CC BY
1
количество и качество работ, выполняемых подразделениями внутри организационной структуры, должно быть одинаковым;
взаимосвязь элементов в организационной структуре.
Уровень и подразделения организационной структуры являются ее основными элементами. Уровни указывают на последовательную взаимозависимость отделов и количество отделов, расположенных на каждом уровне. Количество уровней зависит от объема работы на предприятии и решаемых задач. Отдел — это подразделение или персонал, выполняющий схожие задачи.
В организационной структуре взаимоотношения отделов или сотрудников бывают горизонтальными и вертикальными. Вертикальный руководитель и подчиненные представляют равенство подразделений, расположенных на горизонтальном уровне, и описывают взаимосвязь этих подразделений. Горизонтальные отношения определяются количеством юнитов на уровне. Объем управления рассчитывается по количеству подразделений под руководством. Список использованной литературы:
1. www.salamnews.com
2. www.turkmenportal.com
© Рахманова Г., Екейев Н., Оразмаммедов Н., Чарыев Ш., 2024
УДК 005.8
Репникова К.Г., Морозова М.Д., Стребков Н.В.
Магистранты, ГУУ Г. Москва, РФ
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТНЫМИ РИСКАМИ Аннотация
Производственная активность компании эволюционирует и усложняется в соответствии с изменением условий её деятельности. В дополнение к стандартным и часто повторяющимся задачам, уникальные действия, именуемые сложными действиями или проектами, становятся всё более значимыми и требуют применения специализированных методов управления.
Ключевые слова:
риск, проектный риск, управление проектами, менеджмент, управление рисками.
В настоящее время проявляется тенденция возросшего интереса к эффективному и рациональному управлению проектными рисками и самими проектами. Такую тенденцию можно объяснить увеличением количества и сложности реализуемых проектов, а также более жесткими требованиями к срокам реализации проектов и их качеству. Руководители проектов начали оптимизировать работу внутри проектной команды различными способами для достижения запланированного результата. Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что важно грамотно управлять не только самим проектом, но и проектными рисками, которые возникают на всех этапах его реализации по причине большого количества внутренних и внешних факторов, влияющих на проект.
Под проектным риском можно понимать вероятность появления негативных финансовых последствий в качестве ожидаемой потери дохода в рамках процесса его реализации при непредвиденных обстоятельствах. Шкурко В. Е. в своем учебном пособии «Управление рисками
проектов», и Павлов А. Н. «Эффективное управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK» утверждают о том, что в проектах необходимо управлять рисками, поскольку, чем больше непредвиденности, тем больше вероятность возникновения негативного события. Шкурко В.Е. утверждает, что риски способны повлиять на все основные составляющие проекта: содержание, сроки реализации и стоимость [1].
Финансовые вложения в проекты сопровождаются определенным и зачастую малопредсказуемым риском, который сказывается на размере процентной ставки: проект может быть неудачным (оказаться неэффективным или менее эффективным, чем прогнозировалось). Риск состоит в том, что финансовые поступления от проекта являются неопределенной суммой (они неизвестны точно на момент принятия решения о вложении в проект), а также суммой финансовых и нефинансовых потерь [2]. В процессе анализа инвестиционного проекта важно учесть все факторы риска, выявить как можно больше возможных потенциальных рисков, и при этом обязательно стараться минимизировать общий риск проекта.
Внешние риски, как правило, напрямую не связаны с жизнедеятельностью компании. В основном на такой тип рисков влияют следующие факторы:
• Непосредственные влияющие факторы (клиенты, поставщики, государственные органы и т.д);
• косвенные влияющие факторы (бюрократические, экономические, социальные и т.д);
• внутренние риски объясняются жизнедеятельностью самой компании и ее заинтересованных сторон (потенциальных клиентов).
Ваш уровень зависит от таких факторов как: качество управления, уровень производительности, состояние техники безопасности и так далее.
На этапе реализации и планирования инвестиционных проектов следует выделять следующие виды потенциальных рисков, о которых написано ниже:
• Риск недостаточного финансирования проекта заключается в том, что участник проекта не полностью исполняет свои обязательства по его финансированию;
• риск увеличения сметной стоимости инвестиционного проекта. Данный риск может быть связан, например, с проектными ошибками, недобросовестным выполнением поставщиками своих контрактных обязательств поставщиками и подрядчиками [3];
• риск удлинения сроков выполнения проекта. Данный риск обусловлен аналогичными факторами, как и риск превышения бюджетных затрат. К ним относятся административные и бюрократические требования, соблюдение норм экологической безопасности, а также аварии и иные обстоятельства, находящиеся вне человеческого контроля.
Любая классификация рисков по проектам является несколько условной, поскольку иногда трудно отличия между отдельными типами возникающих рисков.
В текущих реалиях нет таких проектов, которые были бы полностью защищены от влияния тех или иных рисков. Чем масштабнее проект, тем больше вероятность того, что объем и разнообразие рисков будет выше. В процессе управления проектами важно помнить о плане реагирования на те или иные изменения, чтобы уменьшить влияние возникающих рисков. Сейчас широко применяются различные методы по предотвращению проектных рисков. Примером таких профилактических мероприятий могут служить: мониторинг технологических процессов; сервисное обслуживание оборудования, предоставляемое производителем; контроль качества сырья и материалов; надзор за строительством объекта проектной организацией; внедрение малоотходных технологий, способствующих снижению экологических рисков, а также организация аварийно-ремонтных служб и другие мероприятия. [4].
Перейдём к этапу применения выбранных методов. В этот момент начинается реализация составленного плана по управлению проектными рисками.
Далее следует этап оценки результатов управления рисками. В этот момент происходит процедура
проверки эффективности проведенной ранее работы по управлению рисками, а также проводится анализ результатов действий по минимизации рисков.
В рамках процесса по управлению рисками рекомендуется периодически готовить полный отчет с результатами по управлению рисками. Как правило, такой отчет готовится раз в год, но по желанию Руководства может готовиться и чаще. В таком отчете, как правило, представлена информация о всех неблагоприятных событиях, произошедших за отчетный период, а также о масштабах причиненного ущерба, механизмах его возмещения и прогнозах возможных негативных ситуаций в будущем. Данный отчет может быть использован при заключении страхового договора, особенно для определения размеров страховых премий и страховых сумм.
Корректное и своевременное управление проектными рисками является неотъемлемой частью всего процесса принятия управленческих решений в компании. Непосредственно сам процесс управления строится на получении, анализе и дальнейшем использовании информации. Нехватка информации о конкретном событии приводит к неопределенности и большей вероятности возникновения риска. Корректно выстроенная система управления проектными рисками позволяет успешно реализовывать инвестиционные проекты в условиях проявления рискового события.
Менеджмент компании должен принять решение о том, кто будет оценивать риски проекта, и разрабатывать стратегию управления рисками (в том числе проводить их оценку, составлять отчеты и т.д). Для этого руководство может выделить отдельное подразделение в компании, которое будет выполнять следующие функции:
• Разрабатывать методологию по контролю рисков;
• устанавливать уровень приемлемого риска;
• определять варианты минимизации рисков и мониторить затраты на их реализацию;
• находить «золотую середину» между уровнем риска и доходностью инвестиционных проектов;
• разрабатывать варианты и принимать решения по выходу из возникших кризисных ситуаций [5].
Описанная выше система управления рисками является не только планом действий в рамках одного
или нескольких конкретных проектов, но и внутри компании в целом.
Одним из важнейших этапов является момент определения рисков. В рамках этого этапа выявляются все риски, которые могут негативно повлиять на проект. Этот этап повторяется на протяжении реализации всего проекта. Здесь рекомендуется привлечение сотрудников различных подразделений компании, так как это позволит выявить большее количество рисков, возникающих по разным внешним и внутренним причинам. Методы, которые, как правило, используются на данном этапе:
• Метод статистической идентификации;
• методы аналитической идентификации;
• экспертные методы выявления рисков;
• метод анализа чувствительности [6].
Проектной группе необходимо провести анализ выявленных рисков, а вся команда после этого должна приоритезировать риски в зависимость от степени их влияния на проект.
Методы, используемые на данном этапе:
• Анализ релевантности затрат;
• метод аналогии;
• метод экспертных оценок [7].
На основании полученных результатов проводится количественный анализ рисков. Одним из основных направлений в данном процессе является численное измерение влияния группы риска на успех проекта.
Подводя итоги, можно с уверенностью сказать, что риски преследуют проект на всем его протяжении. Предугадать возникновение негативных факторов и предсказать все риски невозможно.
Чтобы минимизировать риски необходимо выделение определенного количество ресурсов для реагирования на возникновение рисковых ситуаций, но итоговое решение (реагировать или нет) принимает руководитель проекта в зависимости от оценки влияния рисковых факторов на проект.
В современной экономической среде одной из важнейших предпосылок безопасности любой компании, ориентированной на прибыль, является развитие системы предотвращения корпоративных рисков.
Сегодня необходимо очень тщательно оценивать риски в проекте и своевременно определить основные риски, которые возникают на предприятии.
Список использованной литературы:
1. Риск-менеджмент инвестиционного проекта: Учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / Под ред. Грачева М.В. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 544 с.: 60x90 1/16 ISBN 978-5-238-01506-4 - Текст: электронный. - URL: https://new.znanium.com/catalog/product/882522 (дата обращения: 01.12.2024).
2. Панкратова Лариса Дмитриевна СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТНЫМИ РИСКАМИ // Московский экономический журнал. 2020. №4. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-upravleniya-proektnymi-riskami (дата обращения: 05.12.2024).
3. Вайсблат Б.И. Оптимизация управления проектным риском // Экономический анализ: теория и практика. 2014. №27 (378). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/optimizatsiya-upravleniya-proektnym-riskom (дата обращения: 05.12.2024).
4. Агафонова И. П. Характеристика и классификация рисков инновационного проекта. // Управление риском. - 2003.-№4.- С. 35.
5. А. Г. Городнов, А.В. Воронцова, Ю.И. Ефимычев Построение системы управления проектными рисками // Экономический анализ: теория и практика. 2004. №8. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/postroenie-sistemy-upravleniya-proektnymi-riskami (дата обращения: 02.12.2024).
6. Вайсблат Б. И. Оптимизация управления проектным риском // Экономический анализ: теория и практика. 2014. №27 (378). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/optimizatsiya-upravleniya-proektnym-riskom (дата обращения: 07.12.2024).
7. Панкратова Лариса Дмитриевна СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТНЫМИ РИСКАМИ // Московский экономический журнал. 2020. №4. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-upravleniya-proektnymi-riskami (дата обращения: 07.12.2024).
© Репникова К.Г., Морозова М.Д., Стребков Н.В., 2024
УДК 33
Садыкова Н.,
Преподаватель
Туркменский государственный институт финансов
ОСНОВНЫЕ И ВРАЩАТЕЛЬНЫЕ ЧАСТИ КАПИТАЛА: СТРУКТУРА, ОСОБЕННОСТИ
И ЗНАЧЕНИЕ В ЭКОНОМИКЕ
Аннотация
Статья посвящена изучению основных и вращательных частей капитала, их сущности, роли в
