Общие принципы построения модели оценки поставщика Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ВЕСТНИК УДМУРТСКОГО УНИВЕРСИТЕТА

УДК 339.186 Г.В. Климова

ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ МОДЕЛИ ОЦЕНКИ ПОСТАВЩИКА

Рассмотрены существующие модели оценки поставщиков, их преимущества и недостатки. На примере МКП г. Ижевска «Г орсвет» приведены особенности создания модели для предприятий, впервые заключающих договор с иностранным поставщиком. Разработаны рекомендации по формированию портфеля поставщиков с использованием программного продукта Microsoft Office Excel.

Ключевые слова: оценка поставщика, управление закупками, портфель поставщиков, критерии оценки поставщика.

Немаловажным аспектом реализации внешнеэкономической деятельности является оценка контрагентов. В данной статье рассматриваются общие принципы построения модели оценки поставщика для предприятия, впервые заключающего импортный контракт. В качестве примера использовано МКП г. Ижевска «Горсвет».

В настоящее время наиболее распространены следующие методы оценки поставщиков.

1. Метод рейтинговых оценок (метод категорий предпочтения).

При применении данного метода составляется список критериев выбора поставщика. Далее работниками службы закупок или привлеченными экспертами устанавливается их значимость экспертным путем. Например, для рассматриваемого предприятия дефицит поставляемых товаров является крайне нежелательным, поэтому одним из наиболее значимых критериев будет надежность поставки. Удельный вес этого критерия будет самым большим. Далее высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10-бальной системе) для данного поставщика и производится суммирование полученных рейтинговых оценок по всем критериям. Результатом является итоговый рейтинг для конкретного поставщика. Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют с использованием дополнительных критериев. Данный метод является простым в использовании, однако имеет существенный недостаток: при обращении к потенциальным поставщикам трудно, а иногда практически невозможно, получить объективные данные, необходимые для работы экспертов.

2. Метод оценки затрат.

Этот метод иногда называют затратно-коэффициентным методом или «методом миссий». Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий), и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получают данные для сравнения и выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы. Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный. Недостаток метода состоит в том, что он требует анализа большого объема информации и больших затрат:

• маркетинговые затраты, связанные с изучением конъюнктуры цен на рынке данного товара;

• издержки, связанные с поиском возможных поставщиков и установление с ними деловых контактов (командировки, телефонные переговоры, обработка данных и т.д.);

• затраты, связанные с анализом качественных показателей товара у разных поставщиков (рекламации, затраты на отбраковку, возможности ремонта или восстановления качественных показателей товара у заказчика и т.д.);

• затраты на переработку, складирование и хранение товаров;

• транспортные расходы поставщика и покупателя, оплата таможенных, экспедиторских, страховых услуг по пути доставки товара;

• затраты на страхование логистических рисков и др.

Все эти элементы затрат необходимо учитывать, оценивать и контролировать.

3. Метод доминирующих характеристик.

Метод состоит в сосредоточении на одном выбранном параметре (критерии). Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим качеством, графиком поставок и т.п. Преимущество

этого метода заключается в его простоте, а недостаток - в игнорировании остальных факторов - критериев отбора. Поэтому данный метод целесообразно применять в дополнение к другим.

Примерами первых двух методов являются модели, разработанные Институтом Управления Закупками1 (Institute for Supply Management, ранее - The National Association of Purchasing Agents). Рассмотрим примеры применения каждой модели.

Категорийная модель (Categorical Model)

Оценка производится по нескольким категориям отдельными подразделениями предприятия. Баллы выставляются следующим образом:

-3 - неудовлетворительный уровень показателя;

0 - приемлемый уровень;

+3 - предпочтительный уровень.

Пример использования данной модели представлен в табл. 1.

Таблица 1

Пример использования категорийной модели

Категория/Подразделение 1 2 3 4 Итого

Цена +3 0 -3 +3 3

Качество 0 +3 0 +3 6

Доставка +3 0 +3 +3 9

Сервис 0 +3 +3 +3 9

Итого +6 +6 +3 +12 27

Общее возможное количество баллов - 3-4-4 = 48.

Набранное количество баллов = 27, это составляет 27/48 = 56%.

Процент < 40% является неприемлемым; от 41% до 70% - приемлемым; показатель более 71% - предпочтительным.

Таким образом, оцененный в примере поставщик является приемлемым.

Модель взвешенных оценок (Weighted-Point Model)

В табл. 2 представлен пример расчета по модели взвешенных оценок.

Таблица 2

Пример использования модели взвешенных оценок

Фактор Вес Правило измерения

Качество 50 100% - % возврата товаров

Сервис 25 100% - 7% за каждую возникшую претензию

Доставка 25 100% - 5% за каждое нарушение условий поставки

Результаты работы с поставщиком: качество = 5% возврата, сервис = 3 претензии, доставка =

2 нарушения условий поставки.

Расчеты:

Качество: 50-(1 - 0,05) = 47,5 Сервис: 25-(1 - 0,21) = 19,75 Доставка: 25-(1 - 0,1) = 22,50 Итого: 89,75.

Обычно показатель <70% считается неприемлемым, >71% и <89 приемлемым, > 90% - предпочтительным.

1 Основан в 1915 г. На сегодняшний день является крупнейшей в мире Ассоциацией менеджеров. Рассчитывает ряд важнейших индексов деловой и производственной активности.

Модель сравнительных издержек (Cost-Ratio Model)

Основывается на оценке издержек предприятия, причиной которых являются действия или условия поставщика. Пример расчета по данной модели приведен в табл. 3.

Таблица 3

Использование модели сравнительных издержек

Поставщик А В

Цена 74,85 76,45

Сравнительные издержки по:

качеству 5% 2%

сервису 2% -1%

доставке 2% 4%

Итого: +9% +5%

Поставщик А: 74,85-0,09 + 74,85 = 81,59 (у.е.);

Поставщик В: 76,45-0,05 + 76,45 = 80,27 (у.е.).

Таким образом, сотрудничество с поставщиком В приведет к меньшим затратам, чем сотрудничество с поставщиком А, поэтому поставщик В является более предпочтительным [2. С. 29-30].

Однако следует отметить, что применение любого метода в рассматриваемом нами случае имеет несколько основных особенностей:

1) у предприятия отсутствует опыт работы с иностранными поставщиками;

2) поставщики являются резидентами иностранного государства, а, следовательно, при принятии решений необходимо также оценить уровень странового риска;

3) на данный момент предприятие не имеет четкой стратегии в построении отношений с поставщиками.

Таким образом, сформулируем общие принципы оценки поставщика для МКП г. Ижевска «Горсвет» с учетом перечисленных особенностей.

Первым этапом процесса оценки и выбора поставщиков является формирование множества потенциальных контрагентов [5]. Придерживаясь мнения о том, что выбор поставщика является задачей на оптимизацию, одновременно необходимо четко сформулировать существующие ограничения. Это могут быть ограничения финансового плана, ограничения по времени поставки, по количеству товара от одного поставщика и т.п. Они могут быть выражены как в виде одной конкретной величины (например, 3 млн.рублей, 2 недели, не менее 100 тыс. единиц товара от одного поставщика), так и в виде интервала величин (2,5-3 млн. рублей, от двух недель до месяца).

Вторым шагом является выбор критериев, представляющих для предприятия наибольшую важность [4]. Количество оцениваемых критериев может быть произвольным, однако не должно приводить к избыточности данных. В случае если выбранных критериев все же слишком много, рекомендуется объединять их в блоки, выводя для каждого блока один интегрированный показатель. Уровней группировки также может быть несколько, однако следует помнить, что каждый новый уровень снижает степень точности полученных данных. В целом, на наш взгляд, можно выделить следующие группы показателей:

• показатели, имеющие непосредственное отношение к товару: цена, качество, срок эксплуатации, экологичность материалов и т.п.;

• показатели, характеризующие поставщика: финансовое положение поставщика, время работы на рынке, репутация и т.п.;

• показатели обслуживания: сроки и условия доставки, условия оплаты, послепродажный сервис, система лояльности и т.д.

При этом на данном этапе специалисты с той или иной степенью адаптации могут использовать уже существующие шкалы критериев, например, критерии Диксона или Вебера [3. С. 10-11].

Австралийские ученые доктор Фредерик Э. Фрост и Фиона Лонг из Технологического университета Кертина провели исследование, подобное исследованию Диксона, и сравнили результаты. В разрезе по видам деятельности 14,2% их респондентов представляли сельское хозяйство, столько же - бизнес-услуги, 7,1% - горнодобывающую промышленность, 36,5% - производство, 10,8% - были

заняты в сфере транспорта, 7,1% - коммуникаций, 5,3% - в электротехнической отрасли, 10,8% - в строительстве. Сравнение результатов для показателей значительной и наибольшей важности приведено в табл. 4.

Таблица 4

Сравнение результатов исследований

Степень важности Исследование Диксона Исследование Фроста, Лонг

Фактор Рейтинг Фактор Рейтинг

Наиболее важные показатели Качество 3,508

Значительные по важности показатели Доставка 3,417 Доставка 3,449

История отношений 2,998 Качество 3,357

Г арантии и рекламационная политика 2,849 Ремонтный сервис 3,148

Производственные мощности 2,775 Цена 3,072

Цена 2,758 Г арантии и рекламационная политика 3,011

Технический потенциал 2,545 История отношений 2,969

Финансовое положение 2,514 Техническая/пред-и послепродажная поддержка 2,891

Политика и культура компании 2,830

Доступность информации о продукте 2,828

Репутация 2,802

Положение фирмы в отрасли 2,745

Система коммуникаций 2,704

История компании, длительность существования 2,630

Менеджмент и организация 2,535

Производственные мощности 2,521

Основной вывод исследования Фроста и Лонг заключается в том, что требования, предъявляемые к поставщикам в различных отраслях, практически не отличаются друг от друга. Четыре наиболее важных критерия: срок доставки, качество, обслуживание (ремонт) и цена [1. С. 360-362].

Рассмотрим теперь критерии оценки поставщика для МКП г. Ижевска «Горсвет».

Наиболее значимыми относящимися к товару показателями являются показатели цены и качества продукции. Это обусловлено целями, для которых приобретается импортное оборудование: модернизация сетей наружного освещения, снижение затрат на электрическую энергию и эксплуатационных затрат. Качество оборудования может оцениваться с точки зрения накопленной информации по рекламациям либо, при отсутствии такой информации, по техническим характеристикам продукции, например, КПД, сроку службы, степени защиты различных частей оборудования от внешних воздействий и т.п. Кроме того, многие поставщики предоставляют клиентам образцы продукции для сравнения, что также может послужить источником информации. В случае, когда рассматриваются поставки недифференцированного продукта (например, лампы только одного вида и одной мощности), целесообразно рассматривать качество в связке с показателем сервиса, предоставляемого поставщиком.

Что касается доставки оборудования, то ее сроки не играют существенной роли, так как на предприятии заранее составляется план производственных работ, а, следовательно, имеется возможность заранее запланировать и поставки оборудования. Гораздо большее значение имеет соблюдение сроков поставки и условия оплаты, так как последние могут предполагать отвлечение значительных денежных средств из оборота.

При возможности оценки финансового состояния поставщика предпочтение, разумеется, следует отдать наиболее устойчивым компаниям, имеющим значительный опыт работы на рынке.

Кроме того, при планировании долгосрочного сотрудничества с поставщиком следует учесть возможности расширения этого сотрудничества и изучить весь ассортимент контрагента, тем более что, например, светильники не могут использоваться сами по себе, без источников света, кронштейнов или опор. В связи с этим следует также ознакомиться и оценить программы лояльности контрагента. Партнерские отношения обладают собственным жизненным циклом, и с достижением определенного уровня у обеих сторон начинают накапливаться различные бонусы от сотрудничества, которые становятся альтернативными издержками, когда речь заходит о смене поставщика.

Репутация поставщика также довольно важна, однако, на наш взгляд, ее не следует включать в общую систему оценки, а лишь постоянно держать «в уме» как дополнительное слагаемое.

Отдельным показателем для оценки является уровень странового риска. Его анализ можно проводить используя существующие рейтинги. Наиболее известные на сегодняшний день: Moody’s Investors Services, Euromoney, Business Environment Risk Intelligence (BERI), Fitch IBCA, S&P и т.п.

После определения круга критериев, по которым оцениваются поставщики, необходимо провести собственно оценку. На наш взгляд, наиболее удачным является метод взвешенных оценок. Он не требует большого количества информации как метод сравнительных издержек, и является более точным, чем категорийная модель. Кроме того, этот метод позволяет специалисту быть достаточно объективным. В рассмотренном выше по данной модели примере отсутствует оценка цены товара у поставщика. Для того чтобы ввести ее в анализ необходимо, во-первых, установить вес данной оценки, а во-вторых, установить некоторое денежное значение цены, отклонения от которого и будут учитываться. Таким значением может быть оптимальная цена товара для покупателя или средняя цена рассматриваемых поставщиков в чистом виде или с использованием различных поправочных надбавок на колебания курса, инфляцию и т.п.

Таким образом, примерный список критериев, их весов и правил измерения будет выглядеть следующим образом (табл. 5).

Таблица 5

Использование модели взвешенных оценок на примере МКП г. Ижевска «Г орсвет»

Фактор Вес Правило измерения

Цена 25 100% - % отклонения от эталонной цены

Качество 25 100% - % возврата товаров

Доставка 20 100% - 5% за каждое нарушение условий поставки

Страновой рейтинг 20 100% - % отклонения от эталонного значения (в зависимости от выбранного рейтинга)

Сервис 10 100% - 7% за каждую возникшую претензию

Однако эта таблица применима лишь тогда, когда покупатель уже имеет некоторый опыт работы с поставщиками. Если же, как в нашем случае, оценка производится только для потенциальных контрагентов, в методику необходимо внести некоторые изменения.

Прежде всего, рассмотрим показатель качества. В случае если товар является дифференцированным и возможно получить образцы товара для сравнения либо доступна информация о технических характеристиках, рекомендуется провести ранжирование по интегральной оценке технических параметров и экспертного мнения мастеров.

Условия доставки и сервиса можно, как и цену, сравнивать с какими-либо условными эталонными показателями.

В случае если товар является недифференцированным, рекомендуется использовать категорийный метод для экспертной оценки качества, сервиса и доставки и выведения общего интегрированного показателя по этим трем критериям.

Следующим и завершающим шагом в большинстве методик оценки поставщиков является выведение единой оценки для каждого контрагента. Однако, на наш взгляд, данный подход сам по себе не является оправданным. Его эффективность можно повысить, если сравнивать одновременно общую оценку и оценки по отдельным факторам, например, с помощью лепестковой диаграммы.

В определенных случаях может возникнуть необходимость не просто выбора какого-либо поставщика, но формирования портфеля поставщиков. Для этого необходимо провести их оценку в со-

ответствии с вышеизложенными принципами. Расчет объема заказа для каждого поставщика легко произвести, используя, например, надстройку «Поиск решения» MS Excel.

Исходные данные представлены в табл. 6.

Таблица 6

Исходные данные для формирования портфеля поставщиков

Показатели Поставщики

А В С

Цена

Количество

Затраты = Цена • Количество = Цена • Количество = Цена • Количество

Качество Балльная оценка качества Балльная оценка качества Балльная оценка качества

Для запуска «Поиска решения» необходимо также установить некоторые ограничения:

1) целевой функцией являются общие затраты на закупку товара, они должны быть минимизированы;

2) общее количество товара должно быть точно равно установленному необходимому значению;

3) при этом количество товаров не может быть дробным числом и не может быть меньше или равно нулю;

4) кроме того, количество товара, обладающего относительно более высоким качеством, должно быть больше, чем количество товара, обладающего относительно более низким качеством;

5) должен быть достигнут определенный средний уровень качества продукции (равный взвешенной средней балльных оценок качества товаров).

В дальнейшем при накоплении опыта работы с поставщиками в модель можно вводить уточняющие показатели, либо установить правила изменения объемов закупок в соответствии с поведением поставщика.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Dr. Frost F.A., Long F. Quality management standards. Their importance in supplier selection criteria.

URL: http://anzmac.org/conference/2000/CDsite/papers/f7Frost1.pdf

2. Narasimhan R., Talluri S., Mendez D. Supplier Evaluation and Rationalization via Data Envelopment Analysis: An Empirical Examination // The Journal of Supply Chain Management, 2001. Summer. URL: http://deep-blue.lib.umich.edu

3. Shpendlmeri Supplier Performance Criteria. URL: http://www.seerc.org/iceird2009/ppts/6.2.pdf

4. Еремина Е.А. Нечеткая модель выбора поставщика // Молодой ученый. 2011. Т. 1, №11. С. 120-122.

5. Нелюба В.М. Модели и технологии формирования оптимального портфеля поставщиков.

URL: http://avtoreferati.ru/ category/ekonomicheskie-nauki

Поступила в редакцию 03.06.13

G. V. Klimova

General principles of creation of evaluation supplier model

The article covers some existing evaluation supplier models, their advantages and disadvantages. We site features of the model formation for the enterprises that conclude a treaty with an import supplier for the first time, and present the model of Izhevsk Municipal Treasury Enterprise “Gorsvet” as an example. In addition, recommendations for forming a portfolio of suppliers using Microsoft Office Excel are given.

Keywords: supplier evaluation, procurement management, portfolio of suppliers, criterions of supplier evaluation.

Климова Галина Владимировна, ассистент Klimova G.V., assistant

ФГБОУ ВПО «Удмуртский государственный университет» Udmurt State University

426034, Россия, г. Ижевск, ул. Университетская, 1 (корп. 4) 462034, Russia, Izhevsk, Universitetskaya st., 1/4

E-mail: [email protected] E-mail: [email protected]