CC BY
507
Сущность и значение стратегического анализа
Штейн О.И.
Вопросам стратегического анализа и планирования на предприятии посвящено большое количество работ зарубежных экономистов. Наиболее известными являются труды Р. Акоффа, И. Ансоффа, Г Джонсона, Б. Карлофа, У. Кинга, Д. Клиланда, Т Коно, М. Портера, Д. Томпсона, Я. Чанга, А. Чандлера.
В последнее время и в отечественной экономической литературе появились исследования, связанные с организацией стратегического анализа и планирования на предприятиях. Однако, в них дается лишь общая характеристика процесса стратегического анализа и планирования.
Наличие достаточно большого числа работ, посвященных проблемам стратегического планирования, не исключает необходимости дальнейшего исследования ряда теоретических положений и методических вопросов, анализа и обобщения накопившегося опыта в этой области. Тем более, что практика внедрения процедур стратегического планирования на отечественных предприятиях показывает, что тщательной проработке должны быть подвергнуты и отдельные этапы стратегического планирования, включая этап стратегического анализа.
Вышеизложенное обусловливает необходимость и актуальность дальнейших исследований в данном направлении.
Стратегический анализ диверсифицированной компании получил название портфельного анализа[1,с.34].
Термин «портфолио», первоначально возник в сфере финансов и означает «оптимальный с точки зрения сочетания риска и доходности набор инвестиций». Позднее его стали применять к предприятию, где портфолио-анализ представляет собой распределение его деятельности по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков. Таким образом, это инструмент, с помощью которого руководство предприятия способно выявлять потенциальные возможности на рынке и формировать новые стратегии.
Корпоративный портфель, или портфель предприятия — это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса — СЕБ), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала[1,с.35].
Целью портфельного анализа является согласование стратегий бизнеса хозяйственных подразделений компании и распределение финансовых ресурсов между ними. Таким образом, портфельный анализ способствует решению следующих задач: 1) согласование бизнес-стратегий разных стратегических единиц бизнеса, что обеспечит равновесие в их развитии; 2) оптимальное распределение ресурсов между подразделениями; 3) обоснование направлений реорганизации бизнеса, таких, как слияние, ликвидация, поглощение.
Изучение стратегических единиц бизнеса является основой анализа портфеля организации. Однако методы
портфельного анализа могут быть применены не только к СЕБ, но и к анализу портфеля продукции. Благодаря разнообразию применения портфельные модели входят в состав аналитических инструментов и техник стратегического маркетинга.
Осуществление портфельного анализа можно представить следующими этапами:
На первом этапе направления деятельности предприятия или номенклатура продукции, если анализируется портфель продукции, разбиваются на стратегические единицы бизнеса.
Что выделить в качестве СЕБ? Ответ во многом зависит от структуры управления организацией. В настоящее время в Украине бывшие государственные предприятия и новые компании в большинстве своем построены по функциональному принципу. В таких организациях в качестве бизнес-единицы специалисты рекомендуют рассматривать продуктовый ассортимент, а при дивизиональной структуре основной единицей портфельного анализа является хозяйственное подразделение[2,с.117].
На втором этапе выявляется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и тенденции развития соответствующих рынков. Для этого необходимо собрать и проанализировать данные, на основании которых можно сделать выводы о привлекательности отрасли, конкурентной позиции рассматриваемых бизнес-единиц, возможностях и угрозах для отдельных бизнес-единиц и фирмы в целом, а также о ресурсах и квалификации кадров.
На третьем этапе необходимо построить и проанализировать портфельные матрицы или, как их еще называют, матрицы стратегического планирования. На основании этого определяется привлекательный портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.
На четвертом этапе происходит разработка стратегии каждой бизнес-единицы и объединение хозяйственных подразделений с одинаковыми стратегиями в однородные группы.
Далее руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, при этом с помощью матриц портфельного анализа соизмеряются прибыль и ресурсы, необходимые каждому подразделению.
Построение двумерных матриц — основной прием портфельного анализа. С помощью таких матриц бизнес-единицы или отдельные продукты сравниваются между собой по таким параметрам, как темпы роста продаж, стадия жизненного цикла, доля рынка.
Отличаются матрицы и их построение лишь наборами переменных. Но в любом случае это двухмерные матрицы, в которых по одной оси фиксируются значения внутренних возможностей фирмы, по другой — внешние факторы.
На первый взгляд матричные методы просты, но эта простота обманчива, так как они требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, о сильных и слабых сторонах фирмы и ее основных конкурентов. Для того, чтобы осуществить такой анализ, необходимо осуществить сегментацию рынка, собрать разнообразную информацию из различных источников.
Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка.
На практике портфельный анализ на предприятии проводится с учетом ряда стратегических составляющих. Из-
Экономические науки
вестный специалист в области стратегического управления Игорь Ансофф выделяет четыре стратегические составляющие портфельного анализа:
1. первая составляющая—вектор роста, определяющий масштаб и направление будущей сферы деятельности предприятия. Компоненты вектора роста - продукт и расширение рынка.
Проникновение на рынок или совершенствование деятельности. При выборе данного стратегического направления необходимо проводить маркетинговые мероприятия по увеличению существующей доли рынка.
Развитие рынка. Эта стратегия направлена на поиск новых сегментов рынка (услуг) для уже освоенных товаров. Развитие товара.
Диверсификация — это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.).
2. вторая составляющая портфельного анализа — конкурентное преимущество предприятия. Существуют различные направления достижения конкурентных преимуществ, среди которых можно выделить следующие основные: минимизация затрат, дифференциация товаров (услуг) и ранний выход на рынок.
3. третья составляющая портфельного анализа — синергизм, которому в литературе дается следующее определение: «явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от использования тех же ресурсов по отдельности, часто называют эффектом «2+2=5»[3,с.4]. Другими словами, это получение дополнительного экономического эффекта в результате взаимодействия факторов производства. Синергизм может быть не только положительным, но и отрицательным. Последний возможен, когда предприятие диверсифицируется в высококонкурентную отрасль, не имея достаточного опыта работы и навыков управления в ней.
4. четвертая составляющая — это стратегическая гибкость портфеля различных видов деятельности. Она предусматривает наличие у предприятия таких возможностей, которые позволяют ему при необходимости эффективно диверсифицироваться в другие отрасли. Как подчеркивает И. Ансофф, развитие какой-либо составляющей портфельного анализа может привести к ослаблению остальных, например, усиление стратегической гибкости управления приводит к уменьшению общего потенциального синергизма[4].
Различными авторами и консультационными фирмами разработаны следующие матричные методы оценки диверсифицированных компаний:
1. матрица рост рынка-доля фирмы на рынке. Матрица разработана Бостонской консалтинговой группой (БКГ).
2. матрица возможностей товар-рынок. Матрица предложена известным американским специалистом по стратегическому менеджменту и маркетингу Игорем Ансоффом.
3. матрица общественного сектора, разработанная Дж. Монтанари и Дж. Брэкером, в основе которой общественная потребность и политическая поддержка, выражающаяся в финансовых средствах и способность к эффективному обслуживанию.
4. матрица привлекательность отрасли-конкурентная позиция (конкурентоспособность) СЕБ, или «экран бизнеса», разработанная «Дженерал Электрик» и консалтинговой фирмой «Мак Кинси».
5. матрица, разработанная Чарльзом В.Хофером и Деном Шенделем (Hofer/Schendel), в основе которой степень развития рынка и положение относительно конкурентов.
6. матрица Абеля, в основе которой три измерения: обслуживаемые группы потребителей, потребности потребителей и технологии, используемые при разработке и производстве продукта.
7. матрица направленной политики, разработанная Британско-Голландской химической компанией Shell (Shell/ДРМ).
8. матрица жизненного цикла отрасли, разработанная консалтинговой компанией Артур. Д. Литтл (ADL\LC).
Недостатками портфельного анализа является использование только данных о текущем состоянии бизнеса. Это значит, что можно получить картину настоящего или недавнего прошлого, которую нельзя экстраполировать в будущее. Кроме того, выводы, сделанные на основании анализа портфеля, дают лишь общую ориентацию и требуют уточнения и детализации.
Достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного представления стратегических проблем предприятия, применимость в качестве основы для выбора и реализации стратегий, относительная простота представления результатов.
Список использованных источников
1. Десс Дж., Хит М. Анализ портфеля компании // Организация управления. 2006. № 12.
2. Штейн О.І. Стратегічний маркетинг:навчальний посібник. - Севастополь:Рібест, 2010. - 208с.
3. Карпов А. Стратегия компании: от разработки до реализации // Консультант директора, 2009. №19.
4. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр.пер. с англ. -М.: Экономика, 2009.
Всероссийский журнал научных публикаций
№ 1(11) 2012
43
