CC BY
263
УДК 658
Е.М. Михайлова
СГГ А, Новосибирск
ОСНОВНЫЕ МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Стабилизация экономической обстановки в нашей стране позволяет говорить о создании условий для устойчивого роста промышленных предприятий, одним из основных факторов которого является повышение конкурентоспособности продукции.
Проблема конкурентоспособности продукции приобретает в современных условиях хозяйствования принципиально новый, стратегический статус. Устойчивый рост конкурентоспособности и доходности предприятия обеспечивается в условиях, когда оно, реализуя свои интересы, выражает и интересы своих партнеров и общества, стремится к постоянному обновлению всех параметров своей хозяйственной деятельности, находится в состоянии постоянного развития. При этом факторами максимизации доходов здесь становятся не просчеты рынка, а учет рыночной, научно-технической и потребительской конъюнктуры, всемерное использование внутренних источников развития, предоставление дополнительных выгод потребителю. По мере освоения новых видов деятельности в ответ на конъюнктуру рынка формируются тенденции общего экономического процесса, одним из направлений которого является диверсификация.
Сегодня диверсификация стала наиболее распространенной формой концентрации финансовых ресурсов на выбранном направлении преобразования хозяйственной деятельности предприятий. Научно обоснованные подходы к диверсификации деятельности позволяют воздействовать на динамику хозяйственного потенциала, гибкость системы по созданию новой диверсифицированной продукции.
К настоящему времени можно считать устоявшимися следующие определения диверсификации:
1. Диверсификация - расширение номенклатуры продукции, производимой данной фирмой, распространение хозяйственной деятельности на новые сферы.
2. Диверсификация - одновременное развитие многих, не связанных между собой видов хозяйственной деятельности, расширение ассортимента в рамках одной компании.
Стратегический смысл диверсификации заключается в том, что на предприятии создаются новые элементы производственно-коммерческого цикла.
Диверсификационные преобразования следует оценивать не по результатам текущей деятельности предприятий, а за стратегический период времени. Это означает, что управление диверсифицированным предприятием и конкретный выбор вариантов его диверсификационного рыночного развития определяется правильным определением стратегических
ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный капитал и другие ресурсы.
Диверсификационная стратегия должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции. Основным
содержанием этой стратегии являются научные, организационно-технические и коммерческие мероприятия по внедрению новых направлений производства товаров и услуг.
Диверсификационные стратегии реализуются в процессе постоянных изменений, преобразований в хозяйственной деятельности. При этом они многовариантны, характеризуются разнообразием подходов и действий по отношению к какому-либо объекту.
Необходимо учитывать, что единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому и определение его стратегии зависит от позиции на рынке, хозяйственного потенциала, динамики развития, поведения конкурентов, особенностей выпускаемой продукции, состояния экономики и других факторов.
Для эффективной работы на рынке производителю следует разработать новые для данного рынка варианты стратегий, рассчитать необходимые для их реализации ресурсы, а затем в зависимости от изменяющихся во времени приоритетов реализовывать те стратегии, которые наиболее целесообразны в силу сложившейся ситуации.
Определяющее значение для деятельности диверсифицированного предприятия имеют решения об инвестировании капитала и управление бизнес-портфелем. От того, насколько эффективны и целесообразны капитальные вложения фирмы в те или иные ее подразделения или направления деятельности, насколько своевременно определены тенденции развития отрасли, в которой действует компания, зависит судьба всего бизнеса.
При управлении диверсифицированным предприятием и разработке долгосрочной стратегии процесса диверсификации оцениваются вероятные потребности рынка в продукции, выявляются рациональные соотношения между развитием рыночных отношений, производством и потреблением товара. Результаты этих и подобных расчетов составляют основу для управления диверсифицированным предприятием, которое бы обеспечило постоянное приближение к оптимальному уровню производства. Разумеется, этот уровень меняется и будет меняться по мере развития предприятия, накопления информации, появления новых технологических и иных возможностей.
В хозяйственной практике важно выявить основные методические подходы к управлению диверсификационным процессом, требующим стратегического сопровождения.
В этом отношении можно выделить следующее:
1. Диверсификационные стратегии должны учитывать цели и задачи, которые призван решать каждый стратегический уровень. Так как цели
конкретны для определенных этапов развития системы, в методологическом плане можно указать на то, что они должны лежать в основе стратегии.
2. Диверсификационная стратегия не должна быть оторвана от комплекса средств и механизмов предприятия, позволяющих осуществлять управляющие воздействия.
3. На предприятии должен быть разработан взаимоувязанный комплекс (портфель) диверсификационных стратегий, т. е. речь идет об иерархии стратегий. Одна единственная стратегия не способна решать все задачи. Отдельная стратегия будет нацелена на соответствующий элемент диверсификационного процесса данного уровня, а вместе они образуют механизм стратегического управления диверсификацией.
Управление диверсифицированным предприятием целесообразно разбить на ряд задач для того, чтобы обеспечить близость к решаемым проблемам, быстрые реакции и оптимальное использование средств. Это можно достичь с помощью концепции стратегического сегментирования, которая в последние годы получила значительное практическое распространение. Основное преимущество этой концепции состоит в том, что стратегический подход можно применять на различных уровнях: на уровне всего предприятия, на уровне хозяйственных единиц, на функциональном уровне и на уровне отделов и направлений.
Таким образом, в крупных диверсифицированных предприятиях можно выделить, как минимум, три уровня стратегий: корпоративный, деловой и функциональный.
Корпоративная (портфельная) стратегия описывает общее направление роста предприятия, развития его хозяйственной деятельности. При этом основной упор делается на стратегии управления бизнесами предприятия с целью балансирования всего портфеля компании. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции. Корпоративная стратегия, помимо прочего, включает следующие стратегические решения:
- Распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями;
- Диверсифицирование производства;
- Изменение структуры корпорации;
- Слияния, поглощения, альянсы и совместные предприятия;
- Единая стратегическая ориентация подразделений.
На уровне хозяйственных подразделений разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия), целью которой является обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ данного бизнес-подразделения. Бизнес-стратегия конкретного подразделения диверсифицированной компании является, по сути, корпоративной стратегией однопродуктовой фирмы. Основными составляющими деловой стратегии являются:
- Рыночная стратегия (позиционирование хозяйственного подразделения относительно отдельных рыночных сегментов или целевых групп в одном хозяйственном поле);
- Конкурентная стратегия (позиционирование бизнес-подразделения относительно конкурентов).
Функциональные стратегии - это стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии (например: стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия, стратегия исследований и разработок и т. д.). Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов соответствующего отдела/службы и поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии компании.
Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень создает стратегическую среду для следующего уровня, то есть на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней.
Одним из ключевых звеньев разработки стратегии на корпоративном уровне является управление бизнес-порфтелем. Центральный орган управления предприятием, в рамках стратегического менеджмента, формулирует концепцию управления набором бизнесов, которыми занимается компания. Центральной категорией в этом процессе является бизнес-портфель предприятия, или портфель бизнесов.
Для диверсифицированного предприятия портфель является важнейшим инструментом управления для поиска инвестиции и их наиболее продуктивного применения. Все диверсифицированные предприятия схожи в одном пункте: они могут контролировать финансовые ресурсы внутри фирмы и распределять их. Поэтому денежные потоки и инвестиции диверсифицированного предприятия могут трансферироваться от одного бизнеса к другому. Это является решающим преимуществом.
Диверсифицированный портфель предприятия позволяет предприятию видеть процесс жизненного цикла во всей его сложности и управлять им. Предприятие в этом случае может вместо семьи родственных продуктов развивать семью независимых бизнесов.
Все продукты проходят через жизненный цикл. Вначале они потребляют больше капитала, чем производят. Как только они выходят на порог успешности, они производят больше капитала, чем требуется для их реинвестирования. Следующие друг за другом, перекрывающиеся во времени поколения продуктов могут стабилизировать капитальные потоки, но даже эти продуктовые семьи подчинены тому же самому жизненному циклу. Это и побуждает многие предприятия диверсифицировать не только продукты, но и целые семьи бизнесов.
Основная идея портфеля происходит из теории финансов, в которой портфель описывает оптимальную смесь различных возможностей инвестирования.
Образование портфеля диверсифицированного предприятия проходит три стадии:
1. Оценка каждого варианта инвестирования в направления хозяйственной деятельности с точки зрения его ожидаемой доходности и вариации этой доходности;
2. Определение взаимозависимостей между отдельными инвестициями (ковариации);
3. Выбор (селекция) оптимальных для портфеля отдельных видов вложений (инвестиционная программа) с точки зрения максимизации доходности и минимизации риска.
Таким образом, управление диверсифицированным предприятием должно включать портфельное планирование, которое Филипп Хаспеслаф определяет как полное понимание того, что диверсифицированная компания является портфелем бизнесов, каждый из которых должен делать определенный вклад в совокупный эффект предприятия и должен соответствующе управляться.
Это определение отражает взгляды менеджеров, которые полагают, что экономическая эффективность предприятия в большой степени зависит от структурных характеристик отрасли, в которой оно действует, и от позиции самого предприятия в этой отрасли.
Различие между предприятиями, применяющими портфельное планирование, заключается в его базовой концепции - аналитической или процессной:
1. Аналитическое портфельное планирование - компании используют портфельное планирование только как аналитическое средство на корпоративном уровне. Такие компании полагаются на традиционные административные инструменты и давление на прибыль с целью воздействия на бизнес-стратегии;
2. Процессное портфельное планирование - компании, для которых портфельное планирование стало центральной частью в управленческом процессе, т. Е. Корпоративный уровень воздействует на бизнес-стратегии.
Компании, применяющие аналитическое портфельное планирование, продолжают опираться на существующий управленческий процесс. Другие же компании встраивают модели портфельного планирования в свои системы планирования. Тем самым портфельное планирование становится рамочной концепцией, вокруг которой строится весь процесс корпоративного воздействия, одновременно нацеленный на совместное с руководителями бизнес-единиц формулирование стратегических миссий.
Таким образом, целью формирования и управления бизнес-портфелем является достижение синергического эффекта от совместного развития отдельных бизнесов, что полностью соответствует принципам системного подхода. Достижение этой цели является трудной задачей, однако при
использовании научного подхода к ее решению бизнес-портфель фирмы приносит больший экономический эффект.
© Е.М. Михайлова, 2007
