CC BY
281
УДК 336.7:347.734 Р.А. ДОЛЖЕНКО, к.экон.н., доцент кафедры экономики, социологии труда и управления персоналом
ФГБОУ ВПО «Алтайский государственный университет», г. Барнаул, пр. Ленина, 61 Электронный адрес: [email protected]
трансформация организационной структуры
юридической службы банка в процессе централизации функций правовой поддержки1
В статье описаны возможности трансфор- ВвеДенИе
мации организационной структуры юридиче- Современные организации
ской службы в коммерческом банке с помощью в условиях острой конкурен-централизации функций правовой поддержки.
п , ции вынуждены сосредотачи-
Рассмотрен опыт отечественного банка в этом ^
направлении, а также причины, подтолкнувшие вать силы на клк>чевых направ-
банк к трансформации структуры юридической лениях своей деятельности. В
службы, проблемы, с которыми организация целях повышения эффективно-
столкнулась в ходе реализации изменений, опре- сти организации вдут на отказ
делены преимущества централизации функций от непрофильных функций, юридической службы в банке.
которые не имеют ценности для клиента, а значит, не могут Ключевые слова: коммерческий банк; юри- быть трансформированы в дическая служба; правовое обеспечение; орга- прибыль. В подобных случаях, низационная структура; црнгцашз^ функций как правило, функции передаются на аутсорсинг либо оптимизируются. В первом случае функции передаются на внешнее управление в аутсорсинговую компанию, во втором - в процессе оптимизации дорабатываются для того, чтобы повысить производительность труда сотрудников, реализующих эти функции, унифицировать их деятельность, снизить затраты организации (на оплату труда, рабочие места и т.п.) [3]. Из организационной структуры могут исчезать целые подразделения, исчезает необходимость держать в штате лишних сотрудников, в связи с максимизацией производительности труда каждого. Организация получает возможность сконцентрировать свои усилия на ключевых бизнес-направлениях деятельности, не распыляя имеющийся потенциал.
Однако рыночная экономика показывает, что универсальных рычагов увеличения эффективности нет, инструменты, которые работают в одних условиях, в других могут дать сбой и повлечь за собой негативные последствия. Достаточно сложно оценить эффективность решения о внесении изменений в деятельность организации и ее подразделений, без учета того, что произойдет после их реализации. Именно этой проблеме посвящена данная статья, в кото-
1 Работа проведена при финансовой поддержке Министерства образования и науки РФ в рамках государственного задания вузам в части проведения научно-исследовательских работ на 2014-2016 гг., проект № 2378 «Инновационные методы управления экономикой и формирования человеческого капитала в развитии социально-экономических, трудовых и предпринимательских отношений».
48 © Долженко Р.А., 2014
рой будут проанализированы возможности централизации функций юридической службы в коммерческом банке и трансформации ее организационной структуры.
В настоящее время эффективная работа юридического подразделения является важной задачей для любой кредитной организации, так как рост объемов предоставляемых услуг по кредитованию юридических и физических клиентов зачастую приводит к ухудшению качества кредитного портфеля. Успех работы банка с проблемной задолженностью во многом зависит от качественной и слаженной работы сотрудников юридической службы. Юристы, их знания, навыки и опыт - едва ли не самый главный источник снижения уровня просроченной задолженности в банке.
Однако, как показывает практика, только работой с проблемной задолженностью круг задач юристов банка не ограничивается. Значительную часть их рабочего времени занимает консультирование коллег, правовое сопровождение сделок, подготовка внутренних нормативных документов и т.д.
В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает повышение эффективности управления юридическим подразделением в банке, фокус его деятельности на ключевых бизнес-процессах, устранение факторов, которые размывают функции юристов в банке, снижают их качество [1]. В связи с большой значимостью этих функций для эффективной деятельности банка она не может быть передана на аутсорсинг, а их оптимизация должна осуществляться очень осторожно и взвешенно.
Предпосылки необходимости трансформации обеспечивающих функций в коммерческом банке
В первую очередь выделим общие предпосылки трансформации обеспечивающих функций в банке. Обеспечивающие подразделения банка - это подразделения, отвечающие за обеспечение деятельности банка по определенным направлениям (информационные технологии, безопасность, работа с персоналом, общехозяйственная деятельность, правовая поддержка и т.п.), которые не участвуют в основных операциях банка, а выполняют вспомогательные задачи, создают условия для эффективного функционирования основных бизнес-подразделений.
Стремление организаций к концентрации усилий фирмы на основных направлениях деятельности, создающих ценности для клиентов, которые те готовы приобретать, обосновано целым рядом теорий [2]. Одной из самых используемых стала т. н. «теория ядра», согласно которой фирма должна быть сосредоточена на ядре бизнеса, аккумулировать ресурсы в этом направлении, удовлетворять потребности клиентов и тем самым сохранять уровень своей конкурентоспособности в условиях неопределенности. Значительный рост конкуренции требует от фирм отказа от функций, которые не имеют ценности для клиентов, никак не сказываются на количестве и качестве удовлетворения их потребностей, т.е. в первую очередь от функций поддержки бизнес-процессов, в том числе правовой [4].
Если обратиться к вопросу улучшения банковских функций в целом по банковской системе РФ, то, согласно исследованию производительности труда
банковского персонала в России «Россия: производительность как фундамент роста», которое было проведено McKinsey Global Institute в 2009 г. [6], существуют следующие ключевые проблемы в банковской сфере:
• неразвитость банковских ИТ-технологий;
• специфичное регламентирование банковской деятельности в России со стороны Центрального банка РФ;
• неэффективная организация труда банковского персонала;
• излишняя децентрализация процессов в банках.
Выводы исследования оказались неутешительными: большая часть банковских процессов в России требует на порядок больше затрат времени и усилий по сравнению с зарубежными кредитными организациями, например, на снятие наличности в отечественных банках в среднем уходит в 5 раз больше времени, на пополнение вклада - в 2 раза больше времени, чем в США.
По мнению экспертов McKinsey, централизация позволит повысить производительность банковского персонала почти в 2 раза. В свою очередь, централизация потребует значительной реорганизации и крупных вложений в развитие ИТ. Крупные банки восприняли выводы исследования как указание к действию, они начали централизацию бэк-офиса и административных функций, таких как HR-функций, административных функций, функций безопасности и правовой поддержки и т.д.
Проблема централизации функций во многом связана с наличием ряда остаточных функций, которые не могут быть исключены полностью на местах по объективным причинам. Соответственно, требуется реализация этих функций силами сотрудников непрофильных подразделений. В данном случае можно говорить о стратегии возложения оставшихся после централизации функций на подразделения или на отдельных работников для их реализации внутри организации. Благодаря использованию особых технологий (оптимизация, использование программного обеспечения и т.п.) не происходит перенасыщения подразделений / работников этими функциями, труд исполнителей не интенсифицируется за счет использования резервных ресурсов, которые есть в подразделении.
Такая стратегия, как правило, пригодна для стандартных, общих для всей организации процессов, которые в ходе преобразования размываются среди сотрудников подразделений. Например, централизация HR-процессов предполагает наличие остаточных функций; к ним можно отнести функции приема бумажных документов, проведения интервью с кандидатами на должность, сбор заявок на предоставление справок и т.д. Эти функции могут быть переданы исполнителям внутри структурных подразделений организации. Например, в Сбербанке в ходе централизации HR-процессов, когда специалисты по работе с персоналом остались только на уровне головных отделений и выше, некоторые остаточные функции были переданы руководителям офисов продаж (проведение интервью, организация кадрового документооборота). Другой пример: после централизации ИТ-функций некоторые из остаточных функций могут быть возложены на исполнителей внутри подразделений. Т. н. администраторы информационной работы (АИР) будут заняты оформлением заявок на доступ к программному обеспечению, на ремонт оборудования, на
замену картриджей, на заказ электронных ключей и т.п.
В случае наличия остаточных функций, которые не могут быть диффун-дированы прочим исполнителям, необходимо сохранить в структуре организации подразделения, которые будут заниматься реализацией этих функций. В статье мы будем рассматривать централизацию именно таких функций -функций правовой поддержки, которые не могут быть переданы и требуют сохранения штата юристов в офисах, остановимся на возможностях трансформации организационной структуры юридической службы за счет централизации функций правового обеспечения на примере крупнейшего отечественного коммерческого банка - ОАО «Сбербанк России».
Централизация функций правового обеспечения и трансформация организационной структуры юридической службы в ОАО «Сбербанк россии»
За 5 лет, прошедших с момента публикации результатов исследования McKinsey, в ряде отечественных банков была проделана колоссальная работа по оптимизации деятельности, однако разрешение указанных ранее проблем требует слишком больших временных и финансовых затрат и зачастую не происходит в запланированные сроки.
Одним из таких банков был ОАО «Сбербанк России», руководством которого было принято решение централизовать ряд обеспечивающих процессов и функций, однако большая часть из них по-прежнему децентрализована. Проект по централизации, названный символично «Эверест», продолжает реали-зовываться до сих пор. Он в первую очередь предусматривает движение вверх по уровню функциональной иерархии всех обеспечивающих функций. Одна из функций, попавших под трансформацию и централизацию, - работа по линии правовой поддержки бизнес-процессов, реализуемых в банке.
В ходе подготовки к централизации функций правовой поддержки были выделены ключевые функциональные макроблоки и их наполнение (функции; персонал):
1. Правовая поддержка бизнеса (периметр этой функции перед началом оптимизации и централизации охватывал следующее количество штатных единиц (далее - ШЕ): всего - 1417, в том числе ЦА - 63 ШЕ, ТБ - 308, ГОСБ - 382, ОСБ - 6642), данная функция включала в себя:
a) правовое сопровождение сделок;
b) синдицированное кредитование;
c) M&A (англ. Mergers and Acquisitions - слияния и поглощения);
d) разработку стандартных форм договоров и условий;
e) консультации;
f) разработку/экспертизу внутренних нормативных документов;
g) участие в работе коллегиальных органов;
h) работу с проблемными активами;
i) деятельность банка на финансовых рынках.
2 ЦА - на уровне Центрального аппарата, ТБ - на уровне территориального банка, ГОСБ -на уровне головного отделения Сбербанка, ОСБ - на уровне отделения Сбербанка.
2. Судебная защита (периметр этой функции перед началом трансформации и централизации: всего - 1129 ШЕ, в том числе ЦА - 15 ШЕ, ТБ - 221, ГОСБ - 335, ОСБ - 558) включает в себя следующие направления:
a) подготовку и участие в судебных процессах по физическим лицам;
b) подготовку и участие в судебных процессах по юридическим лицам;
c) подготовку и участие в административных разбирательствах;
d) заключение мирных соглашений.
3. Правовое обеспечение некоммерческой деятельности (периметр этой функции перед началом трансформации и централизации: всего - 258 ШЕ, в том числе ЦА - 26 ШЕ, ТБ - 72, ГОСБ - 60, ОСБ - 100) охватывает следующие направления:
a) одобрение хозяйственных договоров;
b) разработку стандартных форм договоров и внутренних нормативных документов;
c) поддержку Сбербанка как юридического лица (функция корпоративного секретаря);
d) консультации.
4. Правовые риски и законотворчество (периметр этой функции перед началом трансформации и централизации: всего - 16 ШЕ, в том числе ЦА - 9 ШЕ, ТБ - 2, ГОСБ - 2, ОСБ - 3), данная функция содержит следующие направления:
a) анализ, оценку и контроль правовых рисков, возникающих в рамках основной деятельности;
b) участие в законотворческом процессе.
Причины, обусловившие необходимость преобразования данных функций в Сбербанке:
• избыточное количество мест выполнения соответствующих функций в Сбербанке, дублирование функционала, нестандартные организационные структуры юридических подразделений в различных территориальных банках;
• значительный срок внесения изменений в процессы в связи с большим числом мест выполнения процесса;
• широкий перечень однотипных функций, выполняемых юристами на местах в отделениях;
• чрезмерная доля функции консультирования в перечне выполняемых сотрудниками банка функций;
• отсутствие инструментов контроля и управления в части степени нагрузки сотрудников юридических подразделений на уровне территориальных банков, головных отделений и отделений Сбербанка;
• низкие качество и эффективность работы юридической службы банка на местах вследствие низкого уровня централизации процессов;
• специализация юридических подразделений различного уровня при выполнении определенных функций, отсутствие взаимозаменяемости подразделений. Некоторые правовые функции, независимо от «дислокации» потребности в их осуществлении, могут быть реализованы только на уровне территориального банка или центрального аппарата;
• значительная вариация на местах затрат рабочего времени на выполнение однотипных операций, что требует приведения нормативов выполняемых однотипных операций к единым стандартам.
Количественные данные о наполнении функций правовой поддержки персоналом до начала централизации представлены в табл. 1.
Таблица 1
Данные о наполнении функций правовой поддержки в банке в зависимости от уровня управления на момент начала централизации (по состоянию на
01.01.2012)
Уровень Количество мест присутствия Штатные единицы Доля от всей численности, %
Центральный аппарат (ЦА) 1 113 4
Территориальный банк (ТБ) 17 603 21
Головное отделение (ГОСБ) 57 779 28
Отделение (ОСБ) 448 1325 47
Итого 523 2820 100
Из данных, представленных в таблице 1, можно увидеть, что функция децентрализована, большая часть штатных единиц юристов сосредоточена в отделениях банка.
Указанные проблемы предопределили необходимость трансформации организационной структуры юридического подразделения за счет централизации функций правовой поддержки.
Процесс централизации функций включал в себя следующую последовательность действий:
• Централизация отдельных функций на уровне ЦА, многофункциональных сервисных центров (МСЦ), ТБ, которая включала в себя 2 фазы:
^ фаза А - централизация, в том числе на уровне только центрального аппарата, следующих функций - правового сопровождения международной деятельности банка, правового обеспечения М&А, работы с претензиями регуляторов, законопроектную работу, управления правовыми рисками, стандартизации процессов правового обеспечения и управления эффективностью юридической службы по всему банку; ^ фаза Б - централизация на уровне центрального аппарата, многофункциональных сервисных центров и территориальных банков функций работы с хозяйственными договорами, правового обеспечения внутренней деятельности банка, функции корпоративного секретаря.
• Стандартизация и оптимизация процессов.
• Разработка единых нормативов предоставления юридических услуг.
• Стандартизация юридических заключений и внутренних нормативных документов.
• Построение вертикали управления и контроля.
• Управление ресурсами из центра.
В ходе подготовки к централизации функций и трансформации организационной структуры юридической службы банка были определены 4 ключевые инициативы, в рамках которых должна быть реализована оптимизация.
Инициатива 1 - централизация и оптимизация процессов; включает следующие элементы: ядро стандартизации и оптимизации юридических функций в банке представляет BPM (BPM - англ. Business Process Management, управление бизнес-процессами) - программный продукт, в котором реализовано детальное описание процессов с целью формализации и стандартизации деятельности правовых подразделений, а также оптимизации процессов. Планируется, что его использование позволит отделениям выйти на целевые показатели по банку [5]. Кроме того, необходимо внедрение автоматизированной системы обработки клиентских запросов с целью ускорения их движения, нормирования и мониторинга трудозатрат и более четкого разделения ответственности. Во многом скорость и качество обработки заявок зависит от внедрения электронного документооборота в банке. Все указанные элементы позволят унифицировать и стандартизировать процедуру предоставления юридических сервисов по всему банку.
Инициатива 2 - разработка системы оценки и управления правовыми рисками; связана с разработкой методики количественной оценки правовых рисков кредитного процесса с последующим интегрированием системы управления правовыми рисками кредитного процесса в сквозную систему управления рисками в банке. Итогом реализации данной инициативы станет стандартизация подхода и процесса подготовки оценки правовых рисков в заключениях.
Инициатива 3 - централизация работы с претензиями регуляторов и законотворческих инициатив; включает в себя комплекс направлений централизации, в число которых входят: централизация функции, согласование действий и разработка единых подходов к взаимодействию с регуляторами; создание центра компетенций по работе с регуляторами (ФАС России, Центральным банком РФ и др.); участие в ассоциациях, конференциях и других мероприятиях, нацеленных на обмен опытом и оценку влияния инициатив, предлагаемых регуляторами; защита интересов банка во взаимодействии с регуляторами; включение оценки правового риска в общую систему управления рисками банка и др.
Инициатива 4 - стандартизация некоммерческой деятельности; ее компоненты: централизация, стандартизация и автоматизация функции некоммерческой поддержки (хозяйственные договоры, внутренние нормативные документы и др.) с целью минимизации затрачиваемых ресурсов и повышения эффективности обслуживания заявок, в том числе рационализация внутренних правил, регулирующих правовую поддержку некоммерческих функций (например, пороговых сумм хозяйственных договоров, не требующих правовой экспертизы), а также разработка и автоматизация процесса принятия, обработки и маршрутизации заявок.
Планируется, что реализация данных инициатив в конечном счете должна привести к повышению эффективности деятельности юридической службы Сбербанка, показателями которой могут быть определены:
• сокращение численности персонала юридической службы;
• экономия затрат банка (рабочие места, оплата труда и т.п.);
• повышение производительности и интенсивности труда каждого отдельного специалиста;
• унификация документооборота, в том числе за счет перехода банка на электронный документооборот.
По направлению оценки эффективности централизации, с точки зрения сокращения численности персонала юридической службы банка, можно выделить следующие контрольные цифры наполнения функций правовой поддержки персоналом после реализации изменений (табл. 2).
Таблица 2
Данные о наполнении функций правовой поддержки персоналом в зависимости от уровня управления после трансформации (чел.) на 01.01.2014
Уровень Количество мест присутствия Штатные единицы Доля от всей численности, %
Центральный аппарат (ЦА) 1 150 6
Многофункциональный сервисный центр (МСЦ)* 6 59 2
Территориальный банк (ТБ) 17 414 18
Головное отделение (ГОСБ) 57 632 27
Отделение (ОСБ)** 448 1070 47
Итого до 105 2316 100
* Численность, параметры, точки централизации МСЦ, а также расчетная численность после централизации функции определяются в рамках отдельных проектов.
** Согласно реализуемым параллельно проектам предусмотрено сокращение филиалов на базе отделений по России, нахождение, численность юристов после реализации этих проектов будет уточняться в процессе реорганизации отделений.
Если сопоставить данные таблиц 1 и 2, то можно увидеть, что по итогам централизации после завершения всех оптимизационных процессов планируемая численность сотрудников, реализующих юридические функции в Сбербанке, должна снизиться на 504 ШЕ. Эффект от сокращения численности будет составлять 20%. Результаты трансформации и централизации можно оценить по изменению удельного веса сотрудников, которые заняты реализацией функции правовой поддержки, в общей численности банка. До трансформации и централизации эту функцию реализовывали 2820 ШЕ, что приблизительно составляло 1,2% от общей численности, после - 2316 ШЕ (1%). Следует подчеркнуть, что сокращение численности персонала является не целью централизации функций и оптимизации деятельности юридической службы, а их следствием.
Планируемые результаты централизации, связанные с сокращением затрат банка, представлены на рис. 1.
Рис. 1. Прогнозируемые денежные потоки проекта трансформации организационной структуры юридической службы и централизации функций правовой поддержки
в Сбербанке (2012 - 2019 гг.)
Были проведены расчеты экономической эффективности от реализации проекта трансформации и централизации функций на основе сопоставления объемов расходов и доходов. Суммарный денежный поток за период реализации проекта составит 1 623 млн руб. Предусмотрено освобождение ряда объектов недвижимости, необходимых для работы сотрудников. Общий объем высвобождаемых площадей составит 5 297 кв. м, доходы от их продажи и аренды в целом по системе Сбербанка принесут организации 51 млн руб. в период с 2014 по 2019 г. Централизация ряда функций потребует инвестиций в размере 210 млн руб., в том числе ИТ-расходы на доработку BPM Pega System - 200 млн руб. и расходы на недвижимость, реконструкцию и ИТ-оборудование - 10 млн руб.
Расчеты показали, что общее повышение производительности труда сотрудников юридических подразделений банка вследствие централизации функций, оптимизации и автоматизации процессов прогнозируется на уровне 41%, в том числе в части функции правовой поддержки бизнеса - на уровне 39%, судебной защиты - 43%, правового обеспечения некоммерческой деятельности -41%, правовых рисков и законотворчества - 55%.
С учетом повышения производительности труда от трансформации и централизации, а также планируемых объемов переработок и повышения интенсивности труда юристов на 21% предусмотрено сокращение расходов на персонал в связи с сокращением численности сотрудников оптимизируемых подразделений на 20%. Выгоды только от сокращения численности персонала составят 2 424 млн руб.
Период окупаемости проекта, рассчитанный на основе дисконтированного денежного потока, составит 2,9 года. Прогнозируемый NVP проекта - 509 млн руб.
Кроме того, можно выделить следующие качественные преимущества трансформации структуры юридической службы и централизации функций правовой поддержки в ОАО «Сбербанк России»:
• введение четких стандартов обслуживания внутренних клиентов;
• развитие методологической функций, которая будет реализовываться с помощью проведения семинаров для бизнес-подразделений, разработки инструкций, создания соответствующих разделов «вопрос-отдел» на корпоративном портале банка и т.д.;
• повышение качества и доступности предоставляемых юридических услуг на базе BPM;
• повышение управляемости процессами и введение единых стандартов услуг и операций.
В ходе реализации проекта также были определены риски и проблемы, которые снижают качество трансформации организационной структуры юридической службы и затрудняют ход реализации проекта «Эверест» по направлению функций правовой поддержки в банке. Качество процесса централизации функции и управляемость проекта ухудшает параллельная централизация и концентрация части обеспечивающих функций в многофункциональных сервисных центрах. Также параллельно реализуется проект реорганизации отделений Сбербанка, который предполагает трансформацию ряда отделений в ВСП (ВСП - внутреннее структурное подразделение, занятое предоставлением услуг для физических и юридических лиц).
Возможны сложности с мотивацией специалистов на местах, так как деятельность юристов будет зависеть от реализации функций правовой поддержки на уровне головных отделений, территориальных банков, а не на уровне отделения, с последующей оценкой эффективности работы управляющим.
Изменения в организационной структуре юридических подразделений в банке, оптимизация на местах, внедрение новых процессов, необходимость работать в новых условиях приведут к значительному повышению активности внутренних клиентов, озабоченности работников банка тем, каким образом будет обеспечиваться их правовая поддержка на местах.
В связи с ужесточением требований к заемщикам, передачи функций анде-райтинга в центры андерайтинга прогнозируется значительное увеличение претензий к банку и/или объема проблемных активов.
Качество трансформации структуры и централизации функций во многом зависит от успешности внедрения автоматизированной системы BPM, что делает успех проекта «Эверест правовых функций» зависимым от работы ИТ-блока.
Для проведения трансформации структуры и централизации функций, осуществления ряда инициатив была создана рабочая группа, которая потребовала ввода 5 ШЕ в центральном аппарате, а создание ряда новых функций, таких как «правовое сопровождение международной деятельности банка» и «работа с претензиями регуляторов», еще 32 ШЕ на уровне центрального аппарата. При этом сокращение 541 ШЕ потребует дополнительных расходов на выплату выходных пособий в размере 159 млн руб.
Заключение
Бесспорное преимущество трансформации организационной структуры и централизации функций юридической службы банка связано с экономическим эффектом для организации.
В результате повышается эффективность деятельности персонала трансформируемого подразделения банка, организация получает возможность сконцентрировать все свои усилия на ключевых бизнес-функциях, оптимизировать потенциал. Если в краткой и среднесрочной перспективе централизация функций позволит снизить издержки, то в долгосрочной - достичь прочных позиций на рынке благодаря сосредоточению на производстве товаров и услуг, востребованных клиентами банка.
Конечно, работники вряд ли будут положительно воспринимать подобные изменения, часть из них будет сокращена, часть будет вынуждена осваивать новый функционал. Однако нужно понимать, что централизация функций и связанная с ней трансформация организационной структуры направлены на повышение эффективности деятельности подразделений и банка в целом. Эти технологии становятся неотъемлемой частью деятельности компаний, прочно занимают место в арсенале методов, используемых отечественными организациями. Необходимо, чтобы проект по централизации функций и трансформации структуры подразделения был обдуманным и предусматривал эффект для всех участников экономических отношений.
Список литературы
1. Болдырев М.М. Опыт централизации бизнес-процессов (на примере страховых компаний РОСНО и «Цюрих») // Фин. аналитика: проблемы и решения: науч.-практ. и информ.-аналит. сб. М.: ИД «ФИНАНСЫ и КРЕДИТ», 2012. № 43. С.44-50.
2. Зук К., Ален Дж. Стратегия роста компании в эпоху нестабильности. М., 2007.
3. Ионов В.М. Эффективные технологии снижения издержек в кассовой работе // Расчеты и операц. работа в коммерч. банке. 2011. № 5. С. 13-17.
4. Лобова С.В. «Аут» в современных технологиях управления персоналом // Вестн. Алт. гос. аграр. ун-та. 2011. № 8 (82). С. 111-114.
5. Наумова Т. Олимп-2020 // Прямые инвестиции. 2011. № 4 (108). С. 74-76.
6. Эффективная Россия: производительность как фундамент роста // Рос. журн. менеджмента. 2009. Т. 7, № 4. С. 109-168.
