CC BY
107
С. А. ВОЛЧЁНКОВ*
Сергей Андреевич Волчёнков — аспирант кафедры банковского дела СПбГУЭФ.
В 2005 г. закончил СПбГУЭФ.
Работает старшим аналитиком в ООО «Солид инвест».
Автор 5 публикаций.
Область научной специализации — банковский аутсорсинг.
^ ^ ^
ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ ПРИМЕНЕНИЯ АУТСОРСИНГА В БАНКОВСКОЙ СФЕРЕ**
• Введение
Тенденции развития современного банковского рынка показывают, что в ближайшее время будут происходить существенные изменения в особенностях организации банковского управления и самой структуры банковского учреждения/института. В развитых странах, таких как США, Европейский союз (в особенности Германия, Швейцария и Финляндия), Австралия, банковские институты, в связи с возрастающей конкуренцией на локальных рынках банковских услуг, пытаясь снизить издержки предоставления собственных услуг и разработкой банковского продукта, с одновременным желанием оставить неизменным или повысить качество своих услуг или продуктов, прибегают к практике передачи отдельных видов деятельности сторонним организациям —
т. е. используют стратегию «аутсорсинга»1.
• Сущность банковского аутсорсинга
Точное определение явления «банковский аутсорсинг» в научной литературе отсутствует, поскольку данное понятие несет в себе несколько значений с практической и теоретической точек зрения. Само понятие «аутсорсинг» (Оutsourcing) переводится с английского как «заключение договора подряда с внешними фирмами».
Банковский аутсорсинг — полная или частичная передача банковским учреждением отдельных функций в управление сторонней организации. Понятия «банковский аутсорсинг» и «аутсорсинг в банковской сфере», применяемые исследователями, являются понятиями тождественными. Определение банковского аутсорсинга, исходя его основополагающих моментов, имеет следующие аспекты: эффективное использование внешних ресурсов, вместо использования внутренних; банковская стратегия, основанная на использовании внешних
ресурсов.
В исследовательских статьях и публикациях, посвященных анализу построения банковских структур, встречается огромное количество причин применения аутсорсинга банками, которые можно разделить на несколько классификационных групп:
1. Причины, обусловленные мотивом экономии затрат.
2. Причины, связанные с усложнением процессов управления.
3. Причины, обусловленные мотивом улучшения качества услуг.
4. Причины, обусловленные возможностью эффективного использования передовых технологий и опыта других компаний.
Основным правилом и первопричиной возможности аутсорсинга для банка является следующее утверждение: для банка аутсорсинг выгоден, если внешний провайдер услуг способен обеспечить банку экономию и/или более высокий уровень качества услуг за счет отдельных факторов, которыми обладает потенциальная компания аутсорсер2.
• Виды банковского аутсорсинга
В научной литературе для классификации аутсорсинга выделяют достаточно большое количество критериальных подходов. Наиболее интересным является критерий классификации банковского аутсорсинга, основанный на способе организации механизма реализации банковского аутсорсинга и степени интеграции компании — аутсорсера с банком. В данном случае выделяют:
1. функциональный аутсорсинг. Передачу сторонней компании отдельных функций банковского института. Степень влияния аутсорсера на бизнес заказчика минимальна.
* © С. А. Волчёнков, 2008
Статья публикуется по рекомендации доктора экономических наук, профессора Г. Н. Белоглазовой.
2. аутсорсинг бизнес-процессов. Передача отдельных бизнес циклов или отдельных операций полностью. При передаче бизнес-процессов на аутсорсинг клиент интегрирует аутсорсера в свою организационную структуру.
Следующим критерием, определяющим виды банковского аутсорсинга, является функциональный подход, который основан на характеристике того, что именно банк предают на аутсорсинг. Определяя вид аутсорсинга, классифицированного по направлениям деятельности, следует обратиться к вопросу о специфичности и неспецифичности активов банка. Именно те виды деятельности, которые составляют основу специфичных активов банка, следует оставлять внутри банковского института. Те аспекты, или виды деятельности, которые фактически «обслуживают» основные операции, можно выделить на аутсорсинг. Для банка специфичными активами выступают: персонал, обладающий финансовым образованием и способный осуществлять сложные аналитические операции, know-how отдельных банковских процессов, например система риск менеджмента, нематериальные активы. Все остальное фактически может быть передано на аутсорсинг. Как на предприятии — до 70 % всех операций. Исходя из приведенных выше рассуждений, можно выделить следующие виды аутсорсинга: юридических услуг, бухгалтерского учета, подбора и управления персоналом, управления банковской недвижимостью, IT и др.
• Основные этапы развития применения банковского аутсорсинга
Финансовые институты стали применять стратегию аутсорсинга отдельных функций относительно недавно. По сравнению с промышленным производством сфера финансовых услуг отличалась определенной консервативностью и высокой степенью конфиденциальности внутренних процессов, что являлось и является на сегодняшний день (в особенности в российской финансовой среде) основным барьером для принятия решения о выборе данного рода стратегии3. С 1970-х массовое распространение стратегия аутсорсинга в финансовой сфере получила среди финансовых компаний, работающих на рынке ценных бумаг, которые передавали сторонним организациям функции хранения записей и печатные услуги. Основной причиной передачи данных простых функций являлась существенная экономия затрат как финансовых, так и временных на выполнение монотонных операций. В дальнейшем финансовые институты и банки стали передавать больше функций, не связанных напрямую с финансовой или банковской деятельностью сторонним компаниям (охрана, коммунальные услуги, клининговые услуги, типография и т. д.). С развитием современных компьютерных технологий, с 1980-х получает активное распространение аутсорсинг информационных услуг (так называемый IT). В 1990-е зарубежные финансовые институты начинают передавать целые департаменты IT услуг сторонним организациям. Основными причинами передачи на аутсорсинг функции управления информационными технологиями финансового института. В дальнейшем, начиная с середины 90-х годов прошлого столетия, зарубежные банки стали передавать на аутсорсинг отдельные «стратегические» функции, которые не являлись специфичными для «банковского института» в целом — например, управление персоналом. На данной стадии для банковского института становится актуальным понятие «аутсорсинг бизнес-процессов», когда сторонней организации передается весь цикл управления одной определенной функцией с передачей права принятия решения по реализации того или иного действия в рамках данной функции. За банковским институтом остается лишь функция контроля и обработка результата, полученного от аутсорсера по данному направлению деятельности. По мере развития банки начинают отдавать на аутсорсинг ряд финансовых функций — например, бухгалтерский учет. В данном аспекте развития постепенно взаимоотношения между банком и сторонней организацией, выполняющей заказы банка, переходят на новую стадию — от модели «поставщик услуг — банк» до «стратегический партнер — банк». То есть банки начинают передавать ряд обязанностей и функций, которые до этого момента могли быть частью банковской тайны и требовали высокого уровня конфиденциальности. Отмеченный аспект передачи отдельных конфиденциальных данных, а также процессов, неотъемлемо связанных с процедурой выпуска банковских продуктов и услуг и реализацией банковского know-how, порождает проблему, связанную с зависимостью банка от своего «стратегического партнера». Именно в рамках данного этапа на рубеже XX-XXI вв. формируются первые рекомендательные и законодательные инициативы, со стороны органов банковского надзора направленные на регулирование взаимоотношений с аутсорсерами, в частности4: в 1999 г. Швейцарская федеральная банковская комиссия представила так называемые «Правила аутсорсинга для банков и страховых компаний», определявших принципы передачи на аутсорсинг отдельных функций банков и страховых компаний; в Австралии в 2002 г. были введены «Пруденциальные стандарты» аутсорсинга для банков; в Канаде в 2001 г. были введены 10 принципов процесса передачи функций финансовых институтов на аутсорсинг. В 2005 г. Базельский комитет организовал совместный форум «Аутсорсинг в сфере финансовых услуг» и определил основные принципы регулирования процесса передачи функций кредитными институтами на аутсорсинг.
Следующим этапом развития аутсорсинга в банковской среде может считаться перенос отдельных функций банка сторонней организации, находящейся за пределами национальных границ страны, где продается банковская услуга или банковский продукт. Основными функциями, которые многие крупные финансовые институты начинают переносить на «оффшорный аутсорсинг» являются IT-сервисы и
большинство функций бэк-офисов. Среди примеров активного использования оффшорного аутсорсинга можно привести опыт Deutsche Bank, который за период 2004-2007 гг. утроил объемы оффшорного аутсорсинга, доведя численность персонала в «оффшорных» зонах до 30 % от общего числа штатных сотрудников. Лидерами по «оффшорному аутсорсингу» являются такие страны, как Индия, Филиппины, постепенно наращивает объемы Китай. Основным фактором переноса — экономия на издержках оплаты труда персонала. По оценкам опросов коммерческих банков в 2005 г. оффшорный аутсорсинг бизнес-процессов сокращает издержки банков на 20-30 % в сравнении с существующими расходами банков в США5. Следует подчеркнуть, что развитие аутсорсинга в банковской сфере проходит те же этапы, что и эволюция применения данной стратегии производственными предприятиями. Длительное время, исследуя данный аспект в банковской среде, авторы пришли к выводу, что основным методологическим принципом, лежащим в основе анализа данной стратегии, является агрегированное рассмотрение банка в качестве модели производственного предприятия. Основным продуктом «подобного предприятия» являются банковские услуги и продукты, основным «ресурсом» — имеющиеся «специфичные» банковские технологии.
• Особенности применения аутсорсинга в российской банковской сфере
Рассмотренные выше этапы развития банковского аутсорсинга относились прежде всего к опыту банков развитых стран. Российские банки не стоят особняком в общих этапах развития применения данной стратегии, однако следует заметить, что на сегодняшний день российские банковские институты проходят второй этап развития и постепенно начинают осваивать третий. Действительно, передача на аутсорсинг отдельных IT-функций достаточно активно обсуждается в прессе и начинает внедряться во многие банки, в первую очередь крупные частные банки (Уралсиб, Альфа-банк и т. д.). Постепенно многими российскими банками, в частности ВТБ, внедряется аутсорсинг отдельных бизнес-процессов: передача на аутсорсинг управление персоналом, call-центры, системы обслуживания карточного бэк-офиса и т. д. Особенно актуальным становится использование аутсорсинга для управления просроченными задолженностями, партнерами для банка в данном случае являются коллекторские и финансовые агентства, обеспечивающие поступление средств для банка от должников. Российскими банками начинают передаваться на аутсорсинг и более сложные процессы, в частности: финансирование, рефинансирование (секьюритизация), привлечение кредитных средств (использование агентов: кредитный брокер, ипотечный брокер). Наличие примеров успешного опыта банковского аутсорсинга в России свидетельствует о том, что этот вид стратегии имеет хороший потенциал. На данный момент на развитие банковского аутсорсинга в России существенно влияют следующие факторы6:
1. Неспособность посчитать полную себестоимость. Часто решения об аутсорсинге в банках принимаются в отсутствие экономической проработки, цель которой определить: что дешевле — использование собственного персонала или приобретение услуг на стороне? В большинстве случаев в этот расчет не попадают затраты на ремонт и обслуживание оборудования, коммунальные.
2. Отсутствие надежных поставщиков услуг. Основные доводы против использования аутсорсинга заключаются в том, что российские поставщики не способны обеспечить требуемый уровень качества.
3. Снижение оперативности ниже требуемого уровня. Многие российские банки вполне обоснованно считают, что изготовление продукта на стороне занимает больше времени, чем в своем банке.
4. Усложнение управления. Стратегия аутсорсинга для банка отражается на способности управлять контрактными отношениями.
5. Принадлежность банков к ФПГ. Данный фактор препятствует развитию банковского аутсорсинга, поскольку данные финансовые структуры были созданы с целью обслуживания только промышленных групп и фактически рассматривались как казначеи для расчетов и вложения капиталов.
ЛИТЕРАТУРА
1 Betsch O., Tomas P. Industrializierung der Kreditwirtshaften, Gabler, Wiesbaden, 2005.
2 См.: Коротков А. Загадки аутсорсинга. Материалы конференции «Аутсорсинг в банковском бизнесе», 15.12.2006. http://www.asros.ru/?pid= 13&cid=14&act=1500002640
3 См.: Deloitte presentation to Board of Governors of the Federal Reserve System, Offshoring and Cross-Border Outsourcing by Banks, March 30, 2004.
4 The joint forum "Outsourcing in Financial Services", Basel Committee on Banking Supervision, Feb. 2005.
5 Kelly H. Nolle D. Cross-border outsourcing and risk management for banks // The capco institute. Journal of financial information, 2006.
6 См.: Гуслистая А. Проблемы аутсорсинга в неконкурентной среде // Информационные технологии, 2007, 15 мая, № 9 (82).
