CC BY
241
«0лимп-2020»
О консолидации бэк-офиса, централизации и стандартизации процессов в Сбербанке России нам рассказал директор Управления стандартов банковских операций Геннадий Цепков.
Татьяна — В 2010 году одним из главных направлений преоб-
НАУМОВА разований в Сбербанке стало создание эффектив-
но работающего операционного блока, который бы позволил существенно снизить расходы и улучшить обслуживание клиентов. В Стратегии развития банка до 2014 года этот проект назван «Трансформация операционной функции» (ТОФ). Расскажите подробней о ходе этого проекта.
— В Стратегии развития банка до 2014 года определены основные направления развития, в том числе связанные с созданием высокоэффективных современных производственных процессов, с переходом их на качественно новый уровень развития. Это основные цели ТОФ. До 2008 года в Сбербанке не предполагалось разделения и специализации фронт- и бэк-офиса. Эти функции были слиты воедино, и те сотрудники, которые работали с клиентами, одновременно выполняли и так называемые бэк-офисные функции, то есть оформляли клиентские операции в бухгалтерских программах, работали с клиентскими документами, получали многочисленную отчетность и т.д. Они занимались функциями, которые не были связаны с обслуживанием клиентов. Такое совмещение не давало возможности сотрудникам уделять достаточно времени клиентам, а любое увеличение потока операций создавало проблемы с перегрузкой и невозможностью перераспределять уси-
БЭК-ОФИС (от англ. back-office) — подразделение банка, выполняющее операции по оформлению, учету и регистрации сделок с ценными бумагами, расчетам с клиентами, в отличие от ФРОНТ-ОФИСА (front-office), где происходит непосредственное заключение сделок. Фронт-офис кредитной организации занимается обработкой кредитной заявки или заявки на открытие депозита, начиная с прихода клиента в отделение банка (точку продажи, интернет-ресурс, получение заявки
из CRM-системы, call-центра и др.) и заканчивая заключением сделки. МИДЛ-ОФИСЫ (middle-office) — отделы, в которых проводят независимую оценку портфелей банка, отслеживают соблюдение разнообразныхлимитов и готовят ежедневную текущую отчетность для риск-менеджеров. Сегодня в российских банках мидл-офис чаще всего выполняет две функции: контроль операций на финансовых рынках и коммерческого кредитования.
лия между клиентскими и бэк-офисными функциями. В конечном счете страдали клиенты.
Поставив себе целью создать высокоэффективную современную производственную систему, в 2008 году Сбербанк начал трансформацию операционной функции. Начало было положено в двух пилотных проектах в Москве и Санкт-Петербурге по созданию так называемых центров сопровождения клиентских операций (ЦСКО). Эти проекты должны были проверить концепцию централизации операционной функции и создать площадку для дальнейших преобразований. В рамках «пилотов» были выработаны подходы по разделению фронт- и бэк-офисных функций, выделению операционных процессов и порядку их централизации. Уже в 2009 году в Москве был введен в промышленную эксплуатацию первый ЦСКО «Южный порт» и второй —«Старопетергофский» в Санкт-Петербурге.
«Пилоты» успешно завершены. Концепция показала свою состоятельность и доказала возможность ее трансляции на всю сеть. После этого начался крупномасштабный проект по внедрению этой программы непосредственно во всем Сбербанке России. 17 июня 2009 года решением Правления вступила в программу первая очередь из семи территориальных банков, развивающих бизнес в европейской части России и Сибири. В тербан-ках на первый план вышли те аспекты, которые были не столь критичными при реализации пилотных проектов в Москве и Санкт-Петербурге. Например, уход от логистического плеча (расстояние, на которое должны быть доставлены документы в ЦСКО, чтобы провести необходимые операции. — Ред .) через отказ от бумажных документов, ведь для территориальных банков эта проблема является существенной. Движение документов из внутренних структурных подразделений (ВСП) в ЦСКО в территориальных банках — длительный процесс. Нам нужно было сократить этот путь и повысить качество услуг для клиентов — сделать так, чтобы решение принималось как можно быстрее, а не «зависало» в ЦСКО и на «фронте». Поэтомутребовалось внедрить принципиально новые технологии — и мы сделали это в рамках нового проекта безбумажного бэк- и мидл-офиса.
— В чем заключены основные особенности этого проекта?
— Мы уходим от бумажных документов к их сканированным изображениям. При этом, когда документ сканируется, автоматически происходит распознавание основных атрибутов этого документа, он попадает в систему. Ручной ввод практически исключается. И работа операциониста с документом состоит только в его верификации (исправлении ошибок, подтверждении результатов распознавания «сомнительных» полей и т.д.). Далее сканированная копия документа сразу же попадает в хранилище и отражается в ЦСКО, бумажный вариант при этом идет своим чередом. Кроме того, мы применили систему Business Process Management (BPM), которая используется сегодня во многих крупнейших в мире корпорациях.
Управлять процессами с помощью систем BPM значительно проще, чем вручную. При работе в такой системе мы в любой момент можем отследить, в каком состоянии находится тот или иной документ, кому он передан, кто им занимается, сколько
74
прямые инвестиции / № 4 (108) 2011
\ ВАШИ ДЕНЬГИ \
времени уходит на его обработку. Мы можем монито-рить весь процесс в режиме online и принимать решения по его модернизации, оптимизации и инжинирингу, моделировать различные ситуации и новые процессы. Мы оценили эффект применения BPM в рамках «пилота». В 2010 году был завершен пилотный проект внедрения безбумажного бэк- и мидл-офиса в нескольких процессах, чтобы убедиться, что BPM-технология жизнеспособна. В 2011 году на эту технологию будет переведено 12 процессов.
— Что стало следующим этапом работы?
— Мы завершили в «пилотах» централизацию, но нам требовалось оптимизировать уже непосредственно сами процессы — сделать их более эффективными. Ведь у различных территориальных банков разный подход к проведению тех или иных операций. Коль скоро мы приняли модель центрального управления всем банком, то для того, чтобы заработала именно централизованная схема, нужны были стандарты.
Без централизации в распределенной структуре проводить стандартизацию крайне нерационально.
С другой стороны, выстраивание стандартных процессов создает платформу для дальнейшей концентрации. В 2010 году мы провели первые «пилоты» по стандартизации процессов в Москве и Санкт-Петербурге. Были выработаны книги процессов, которые в этом году станут ключевыми для наших тербанков, и в 2012 году мы их будем внедрять уже по всей России. Мы намерены прийти к единой книге процессов вне зависимости от ИТ-платформ, применяемых в тербанках. Это еще одна составляющая, еще один важный компонент ТОФ на пути к созданию лучшего в мире бэк-офиса.
— Что будет происходить на следующих этапах ТОФ? Каковы планы Сбербанка в краткосрочной перспективе?
— Следующим элементом станет создание межрегиональных центров сопровождения клиентских операций, которые станут межрегиональными сервис-центрами (МСЦ). Эта стадия невозможна без стандартизации, без применения новых ИТ-технологий. Мы называем это «Стратегия операционного блока — 2020», или проект «Олимп». Текущий год у нас будет посвящен выработке
«Для клиента
хороший
бесперебойный
сервис быстро
становится
привычным
и незаметным».
Управление бизнес-процессами (Business Process Management, BPM) ориентировано на идентификацию и улучшение процессов, чтобы сделать бизнес компании более успешным, организованным и способным гибко адаптироваться к меняющимся условиям.
методики, концепции новой операционном модели, которая будет внедряться до 2020 года. В 2011 году мы начнем «пилоты» в Северном и Северо-Восточном территориальных банках с целью уточнения подходов и элементов новой модели. Операции этих банков будут вести в Московском и Хабаровском ЦСКО. Основной этап реализации проекта «Олимп» придется на 2013-2016 годы. Согласно принятым планам по централизации к концу 2012 года в Сбербанке на всей территории России будет функционировать 15 ЦСКО. Сейчас открыты четыре — в Москве, Санкт-Петербурге, Перми («Парма»), Красноярске («Енисейский»). Параллельно мы будем прорабатывать концепцию МСЦ. Решим, будут ли эти центры специализированными или универсальными, сколько их требуется, где они будут располагаться и т.д.
В целом развитие ТОФ на ближайшее будущее можно было бы определить в трех элементах: централизация (формирование сети ЦСКО и создание МСЦ), стандартизация (выработка эталонов и запуск механизма постоянного совершенствования), модернизация (применение новейших технологий, электронного обмена с контрагентами, безбумажные технологии, ВРМ, ЕСМ-системы).
— Какие планы у Сбербанка на дальнейшее расширение сети ЦСКО?
— В этом году мы планируем открыть еще шесть ЦСКО — в Ростове-на-Дону, Ставрополе, Екатеринбурге, Тюмени, Хабаровске. На подходе ЦСКО в Иркутске. Нам необходима сеть ЦСКО, ведь кроме всего прочего в мире сети из таких центров дают возможность управлять нагрузкой, сглаживать пиковые объемы операций. Мы пока только учимся это делать, создаем базу. Например, прошла федеральная рекламная кампания, где-то случился всплеск по кредитованию, тогда переключаем сюда часть операций. Пошли звонки колл-центров — вновь срабатывает то же самое переключение. Операции с интерактивом в удаленных каналах дали всплеск — и здесь мы все регулируем. Именно эта гибкость позволяет в масштабах всей страны осуществлять управление нагрузками, объемами операций. Для клиента хороший бесперебойный сервис быстро становится привычным и незаметным.
— Насколько повышается внутренняя эффективность банка в регионе после создания там ЦСКО?
— Сама централизация повышает эффективность операционной функции как минимум на 30% за счет эффекта масштаба. В следующий год после централизации, уже непосредственно после внедрения эталонов и стандартизации, мы видим еще 30%-ный прирост эффективности процессов. По-
Консолидация бэк-офисной функции дает банку возможность повышать качество услуг и удешевлять их стоимость.-
нятно, что повышение не может идти бесконечно, элемент насыщения в любом случае будет присутствовать. Мы пока к этому идем и должны пройти достаточно большой путь. Мы должны модернизировать наши ИТ-технологии, сами процессы, подходы к ним, заложить механизмы постоянного совершенствования.
— А что означает консолидация бэк-офисной функции для клиентов?
— Те преобразования, которые у нас происходят, в первую очередь, сказываются на клиенте. Мы разгрузили фронт-офис от не свойственных для него функций и тем самым повысили качество работы. Теперь у нас есть возможность более внимательно подходить к потребностям клиентов. Кроме того, банк сократил свои расходы (бэк-офисные операции стоят очень дорого). Это дает преимущества Сбербанку на рынке с точки зрения стоимости его услуг. У нас появляется возможность ценового маневра относительно наших конкурентов. Мы можем предлагать более качественные и дешевые услуги, чем те финансовые институты, которые еще работают в рамках нецентрализованной концепции.
Но мы сейчас, к сожалению, только догоняем общую мировую практику. С одной стороны, это беда — не быть в авангарде: мы не можем «снять сливки». Но с другой стороны, мы не повторяем ошибок «первопроходцев». Тем более что у нас просто нет на это времени.
Помимо улучшения качества обслуживания клиента у нас увеличивается и спектр предоставляемых услуг, мы можем предлагать многие операции online. В частности, применение новых технологий для валютного контроля (та же безбумажная технология, которую мы используем в мидл-офисе) позволит сократить время принятия решений при обслуживании экспортно-импортных операций в несколько раз. Если раньше эти запросы шли из ВСП в следующие подразделения для получения одобрения или проведения консультаций, то сейчас фактически в режиме online клиент может получить ответ в течение нескольких часов, максимум одного дня. Но самое главное — мы разгрузили фронт-офис, создали быстрый и гибкий бэк-офис, который может стандартизированно перестраиваться.
— Насколько колоссальный размер Сбербанка позволяет в желаемые сроки внедрить необходимые технологии?
— Масштаб Сбербанка многие воспринимают как некоторую сложность. Но наша команда рассматривает его как потенциал, причем колоссальный. У нас огромная территориальная сеть, масса людей инициативных, заинтересованных в развитии, мотивированных на результат. Другой вопрос, что таким потенциалом необходимо правильно воспользоваться. Нужны знания, опыт, определенный корпоративный дух, который бы этот потенциал направил в качественно новое измерение. Здесь как раз и возможна столь необходимая нам синергия, когда развитие каждого сотрудника превращается
в развитие всего банка. От полученного драйва люди испытывают и эмоциональный подъем, и желание достигнуть высокого результата. Поэтому мы стараемся создать такую окружающую среду, в которой люди ощущали бы себя командой единомышленников, нацеленных на результат, способных сделать большое и очень важное дело.
76
прямые инвестиции / № 4 (10s) 2011
\ ВАШИ ДЕНЬГИ \
