдходи, якi вони використовували рашше до управлiння проектами. Одним з ршень ^е! своерщно! проблеми росту е розробка та впровадження проектного оф^у.

Анал'13 останнiх досл'джень та публЫацш. Проектний оф^ - це специфiчна органiзацiйна структура, яка забезпечуе ефективне управлшня портфелями проеклв та програмами розвитку пщприемства в межах едино! шформацшно! системи та вщпрацьованих внутрiфiрмових стандартiв. Проектний офю е центром, вiдповiдальний за ва виконуванi в органiзацiТ проекти.

На це, до реч^ вказуе визначення термшу в РМВОК[1]. Власне кажучи, там немае визначення як такого, а ттьки згадування - юнуе ряд застосувань проектного офюу.

Проектний офю може оперувати в широкому дiапазонi задач, починаючи вщ пщтримки менеджерiв проектiв у формi тренiнгiв, опрацювання програмного

2

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2004, № 1(9)

забезпечення, шаблошв, i аж до несення вщповщальносл за результати проекту [2].

Власне кажучи, чпкоУ тишзаци проектних офiсiв немае, але серед рiзних варiантiв класифiкацiй нами обрана наступна [3].

Видтяеться чотири типи проектних офiсiв, образнi назви яких дають уявлення про характер вирiшуваних задач:

- „Метеостан^я";

- „Управляюча башта";

- „Ресурсний пул";

- „Стратепчний програмний".

Обираючи той чи шший тип проектного офiсу, керiвнику слщ пам'ятати, що у кожного з них е сво' плюси та мшуси.

„Метеостанцiя". Основна задача проектного офюу такого типу - збiр шформаци для вищого керiвництва на деклькох проектах одночасно. Метод роботи - шформування керiвництва без безпосереднього втручання в проекти. Не слщ занадто багато очкувати вщ „МетеостанцП'". Керiвництва компани, яке пiдтримуе ршення про впровадження цього типу проектного офюу, може не отримати очкуваного ефекту в випадку складних проек^в. Повноваження менеджеру тако' „МетеостанцП" не передбачають функцiй наставляння менеджерам проек^в вiдносно того, як повиннi в них йти справи. Офю такого типу може бути ефективним при реальнш реалiзацп повноважень менеджера з отримання оперативно' та вiрогiдноl шформаци про стан справ у проектах.

„Управляюча башта". Задача - пщвищити ефективнють виконання проектiв шляхом впровадження стандарт управлiння проектами. Фiлософiя „створи стандарти, i вони запрацюють самГ тут неприйнятна. Треба забути про те, що менеджери проеклв теж намагаються строго притримуватися стандартiв, вщпрацьованих процедур i готовi товаришувати з внутршшми консультантами, вiдповiдальними за впровадження стандарт. керiвники проектного офiсу такого типу повинш як найменш брати участь в атестаци роботи менеджера в даному проекту а в iдеалi - знiмати менеджерiв з проек^в. Той, хто здiйснюе аудит проек^в, не повинен консультувати менеджерiв проектiв. Для цього е внутршш консультанти.

„Ресурсний пул". Цiльова функ^я цього типу проектного офiсу - пщвищення ефективностi використання ресурсiв квалiфiкованих менеджерiв в проектно-орiентованiй оргашзаци. е також ряд питань, як вирiшуються „на мiсцi" в конкретнш оргашзаци. Наприклад, призначення менеджерiв проек^в -прерогатива тiльки менеджера цього проектного офюу, або все-таки переговорний процес? Чи повинш внутршш замовники платити за менеджера проекту, i як: по годиннш ставцi, по деннш, або в цiлому за проект?

„Стратепчний програмний". Такий проектний офю призначений для пщтримання дiяльностi портфельного управляючого iнвестицiями компани. Головна мета - зв'язати проекти оргашзаци з '"Г стратепчними планами. В той же час цей офю не бере на себе власне функци управлшня фшансами, вш не може гарантувати, що корпоративш фшанси витрачуються найкращим чином у вщповщносл зi стратегiею оргашзаци, i нав^ь не може запобiгти конфлiктiв i накладок, виникаючих по ходу виконання проек^в i використання Ухшх результат. Головна мiсiя цього офiсу - забезпечити зв'язок операцшного менеджменту зi стратегiчним [5,6].

Метою даноТ статт'1 е дослщження iснуючих моделей проектних офiсiв та створення офiсу з управлшня проектами компани як шструмента стратегiчного розвитку у конкурентному середовищк

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2004, № 1(9)

3

Дослщження проектного офiсу в управлiннi розвитком проектно-орieнтованих компанiй.

Функцiï проектного офiсу можуть змiнюватись в широких межах в залежност вiд того, що потрiбно керiвництву оргашзаци'. Проектний офю може мати деяк з наступних функцш.

Стандартизац'я методологи' УП. Проектний офю бере на себе вщповщальнють за розробку методологи управлшня проектами всередиш оргашзаци. Це включае в себе розробку процедур, керiвництв, форма™ та шаблонiв документаци' i таке iнше. Ця функцiя стае актуальною на етапах подальшого впровадження проектного офюу, коли в оргашзаци сформовано уяву про фтософш проектного менеджменту, i е розумшня вигод вщ стандартно'! методологи.

Стандартизац'я документообгу. Важливо сформувати един правила в сферi документообiгу: стандартнi процедури, бiзнес-процеси, шаблони заявок, звiтiв i т.д. Часлше за все пiд документооб^ом розумiеться його електронний вигляд. Це тим бтьш справедливо в контекст проектного офiсу, який за визначенням базуеться на високих технолопях. Ця функ^я дуже пов'язана з розробкою методологiï УП. Оптимальний документообiг дуже важливий для зменшення непродуктивних витрат грошей та часу, для ефективного прийняття ршень. В iдеалi документооб^ повинен бути однаковим як для проектного офюу, так i для оргашзаци в цтому.

Просвтництво. Включае в себе все, що зв'язане iз донесенням методологи ПМ до керiвного складу та пра^вниш, як зв'язаш з проектами. Це може виражатися в треншгах, консультацiях по питанням управлшня проектами та в виглядi коучшгу (вiд англ. coaching - тренування). Ц функци' проектного офiсу характернi для початкових стадш впровадження методологiï УП в оргашзаци i е дуже важливими. Проектний офю в такий час стае центром подготовки проектних менеджерiв.

Забезпечення кадрами. Ця функ^я тюно пов'язана iз функцiею „просв^ництва". Тут маеться на уваз^ що проектний офю може взяти на себе не ттьки пщвищення професiйного рiвня проектних менеджерiв, але й 'хне розподтення по проектам компанп. В цьому випадку таю спе^алюти виступають як цiнний i дефiцитний людський ресурс, за використання яким треба платити.

Робота з ресурсами. Одшею з найочевидшших вигод вщ впровадження проектного офюу е бтьш загальне та всеосяжне бачення ресурав компани. Тепер спе^алют проектного офiсу може побачити як окремi проекти та 'хш ресурси, так i портфель проектв в цiлому. Йому легко виявити перебтьшення лiмiту конкретного ресурсу та оптимiзувати його використання. Це робить проектний офю щеальним мюцем для планування ресурсiв проектiв та 'х постiйного монiторингу.

Управлшня портфелем проект'в. Проектний офю пропонуе прозорий доступ до зв^носп проектв та вщпрацьовану методологiю управлiння портфелем проектв для вищого керiвництва компанiï. Перше досягаеться стандартиза^ею звiтностi та единим шформацшним простором проектного офiсу, друге - власне, не е результатом впровадження проектного офюу, а е частиною загально органiзацiйноï фшософп управлшня проектами.

Аналтична функ^я лопчно виткае iз бiльшоï „прозоростГ проектiв в концепци проектного офюу та високого професшного рiвня спецiалiстiв, що в ньому працюють. Дiйсно, якщо ми маемо доступ до показнимв та фактв всiх проектiв компани', то нам як шкому iншому зручно взяти на себе анал^ику. Це включае в себе:

4

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2004, № 1(9)

- можторинг та аналiз npoeKTiB (метод критичного шляху, метод освоеного об'ему, оцiнювання часових обмежень i т.к);

- бенчмаркiнг (тобто порiвняння проеклв i подальше використання найкращого досвщу);

- ризик-менеджмент;

- експертизу проек^в (в даному випадку працiвники проектного офюу можуть виступати як внутршн аудитори проектiв).

Управл'тня знаннями. Часто в англомовнш лiтературi можна зусщти аналогiчний термiн - структурований штелектуальний капiтал (structured intellectual capital). Дуже важлива функцiя, яка включае в себе:

- стандартизовану базу даних, на основi яко'Г зберiгаеться знання бтьш високого ступеня абстракцп;

- ведення аржву i в першу чергу архiву проектiв.

Головна мета управлшня знаннями - зменшити (а значить i здешевити) час, необхщний для доступу до цшьовоУ шформаци. В першу чергу важливо, щоб минулий досвiд оргашзаци (т.з. „уроки") був збережений i, в свш час, проаналiзований. В даному випадку ми розглядаемо управлшня знаннями з акцентом на проекти компани, але цю методологiю можна i треба використовувати до оргашзаци в цтому.

Управлшня комунЫащями. Комушкаци - це, власне, те, що робить iз нагромадження високотехнолопчних iнструментiв i пра^внимв „офю". Маеться на увазi створення единого шформацшного поля проектного офюу. Цш функци я придiлю особливу увагу нижче, в роздiлi, присвяченому поняттю ,^ртуальний офю".

Лiзинг. Це досить специфiчна функцiя, але я виршив включити и до списку. В умовах перехщноТ економiки та глибокоТ кризи в УкраТнi проектний офю може виступати в ролi лiзингового iнструменту. При цьому компашя постачальник послуг проектного офюу сптьно з замовником вiдпрацьовуе його внутрiфiрмовий стандарт управлiння проектами та забезпечуе лiзинговi послуги з використання iнформацiйноТ технологiТ проектного менеджменту, включаючи достатньо дорогi програмнi засоби.

Призначення проектного офсу:

1. Надання прозорого доступу до портфелю проек^в.

2. Полегшення управлшня портфелем.

3. Вщпрацювання методологи мультипроектного управлшня.

4. Регулярний аналiз проек^в i портфелю.

5. Управлшня змшами в проектах.

Проектний офс складаеться з 3 основних бiзнес-одиниць (рис.1):

1. Ком^ет з огляду портфелю або Portfolio Review Committee (PRC).

2. Ком^ет з огляду проек^в або Projects Review Committee (PrRC).

3. Бек-офю.

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2004, № 1(9)

5

Стратепчне управляя

Управляя тендерами

Пщтримка KOMiTeTiB

1н1цшзац1я проект1в

1нфориац1йна сист

Анал1тика

PRC ) Управлшня зм1нами проект1в

Завершения проекта

Тактичне управлтя

Рис. 1. Структура проектного оф1су

Комiтет з огляду портфелю (PRC). Цей комГтет стоить на найвищому рГвш Герархи' проектного офГсу i займаеться питаннями стратепчного характеру. До них входить наповнення портфелю проектГв згщно з стратегiею компани', запуск нових проектГв.

Функци' PRC:

1. Стратепчне управлшня портфелями проектГв та програмами розвитку.

2. Дозвт на участь в тендерах на генподряд.

3. Управлшня складом портфелю проектГв.

Комтет з огляду проект'в (PrRC). Цей комГтет стоить на другому щаблi Герархи' проектного офГсу. ВГн займаеться питаннями тактичного характеру. До них входить контроль вГх проектГв, затвердження змш до проектГв або, навгть рГшень про Гх закриття.

Функци PrRC:

1. Контроль ключових вГх проектГв.

2. Затвердження змш до проектГв.

3. Закриття проектГв.

Бек-офс. Це вщдт проектного офюу, який техшчно реалГзуе його роботу. Бек-офю знаходиться на найнижчому рГвнГ ГерархГчноГ структури проектного офГсу. До його складу входять спецГалюти, якГ виконують аналГз проектГв, пГдтримують ГнформацГйну систему та полегшуються роботу обох комГтетГв (рис.2).

Функци' бек-офГсу:

1. ПГдтримка серверу проектного офГсу.

2. ЦентралГзоване управлГння правами доступу до серверу.

3. ЦентралГзоване управлГння комушкацГями в проектному офГск

4. ПГдтримка роботи основних комГтетГв проектного офГсу.

5. АналГз та звГтування перед комГтетами стосовно проектГв, якГ реалГзуються в проектному офГск

6 "УправлГння проектами та розвиток виробництва", 2004, № 1(9)

РЗе

Управляя доступом

Пщтримка цтьносп1С

Реестрац1я/видалення ¡нсайдер1в

Орган1зац1я нарад

Пщтримка комггетв

Рис. 2. Орган1зац1йна структура бек-офюу

Яку б систему управлшня проектами ми не вибрали, вона завжди буде опиратися на одну з найважпив^их частин оргашзаци - систему комушкаци. Комушкаци мають дуже велике значення як для компани в цiлому, так i для проек^в компани зокрема. Пiд комушка^ями ми будемо розумiти сукупнiсть норм, правил та технологш, якi забезпечують iнформацiйний зв'язок мiж учасниками пщприемства.

Ефективна система комунiкацiй проектного офюу це гнучка, адаптивна структура, яка мае на мет оперативне забезпечення уах iнформацiйних потреб його учасникв, органiзуе та формалiзуе процеси збирання, передавання, збереження, пошуку та отримання шформаци з вiдповiдним рiвнем конфщенцшносп, що потрiбна учаснику проектного офюу.

е дектька крокiв по створенню системи комушкаци.

1. Планування системи комушкаци.

2. Збiр i розподтення iнформацiТ.

3. Оцiнка та вщображення прогресу.

4. Документування хода робп.

Так як система комунiкацil та вiртуальний офiс, як окремий випадок проектного офюу, дуже пов'язаш, то вищезгадаш шаги будуть детально розкри^ при описаннi вiртуального офiсу.

Як ж е передумови для юнування вiртуального офiсу. Створення фiзичного проектного офюу не завжди виправдано. Ефективнють створення офюу проекту залежить вщ:

- територiального знаходження проектiв;

- числа учасникв проектiв;

- динамки та клькосп комунiкацiйних каналiв;

- характеру роб^ проектiв.

Глобалiзацiя проеклв, Тхня територiальна розподiленнiсть, наявнiсть учаснимв не тiльки з рiзних мют, але й краУн значно перешкоджае створенню фiзичного офiсу, а часто робить це просто неможливим. Однак гострота задач управлшня комушка^ями, а також управлшня знаннями вимагае Тх швидкого та

"Управл1ння проектами та розвиток виробництва", 2004, № 1(9)

7

ефективного рГшення. При цьому окреме використання технологш управлГння знаннями та комушкацГями видаеться неефективним з дектькох причин:

- цГ технологи' дуже схожГ, а Гнколи е одними i тими ж;

- бГзнес-процеси управлГння знаннями та управлГння комушкацГями дуже сильно зв'язаш;

- побудова одшеГ системи неефективно без урахування архГтектури та специфГки ^шо^';

- найбтьш ефективне використання Гнтегрованих систем, яки використовують сшльш технологiï, методи та шструменти.

Виходом може стати використання технологш створення вГртуального проектного офюу.

Висновки та використання результатie.

1. Проектний офю е дшовим засобом пщвищення ефективност управлГння великими групами проектГв, але рГшення про його використання повинно прийматися пюля ретельного обфунтування, в зворотному випадку може трапитись так, що вигоди вщ проектного управлГння будуть в значнш степенГ втраченГ.

2. Проектний офю може консолщувати в себе деякГ функци', якГ до цього виконували проекты команди самостшно (наприклад, ресурсне планування). Платою за бтьшу централГзацш управлГння буде менша автономнють кожной' окремоï проектноï команди. КрГм того, якщо керГвництво буде i далГ централГзувати функцiï управлГння проектами в проектному офГа, то юнуе можливють повернення до вертикально-iерархiчноï функцюнально1 оргашзаци', вГд яко^' вони так намагалися вщшти в сторону матричной' структури створенням горизонталГ управлГння проектами.

3. В випадку вдумливого та розумного пщходу до створення проектного офюу вш може принести багато вигод, таких як:

- СтандартизацГя пщходГв до управлГння проектами в оргашзаци. Проектний офю виступае тим фактором, який буде рухати далГ рГвень техноло^но^' зртосп компани', починаючи вГд единоï термшологи' i закшчуючи постГйними покращеннями та опрацьованою системою якост в управлГннГ проектами.

- Прозорють проектГв. Проекти стають бтьш вщкритими та прозорими для керГвництва завдяки проектному офГсу. Той факт, що всГ проекти зберГгаються в единому репозитари, робить дуже зручним та швидким аналГз та звгтування по будь-якому проекту. Це також дозволяе проводити зовшшнш аудит проекту.

- Керованють проектГв. Ця вигода лопчно витГкае з бiльшоï прозорост проектГв. Тепер керГвництво мае оперативний доступ до актуальной' проектноï шформаци'. Завдяки цьому воно може швидко реагувати на змши: перерозподГлювати ресурси, закривати або шщшвати проекти.

- Зручне управлГння портфелем проектГв. Прозорють проектГв робить прийняття таких стратепчних рГшень як прюрггизацГя проектГв в портфелГ та розподГлення корпоративних ресурсГв бГльш об^рунтованими та легшими.

- УправлГння знаннями. ОкрГм всього шшого проектний офГс е тим мюцем, де акумулюються знання щодо управлГння проектами. По-перше, в проектному офГсГ е детальна шформацГя про ва проекти органiзацiï як теперГшнГ, так i минулГ, якГ при бажанш можна проаналГзувати. По-друге, в проектному офГа може бути реалГзована база даних Гдей та урокГв, отриманих з минулих проектГв. По-трете, в проектному офГа можуть бути передбачеш обмГн думками та спГлкування мГж спецГалГстами в галузГ проектного менеджменту.

- Ефективний аналГз проектГв. Так як збГр та аналГз шформаци по проекту вщбуваеться централГзовано та стандартизовано квалГфГкованим персоналом проектного офюу, то якють такого аналГзу знаходиться на високому рГвш.

8

"УправлГння проектами та розвиток виробництва", 2004, № 1(9)

ЛИТЕРАТУРА

1. Керюництво з питань проектного менеджменту. PMI, ред. Бушуева С.Д., Дтова Украша, 2000.

2. Бушуев С.Д. Проектный менеджмент. Взгляд в будущее.// Управлшня проектами та розвиток виробництва. Збiрник наукових праць. Пщ ред В.А. Рач.- 2000.- № 2. - С.7-9.

3. Ньюэлл М. Проектный офис. http://www.osp.ru/cio/2002/01.

4. Сериков С. Проектный офис. http://www.ibusiness.ru/offline/2001/171/12127.

5. Дубовик М.Ф. Витруальный офис как ключевой элемент системы управления коммуникациями проекта. "17 конгресс по управлению проектами" (Москва, 46.06.2003).

6. Суркис А.С. Офис проектов: кто и как должен руководить руководителями проектов? "17 конгресс по управлению проектами" (Москва, 4-6.06.2003).

Стаття надмшла до редакцп' 22.02.2004 р.

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2004, № 1(9)

9