CC BY
73
УДК 658.014.1:621
Е.В. Рунова
Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор Ш.М. Валитов
ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА ПОДХОДА К СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРЕДПРИЯТИЯ
В статье сделана попытка сформировать частную методику обоснования выбора подхода к совершенствованию бизнес-процессов предприятия с целью достижения наилучших результатов деятельности бизнеса с использованием оценки внешней и внутренней гибкости.
Бизнес-процесс, подход, совершенствование бизнес-процессов, внешняя и внутренняя гибкость.
The article attempts to create a private method to motivate the choice of the approach to business processes improvement in order to achieve the best results of the business by assessing external and internal flexibility.
Business process, approach, business process improvement, external and internal flexibility.
Для многих российских предприятий на сегодняшний день стоит проблема выбора подхода к совершенствованию бизнес-процессов. Сложность заключается в отсутствии единой методики, подходящей для большинства организаций. В настоящее время выбор подхода осуществляется из опыта и знаний менеджеров, осуществляющих совершенствование бизнес-процессов. Мы же предлагаем облегчить работу управленцев по выбору подхода, предложив следующую методику:
1) определяется внешняя гибкость предприятия;
2) определяется внутренняя гибкость предприятия;
3) на основании авторской матрицы делаются выводы по выбору подхода к совершенствованию бизнес-процессов.
Данная методика базируется на том, что все предприятия в той или иной мере подвержены воздействию окружающей среды: внешней и внутренней, а, следовательно, именно она определяет функционирование бизнес-процессов в долгосрочной и краткосрочной перспективе, обосновывает необходимость их совершенствования.
Под подходом к совершенствованию бизнес-процессов понимается совокупность способов и приемов по улучшению количественных и качественных характеристик бизнес-процесса. Совершенствование бизнес-процессов направлено на осуществление в максимально сжатые сроки улучшения характеристик как одного из них, так и нескольких, что в целом приводит снижению затрат фирмы, длительности производственного цикла и уровня ошибок.
Гибкость - это способность фирмы и ее бизнес-процессов реагировать на воздействие факторов внешней и внутренней среды. Гибкость делится на внешнюю и внутреннюю. Под внешней гибкостью мы понимаем умение разрабатывать и адекватно корректировать деятельность организации в ответ на внешние изменения (неожиданность), связанные с нестабильностью среды. Внутренняя гибкость характеризует мобильность внутренних ресурсов и позволяет оценить их уровень, необходимый для реакции на воздействие внешней среды организации. Чем
выше положительная реакция бизнес-процесса и его функций на воздействие среды, тем более удовлетворенным будет потребитель и эффективность бизнес-процесса и организации в целом.
Апробацию предлагаемой методики обоснования выбора подхода к совершенствованию бизнес-процессов предприятия проведем на ОАО «Сантехприбор», которое является одним из самых больших предприятий в России в сфере производства смесителей, полотенцесушителей, а также другой сантехнической арматуры.
Для проведения оценки внешней гибкости ОАО «Сантехприбор» воспользуемся табл. 1, которая была предложена И. Ансоффом [3].
Во-первых, в первый столбец таблицы записываются наиболее вероятные и важные для организаций неожиданности, которые могут оказать на них существенное влияние: политические, экономические, социальные и технологические факторы, в том числе учитывающие специфичные для ее отрасли.
Во-вторых, производится оценка потенциального влияния каждой неожиданности по шкале от 0 до 10. Если влияние позитивное, оно вписывается в разряд «возможностей», если негативное - в «угрожающие проблемы». По строкам производится оценка вероятности от 0 до 1 и времени влияний - долгосрочная или краткосрочная перспектива.
В-третьих, осуществляется оценка гибкости путем подведения итога по столбцам. Итоговые величины по столбцам показывают положительное значение гибкости в случае опасности; результаты по столбцам «угроз» - определяет степень уязвимости, или негибкости.
Результаты расчетов внешней гибкости ОАО «Сантехприбор» показали, что данное предприятие во многом устойчиво в краткосрочной перспективе благодаря государственной поддержке, которая выражается как в предоставлении льготных кредитов, так и субсидировании части затрат. Что же касается долгосрочной перспективы, то наблюдается все большее расслоение общества; активное проникновение на рынок зарубежных конкурентов может способствовать изменению запросов потребителей. Общая гибкость отрицательна «-0,1».
Таблица 1
Анализ внешней гибкости ОАО «Сантехприбор»
Неожиданность ОАО «Сантехприбор»
уровень влияния вероятность значимость перспек- тива уровень влияния вероятность значимость перспектива
Возможности Угрозы
Колебание рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов 4 0,6 2,4 ДП
Инвестиционная привлекательность предприятия на рынке 7 0,6 4,2 КП
Рост цен на энергоресурсы 5 0,7 3,5 КП
Инфляция 6 0,7 4,2 КП
Рост цен на ресурсы 5 0,5 2,5 КП
Поддержка и стимулирование развития приоритетных предприятий в отрасли 7 0,6 4,2 ДП
Целевая государственная поддержка правительства РТ 9 0,7 6,3 КП
НТП в машиностроительной отрасли 5 0,5 2,5 ДП
Появление товаров-заменителей 6 0,4 2,4 ДП
Расслоение общества 5 0,3 1,5 ДП
Изменение запросов потребителей 4 0,2 0,8 ДП
Итого КП 10,5 10,2
Итого ДП 6,7 7,1
ДП - долгосрочная перспектива; КП - краткосрочная перспектива
Для оценки внутренней гибкости предприятия мы предлагаем использовать модель «Калейдоскоп». Нами применен при проведении исследования контекстуально-сенситивный подход. Суть подхода заключается в том, что эксперты через изучение всех особенностей контекста и специальные технологии определяют возможность и необходимость совершенствования бизнес-процессов предприятия путем оценки внутренних факторов воздействия. Модель «Калейдоскоп» разработали В. Хоуп-Хейли и Дж. Балоган для анализа организационно-экономических изменений [5], [6], [7], [9]. Мы же, модифицировав ее, предлагаем помимо традиционного назначения использовать данную модель для оценки внутренней гибкости, поскольку в «Калейдоскопе» учитываются основные параметры внутренней среды, обеспечивающие совершенствование бизнес-процессов предприятия (рис. 1). Модель содержит внешнее кольцо, отражающее стратегический контекст изменений, среднее кольцо, в котором выделены характеристики контекста организационных изменений, и внутреннее кольцо, которое содержит основные проектные факторы изменений.
Диагностика внутренней среды ОАО «Сантехприбор» предполагает перебор сочетаний факторов изменений и контекстных характеристик, обеспечивающих внутреннюю гибкость бизнес-процессов.
Для этого исследуется шесть проектных факторов изменений, предлагаемых авторами модели «Калейдоскоп»: путь изменений, стартовая позиция, стиль изменений, цель изменений, роли в изменениях, механизмы и рычаги. Рассматривать их В. Хоуп-Хейли и Дж. Балоган рекомендуют с восьми точек зрения: время, масштаб изменений, степень сохранения активов, степень однородности персонала, потенциал, платежеспособность, готовность к изменениям, власть и влияние. В результате получается 48 комбинаций сравнения. При этом методика оценки авторами модели не предложена, даны лишь рекомендации по работе с ней.
В целях обеспечения гибкости диагностики внутренней среды мы предлагаем производить каждое сравнение по пятибалльной шкале: (-2, -1, 0, +1, +2). Отрицательная оценка означает негативное влияние, положительная - наоборот, позитивное, а ноль - соответственно, нейтральное влияние среды. При этом определяется значимость характеристики контекста изменения для данного фактора изменений. Если она невысока, то мы полагаем возможный диапазон изменений: (-1; +1), если высока: (2; +2), и оценку производить, исходя из этих параметров. Для построения агрегированной оценки мы рекомендуем задать веса каждого контекста с использованием шкалы Харрингтона [8]. Оценка внутренней гибкости (фик-сированности) приведена в табл. 2, 3.
Рис. 1. Модель «Калейдоскоп» [5]
Для оценки внутренней гибкости производится оценка потенциального влияния каждой характеристики контекста для данного фактора изменений по шкале от -2 до +2. Если влияние положительное, оно фиксируется со знаком «+», если негативное, то «-». Делается количественная оценка контекста при помощи шкалы Харрингтона. Далее производим оценку внутренней гибкости фирмы путем подведения итога по каждому столбцу. Итоговые величины по
столбцу с положительным значением показывают меру положительного значения внутренней гибкости в случае опасности; итоги с отрицательными оценками определяют степень уязвимости (негибкости) компании. Следовательно, алгебраическая сумма данных величин даст показатель внутренней гибкости для организации. После этого можно проследить влияние контекста на фирму.
Таблица 2
Оценка внутренней среды ОАО «Сантехприбор»
Качественные характеристики контекста Количественные характеристики контекста Факторы изменений
Путь измене- ний Стартовая позиция Стиль измене- ний Цель измене- ний Роли в изменениях Рычаги и механизмы
Время 0,5 0 1 2 1 -1 1
Масштаб изменений 0,285 -1 -1 0 1 2
Степень сохранения активов 0,5 1 -2 0 1 0 1
Степень разнообразия персонала 0,5 1 -1 2 1 2 1
Способность, потенциал 0,715 0 1 0 1 -1 1
Платежеспособность 0,715 0 -2 1 1 1 1
Готовность к изменениям 0,715 -1 1 -2 1 0 2
Власть и влияние 0,285 0 0 0 1 0 0
Таблица 3
Оценка внутренней гибкости на ОАО «Сантехприбор»
Качественные характеристики контекста Факторы изменений
Путь изменений Стартовая позиция Стиль изменений Цель изменений Роли в изменениях Рычаги и механизмы Итого
Время 0 0,5 1 0,5 -0,5 0,5 2
Масштаб изменений -0,285 -0,285 0 0,285 0,57 -0,285 0
Степень сохранения активов 0,5 -1 0 0,5 0 0,5 0,5
Степень разнообразия персонала 0,5 -0,5 1 0,5 1 0,5 3
Способность, потенциал 0 0,715 0 0,715 -0,715 0,715 1,43
Платежеспособность 0 -1,43 0,715 0,715 0,715 0,715 1,43
Готовность к изменениям -0,715 0,715 -1,43 0,715 0 1,43 0,715
Власть и влияние 0 0 0 0,285 0 0 0,285
Итого 0,000 -1,285 1,285 4,215 1,07 4,075 9,36
Фиксированность (гибкость) ней- тральная негибкая гибкая гибкая гибкая гибкая
В целом интегральная оценка внутренней гибкости для ОАО «Сантехприбор» положительна и составляет «+9,36».
По итогам анализа влияния проектных факторов видно, что превалирующим благоприятным фактором является цель изменений, рычаги и механизмы. Самым слабым фактором является стартовая позиция. Анализируя данные по другому измерению (характеристики контекста организационных изменений), мы получаем, что положительными стратегическими контекстными характеристиками являются время и степень разнообразия персонала, нейтрально влияние масштаба изменений.
Итак, на ОАО «Сантехприбор» можно манипулировать стилем изменений, ролью в изменениях, целю изменений, рычагами и механизмами. В результате анализа получается слабо подвижный калейдоскоп, зафиксированный во внутреннем кольце (меню проектных факторов изменений), а также несколько потерявшее из-за этого свою подвижность кольцо характеристик контекста организационных изменений. Вполне возможно подбирать разные способы реализации изменений, но уже в некоторой степени подвижность такого подбора ограничена фиксатором в виде стартовой позиции на ОАО «Сантехприбор». При формировании мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов необходимо учитывать эти особенности предприятия.
Оценка внутренней и внешней гибкости на ОАО «Сантехприбор» свидетельствует, что внутренняя гибкость положительна, внешняя гибкость отрицательна. Согласно разработанной автором нижеприведенной матрице выбора подхода к совершенствованию бизнес-процессов предприятия (см. рис. 2) с использованием оценки внешней и внутренней гибкости подходом к совершенствованию бизнес-процессов ОАО «Сантехприбор» станет перепроектирование бизнес-процессов.
Подходы к совершенствованию бизнес-процессов предприятия
рт
ну
га
Положительная внутренняя гибкость Перепроекти- рование Реинжиниринг
Отрицательная Методика
внутренняя быстого анализа Бенчмаркинг
гибкость решений
Отрицательная Положительная
внешняя внешняя
гибкость гибкость
Внешняя гибкость
Рис. 2. Матрица выбора подхода к совершенствованию бизнес-процессов предприятия при помощи оценки внешней и внутренней гибкости
Выбор подхода к совершенствованию бизнес-процессов предприятия предполагает применение одного из существующих: реинжиниринг бизнес-процессов, перепроектирование бизнес-процессов, бенчмаркинг бизнес-процессов и методика быстрого анализа решений (РЫБА) [1], [2].
Реинжиниринг бизнес-процессов возможен только в условиях положительной внутренней и внешней гибкости, когда внешняя среда благоприятно воздействует на ход деятельности фирмы и у нее имеется достаточно ресурсов для проведения коренных, радикальных преобразований бизнес-процессов организации. Перепроектирование бизнес-процессов целесообразно в условиях положительной внутренней гибкости, влияние внешней среды существенного значения не имеет. Здесь важна мобильность внутренних ресурсов организации и их способнось пере-
ходить из одного бизнес-процесса в другой, особенно при перепроектировании нескольких бизнес-процессов одновременно.
Бенчмаркинг бизнес-процессов реализуется при положительной внешней гибкости, поскольку в качестве эталонных бизнес-процессов принимаются бизнес-процессы организаций с лучшими, чем у сравнивающей фирмы, количественными и качественными характеристиками. Это достигается при положительном влиянии внешней среды, благоприятной рыночной конъюктуре и надежными связями с контрагентами.
Методика быстрого анализа решений FAST используется, когда внешняя и внутренняя гибкость имеют отрицательное значение. Осуществляется совершенствование одного бизнес-процесса, не требующего значительных затрат и времени. Применение ОАО «Сантехприбор» перепроектирования бизнес-процессов предполагает, что, прежде чем приступать к проектированию новых бизнес-процессов, изучаются существующие бизнес-процессы, которые должны быть формализованы, тщательно изучены и проанализированы [4]. В результате обнаруживаются слабые места существующих бизнес-процессов и причины, их определяющие. После этого осуществляется перепроектирование старых бизнес-процессов с целью исключения неэффективных звеньев. Перепроектирование бизнес-процессов, согласно общемировой практике, снижает общие затраты, длительность производственного цикла и количество ошибок на 30 - 60 %. В результате происходит устранение бюрократии, осуществляется анализ добавленной стоимости, производится устранение дублирования функций, сокращение длительности производственного цикла, анализ текущих проблем, модернизация бизнес-процесса, стандартизация, автоматизация, механизация с применением информационных технологий.
Таким образом, применение предлагаемой методики обоснования выбора подхода к совершенствованию бизнес-процессов позволит сэкономить время и деньги предприятия, поскольку неверно выбранный подход может привести к пустым тратам, ненужным действиям и неэффективности предприятия в целом.
Литература
1. Абдикеев, Н.М. Реинжиниринг бизнес-процессов. Полный курс МВА / Н.М. Абдикеев, Т.П. Данько, С.В. Ильдеменов, А. Д. Киселев. - М., 2005.
2. Андерсен, Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / Б. Андерсен. - М., 2008.
3. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ан-софф. - М., 1989.
4. Волков, К.В. Алгоритм реинжиниринга / К.В. Волков, Е.В. Попов // Справочник экономиста. - 2005. - № 2 (20). - С. 49 - 57.
5. Дятлов, А.Н. Роль менеджера в управлении стратегическими изменениями / А.Н. Дятлов // Бизнес-Образование. - 2000. - № 2 (9). - С. 49 - 64.
6. Куликов, А.П. Использование модели проектирования организационных изменений «Калейдоскоп» для оценки готовности к стратегическим преобразованиям (на примере российского железнодорожного транспорта). - URL: www.rbsys.ru
7. Куликов, А. Модель «Калейдоскоп» как метод оценки готовности организации к стратегическим преобразованиям / А. Куликов // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - № 5. - С. 94 - 102.
8. Харрингтон, Д. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация / Д. Харрингтон, К. Эсселинг, Х. Ван Нимвеген. - СПб., 2002.
9. Balogun, J. Exploring Strategic Change / J. Balogun, V. Hope Hailey. - PRENTIC-HALL, 1999.
10. Официальный сайт ОАО «Сантехприбор». - URL: http://www. ksant. ru
УДК 631.1
С.А. Суслов, А.Н. Игошин
ИТОГИ РАЗВИТИЯ СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА НИЖЕГОРОДСКОЙ ОБЛАСТИ 1989 - 2009 гг.
В статье рассмотрена динамика производства сельскохозяйственной продукции по отраслям. Сопоставлены итоги реализации национального проекта «Развитие АПК» с целевыми ориентирами. Проанализирована продовольственная обеспеченность региона на основе минимальных норм потребления продуктов. Выявлена динамика изменений оплаты труда в сопоставлении с прожиточным минимумом.
Зерновое хозяйство, мясо-молочная отрасль, продовольственная безопасность, оплата труда и прожиточный минимум.
The article considers the dynamics of agricultural production by industries. The results of the national project «Development of agrarian and industrial complexes » are compared with targets. Food provision of the region is analysed on the basis of the minimum rate of food consumption. Dynamics of changes of remuneration in comparison to cost of living is revealed.
Grain growing, meat-and-milk industry, food security, remuneration and cost of living.
