CC BY
0
УДК 1082
Рахманова Г.
Студент Туркменабатского Агросельскохозяйственного колледжа Имени С.А. Ниязова Туркменского Сельскохозяйственного университета Г. Ашхабад Туркменистан Екейев Н.
Студент Оразмаммедов Н.
Студент Чарыев Ш.
Студент
Научный Руководитель: Хакбердиева А.
Преподаватель Института инженерно-технических и транспортных коммуникаций Туркменистана, Г. Ашхабад Туркменистан
ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ
Организация - позволяет сотрудникам эффективно работать вместе для достижения целей, поставленных в стратегическом плане. Организационная работа ведется по двум направлениям: разделение предприятия по его цели и стратегии; Связывание рабочих мест на разных уровнях с производством для распределения полномочий.
Лидеры общаются на разных уровнях, разделяя полномочия.
Делегирование полномочий означает возложение на сотрудников ответственности за выполнение задач.
Подотчетность означает принятие на себя ответственности за реализацию предстоящих задач и ответственность за их удовлетворительное решение.
Авторизация представляет собой ограниченные права на использование ресурсов компании и решение необходимых задач. Полномочия распределяются не на сотрудников, а на их должность. Полномочия делегируются от высшего руководства компании подчиненным. Полномочия ограничены в зависимости от политики, решений, правил, а также обязанностей и прав.
Роль менеджера по распространению лицензий полностью соответствует стратегии компании. Структура предприятия основана на его стратегии. Это делается в следующем порядке:
предприятие разделено на горизонтальные подразделения по важным направлениям стратегии; определяется взаимодействие полномочий различных функций; Должностные обязанности определяются исходя из поставленных задач и задач. Организационная структура - это форма разделения труда. Он представляет собой группировку схожих видов деятельности. Они состоят из вертикально и горизонтально расположенных секций. Организационные структуры зависят от размера объектов, объема и сложности операций. Организационные структуры строятся по следующим принципам:
совместимость предлагаемой структуры с контекстом экономической системы; способность предлагаемой структуры отражать изменения в экономике; своевременная реакция организационной структуры на влияние средств коммуникации; количество уровней руководства в организационной структуре должно быть как можно меньшим;
количество и качество работ, выполняемых подразделениями внутри организационной структуры, должно быть одинаковым;
взаимосвязь элементов в организационной структуре.
Уровень и подразделения организационной структуры являются ее основными элементами. Уровни указывают на последовательную взаимозависимость отделов и количество отделов, расположенных на каждом уровне. Количество уровней зависит от объема работы на предприятии и решаемых задач. Отдел — это подразделение или персонал, выполняющий схожие задачи.
В организационной структуре взаимоотношения отделов или сотрудников бывают горизонтальными и вертикальными. Вертикальный руководитель и подчиненные представляют равенство подразделений, расположенных на горизонтальном уровне, и описывают взаимосвязь этих подразделений. Горизонтальные отношения определяются количеством юнитов на уровне. Объем управления рассчитывается по количеству подразделений под руководством. Список использованной литературы:
1. www.salamnews.com
2. www.turkmenportal.com
© Рахманова Г., Екейев Н., Оразмаммедов Н., Чарыев Ш., 2024
УДК 005.8
Репникова К.Г., Морозова М.Д., Стребков Н.В.
Магистранты, ГУУ Г. Москва, РФ
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТНЫМИ РИСКАМИ Аннотация
Производственная активность компании эволюционирует и усложняется в соответствии с изменением условий её деятельности. В дополнение к стандартным и часто повторяющимся задачам, уникальные действия, именуемые сложными действиями или проектами, становятся всё более значимыми и требуют применения специализированных методов управления.
Ключевые слова:
риск, проектный риск, управление проектами, менеджмент, управление рисками.
В настоящее время проявляется тенденция возросшего интереса к эффективному и рациональному управлению проектными рисками и самими проектами. Такую тенденцию можно объяснить увеличением количества и сложности реализуемых проектов, а также более жесткими требованиями к срокам реализации проектов и их качеству. Руководители проектов начали оптимизировать работу внутри проектной команды различными способами для достижения запланированного результата. Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что важно грамотно управлять не только самим проектом, но и проектными рисками, которые возникают на всех этапах его реализации по причине большого количества внутренних и внешних факторов, влияющих на проект.
Под проектным риском можно понимать вероятность появления негативных финансовых последствий в качестве ожидаемой потери дохода в рамках процесса его реализации при непредвиденных обстоятельствах. Шкурко В. Е. в своем учебном пособии «Управление рисками
