CC BY
84
Щербак А.В.
Стратегическое управление и оптимизация бизнес-процессов организации
В настоящее время существует большое количество причин обуславливающих необходимость как идентификации, так и совершенствования ключевых бизнес-процессов организации. Так, уровень показателей большинства процессов имеет тенденцию к снижению со временем. Это означает, что только для поддержания текущего состояния необходимо проводить некоторый объем работ по улучшению бизнес-процессов. Если организация не проводит периодический мониторинг и улучшение процессов, то с большой вероятностью можно утверждать, что этим активно занимаются ее конкуренты или компании, которые хотят занять этот сегмент рынка. Наконец, стремительный рост ожиданий потребителей заставляет организации по-новому взглянуть на целесообразность совершенствования бизнес-процессов. Вопрос заключается в том, насколько широко и как быстро следует проводить такие улучшения. Естественно, сразу дать определенный ответ на поставленный вопрос трудно, однако общая рекомендация заключается в том, чтобы комбинировать непрерывное совершенствование с прорывами. Как показывает опыт, организация, делающая акцент на непрерывное улучшение, обычно также проявляет творческий подход, то есть создает предпосылки для прорыва. С другой стороны, стремление совершить прорыв, пренебрегая непрерывным совершенствованием, часто оказывается безрезультатным.
Общепринятая модель улучшения процессов состоит из фаз планирования, совершенствования, оценки сделанного и внедрения [7, 8]. В зависимости от специфики организации улучшение можно начинать с любой из этих фаз.
В случае начала процесса улучшения с фазы измерения и оценки показателей, это позволит создать картину текущего состояния. Данная фаза связана с измерениями текущих показателей процессов, результаты которых создают базу для планирования процесса совершенствования. Результаты текущих измерений можно будет сравнивать с результатами соответствующих измерений, выполненных в предыдущем цикле. Это показывает, дают ли эффект затраченные усилия. В то же время уровень и эффект изменений можно сравнить с уровнями различных внешних эталонов. Такое сравнение называется бенчмаркингом [2].
В фазе планирования устанавливаются приоритеты в соответствии с теми областями или процессами, которые нуждаются в улучшениях. Основной результат этой фазы процесса совершенствования - составление рейтинга приоритетов тех областей, которые нуждаются в улучшениях. Другой важный элемент этой фазы -определение ответственности в организации за планирование и совершенствование бизнес-процессов. Необходимо сознательно выстроить работу так, чтобы она проводилась в соответствии с приоритетами всех сотрудников и всей компании.
Следующий элемент улучшения бизнес-процессов - активная фаза. На данном этапе усовершенствования внедряются в соответствии с рейтингом, составленным на предыдущей фазе. Предполагается, что и малые постепенные улучшения, и более масштабные прорывы могут стать частью конечного результата. Если циклический процесс непрерывных улучшений запущен, то результаты инициатив по совершенствованию будут измеряться в фазе оценки показателей. Если окажется, что нововведения дают удовлетворительные результаты в фазе внедрения, то усовершенствованные процессы следует определить как новый стандарт.
Рассматриваемая модель построена по принципу так называемого цикла Деминга - РБСЛ [1, 8]. В фазе планирования анализируются проблемы и определяются действия
по их устранению. В фазе действия (активной фазе) реализуются решения, принятые в предыдущей фазе. На этапе оценивания или контроля проводятся измерения для оценки того, помогли ли проведенные действия решению проблем. Наконец, на последнем этапе процесс модифицируется в соответствии с теми действиями, которые привели к желаемому результату. В итоге выполнения всех четырех фаз формируется улучшенный бизнес-процесс. Главная идея данного подхода, помимо описания систематического подхода к улучшениям, - непрерывность этого процесса.
Рассматривая схему улучшения бизнес-процессов, необходимо заострить внимание на том, что высшее руководство организации должно взять на себя ответственность за оценку показателей эффективности процессов. Более того, в компетенции руководства находится и принятие на себя ответственности за определение приоритетов работ по улучшениям. Конкретные проекты по совершенствованию бизнес-процессов могут проводиться гораздо эффективнее командами, или группами, специально создаваемыми для работы над конкретным проектом. При формировании таких команд необходимо ориентироваться на распределение следующих ролей: лидер команды по улучшению процесса (человек, взявший на себя всю ответственность за мониторинг проекта в целом); владелец процесса (человек, который несет ответственность за весь процесс или за его основную часть); другие сотрудники, вовлеченные в работу по улучшению бизнес-процессов, предпочтительно из тех структурных подразделений, через которые непосредственно проходит процесс; поставщики и потребители процесса (как внешние, так и внутренние). Стоит подчеркнуть, что, включив потребителя в команду процесса, можно гарантировать, что его интересы будут созвучны с совершенствованием бизнес-процесса. Наконец, если используемые инструменты совершенствования новы для организации, в команду можно включить внешних консультантов.
Необходимо отметить, что один человек может играть сразу несколько ролей. По мнению Б. Андерсена [2], команда по улучшению бизнес-процессов не должна состоять более чем из 6-7 человек, даже если проект масштабный и сложный. Однако команды не должны быть и слишком малыми, так как это затруднит выполнение поставленных перед ними задач.
Основными критериями, которым должны соответствовать кандидаты в команду по улучшению бизнес-процессов, являются компетентность и знания, в том числе знание организации и соответствующих бизнес-процессов, компетентность в работе с инструментами, которыми предполагается воспользоваться. Сотрудники должны быть мотивированными к совершенствованию бизнес-процессов организации, коммуникабельными, способными к сотрудничеству. Кроме того, доверие и уважение в организации важно для формирования соответствующего отношения к результатам проекта и для их эффективного внедрения. Напротив, принудительное направление сотрудников компании в команду по совершенствованию бизнес-процессов не принесет, скорее всего, никаких позитивных результатов [2].
В США первая «волна» программ по улучшению качества началась в 1980-х -1990-х гг. Данный подход, получивший название «подход постоянного улучшения», с одной стороны, оказался очень эффективным, однако и он имеет свои недостатки. Так, данный подход концентрирует внимание на конкретных задачах или мероприятиях, приводя к локальной оптимизации внутри организации. Кроме того, примерно 80 % всех проблем могут быть решены только руководством. Затраты по реализации данной программы велики, так как требуют вовлечения и участия всех сотрудников организации. Эти недостатки обусловили появление «второй волны» улучшений, которая продолжается до сих пор. Новая методология, называемая «улучшение бизнес-процессов» (business process improvement), базируется на 4 различных подходах, направленных на повышение производительности, эффективности и адаптируемости
бизнес-процессов. Согласно этой новой концепции, организация достигает значительных успехов в улучшении деятельности путем анализа сотен мероприятий и задач с целью оптимизации общих показателей деятельности за относительно короткий период времени. Улучшение бизнес-процесса - это методология, разработанная для проведения пошаговых усовершенствований как производственных, так и административных и вспомогательных процессов. Впервые к этой «второй волне» улучшений обратился Джеймс Харрингтон, определяя методологию улучшений бизнес-процессов [6, 9].
В настоящее время нарастает популярность «третьей волны» улучшений. Она называется «Улучшение бизнес-систем». Главным достижением концепции улучшения бизнес-процессов была концентрация внимания на процессах, которые являются значительными элементами организации. Улучшение бизнес-систем, в свою очередь, фокусируется на еще более крупных элементах организации, поскольку данная концепция предусматривает оценку интегрированности процессов для поддержки ключевых операционных систем в рамках организации. Данная концепция продолжает развиваться до настоящего времени, и внутри нее уже явно наметились два направления: применение систем предотвращения ошибок, а также
усовершенствование и модернизация бизнес-систем.
Среди типичных бизнес-систем, которые в данный момент переосмысляются и усовершенствуются, можно выделить следующие системы управления: качеством, защитой окружающей среды, финансами, ценными бумагами, поставками, безопасностью, информацией, проектами [1].
Стоит подчеркнуть, что многие организации - государственные, частные или профессиональные объединения - устанавливают собственные стандарты для своих бизнес-систем. Например, для финансовых систем, принадлежащих государству, применимы международные стандарты системы управления качеством (ИСО 9000). Большинство подобных стандартов устанавливают минимальные требования, на внедрение которых во всем мире должно уйти большое количество времени. Тем не менее, различные стандарты возвели новые преграды перед компаниями, стремящимися выйти на международный рынок. Так, например, принятие осенью 2002 года закона Сарбейнса-Оксли (Sarbanes-Oxley Act of 2002), который установил достаточно жесткие требования к системе ключевых бизнес-процессов и внутренних контролей компаний, акции которых котируются на американском фондовом рынке, заставило многие компании (в том числе и российские) полностью пересмотреть свое отношение к системе внутреннего контроля за финансовой отчетностью. На мой взгляд, эта область может стать следующим этапом в развитии деятельности по улучшению бизнес-процессов, так как сегодня, к сожалению, большинство организаций во всем мире стараются соответствовать только минимальным требованиям, предъявляемым к их бизнес-системам. И лишь некоторые из них исследуют, как их ключевые бизнес-процессы взаимосвязаны между собой и какое влияние оказывают на организацию корпоративные информационные системы.
Концепция и методы улучшения направлены на осуществление крайне быстрого, «прорывного» изменения в рамках единичного бизнес-процесса. Для этого необходима концентрация усилий на определении, понимании и улучшении мероприятий, протекающих в рамках основных процессов.
Рассматриваемая концепция основывается на четырех основных подходах: а) методика быстрого анализа решения (FAST); б) бенчмаркинг процесса; в) перепроектирование процесса; г) реинжиниринг процесса[1].
Методика быстрого анализа решения основывается на способе улучшения, впервые использованном компанией IBM в середине 1980-х г. В 90-х годах прошлого века данный подход был усовершенствован компаниями «General Electric» и «Ford
Motors» [3]. При использовании данного подхода внимание экспертной группы концентрируется на одном определенном процессе. В ходе совещания в течение одного-двух дней определяются способы, которыми группа может улучшить этот процесс в течение следующих 90 дней. Перед окончанием совещания руководство одобряет или отвергает предложенные улучшения. Типичными улучшениями при использовании данного подхода является позитивная динамика ключевых показателей деятельности организации (5-15 % за трехмесячный период) [1]. Недостатком данного подхода является то, что решение об одобрении или отказе от предложений экспертов должно быть принято в сжатые сроки, в противном случае рассматриваемый подход становится неэффективным.
Говоря о бенчмаркинге в контексте улучшений процессов, необходимо подчеркнуть, что идентификация и сравнение показателей эффективности ключевых процессов организации с лучшими эквивалентными процессами другой организации для определения нежелательных расхождений является лишь первым шагом к разработке улучшенного процесса. Обычно, основываясь на сравнительном анализе, команда, проводящая бенчмаркинг, определяет несколько организаций, которые функционируют лучше той, где проводится исследование. После этого эксперты оценивают процессы других организаций с целью определения причин их более высокой эффективности. Команда, проводящая бенчмаркинг, использует полученную информацию для разработки и внедрения улучшенных процессов, сочетающих в себе черты процессов так называемых «эталонных» организаций. Стоит отметить, что при использовании данного подхода часто создаются процессы, которые оказываются лучше, чем любой из изученных экспертами ранее. К недостаткам бенчмаркинга можно отнести следующий факт: довольно часто решение поставленной задачи, которое эксперты расценивают как наилучшее, не будет оптимальным с точки зрения бизнеса организации. Так, улучшение определенного показателя на 30 % в течение полугода, скорее всего, покажется руководству более привлекательным, чем улучшение этого же показателя на 40 % в течение года, которое могут предложить эксперты как оптимальное решение.
При осуществлении типичного проекта бенчмаркинга разработка наиболее выгодного, нацеленного на будущее решения (best-value future-state solution) занимает от 4 до 6 месяцев. Как правило, результатом успешно проведенного бенчмаркинга является позитивная динамика ключевых показателей эффективности организации на 20-50 %. Исходя из опыта внедрения, этот подход имеет смысл использовать для 10-20 % основных процессов организации [1].
Подход к перепроектированию бизнес-процессов концентрирует усилия команды по улучшению процесса на совершенствовании существующего процесса. Этот подход обычно применяется к тем процессам, которые достаточно успешно функционируют и в настоящий момент. Обычно перепроектирование применяется к тем бизнес-процессам, которые достаточно успешно функционируют и в настоящий момент. В этом случае определение наиболее выгодного решения проблемы занимает от 80 до 100 дней. Использование этого подхода оправдывает себя приблизительно для 70-90 % основных бизнес-процессов. Как правило, перепроектирование процессов применяется в том случае, если улучшение показателей деятельности организации на 30-60 % сможет обеспечить ей конкурентное преимущество [1].
В этом случае, как правило, экспертная группа строит имитационную модель текущего состояния процесса («as is»), а затем применяет рационализирующие инструменты, как-то: стандартизация, модернизация процесса, устранение
дублирования, сокращение длительности цикла, применение информационных технологий. Необходимо отметить, что информационно-технологические инструменты применяются только после того, как оптимизированы «входы» процесса. Согласно
данной концепции, команда по улучшению процесса не создает новые пути применения информационной технологии, но использует преимущества уже опробованных методик. Часто сравнительный анализ процессов проводится параллельно с перепроектированием, чтобы гарантировать, что улучшенный процесс будет не хуже эталонного.
Наконец, реинжиниринг является наиболее радикальным из всех четырех основных подходов к улучшению бизнес-процессов, так как обеспечивает свежий взгляд на цели процесса и полностью игнорирует существующую структуру организации. М.Хаммер и Дж.Чампи определяют реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальную реконструкцию бизнес-процессов с целью достижения коренных улучшений в основных актуальных критериях производительности: стоимость, качество, услуги, скорость» [5].
Данный подход полезен в тех случаях, когда бизнес-процесс устарел настолько, что применение бенчмаркинга или перепроектирования не приведет к позитивным результатам. Одни исследователи полагают, что реинжиниринг становится правильным шагом для 5-20 % основных процессов, протекающих в рамках организации [1]. Другие абстрагируются от конкретных цифр и считают, что реинжиниринг сначала должен охватить ключевые бизнес-процессы, которые являются стратегически важными, но нежизнеспособными, а в перспективе работа по улучшению должна быть проведена над всеми процессами организации [4, 5]. Тем не менее, стоит подчеркнуть, что в ситуации, когда эксперты решают, что данный подход применим для более чем 20 % основных процессов, это должно стать сигналом для руководства, так как может быть индикатором того, что главная проблема связана с управлением в самой организации.
Рассматриваемый подход позволяет команде по улучшению процесса максимально приблизить его к идеальной ситуации. Команда как бы смотрит на процесс свежим взглядом, абстрагируясь от всевозможных ограничений. Часто эта работа стимулирует команду к разработке принципиально нового проекта. Реинжиниринг процесса обеспечивает максимальные улучшения, но остается наиболее дорогостоящим из всех подходов. Он в корне меняет всю деятельность организации (например, вместо функциональных подразделений и иерархических структур создаются динамичные команды); однако, с ним связана также наибольшая степень риска (до 80 % всех подобных проектов оканчиваются неудачей) [3]. Часто реинжиниринг включает в себя организационную перестройку, поэтому большинство компаний могут единовременно эффективно внедрить не более одного изменения такого масштаба.
Необходимо отметить, что применение рассмотренных выше четырех подходов может привести к негативным последствиям, если организация не управляет изменениями, вытекающими из мероприятий по улучшению бизнес-процессов. Такие подходы, как реинжиниринг, будут успешными только в том случае, если изменения процессов будет сопровождаться как минимум изменением стиля поведения людей, ответственных за эти процессы. Зачастую это означает, что должны быть пересмотрены стандарты оценки деятельности сотрудников: так, деятельность, оцениваемая как вполне адекватная в условиях старого бизнес-процесса, часто становится неудовлетворительной в новой ситуации.
Таким образом, каждый из рассмотренных подходов способен принести ощутимый положительный эффект на определенном этапе эволюции организации. Соответственно, одной из основных задач менеджмента является правильный выбор подхода к улучшению бизнес-процессов в зависимости от количества и сложности проблем, с которыми столкнулась организация в целом или ее структурные подразделения.
Список литературы
[1] Абдикеев Н.М., Данько Т.П., Ильдеменов С.В., Киселев А.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов. М.: ЭКСМО, 2005.
[2] Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / Пер. с англ. С.В. Ариничева. М.: РИА «Стандарты и качество», 2005.
[3] Оболенски Н. Практический реинжиниринг бизнеса. Инструменты и методы для эффективного изменения. М.: ЛОРИ, 2004.
[4] Робсон М., Уллах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: Практическое руководство / Пер.с.англ. под ред. Н.Д.Эриашвили. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
[5] Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе / Пер. с англ. Ю.Е.Корнилович. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.
[6] Харрингтон Д., Эсселинг К., Ван Нимвеген Х. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. СПб.: Азбука, 2002.
[7] Bredrup H. Performance measurement in a changing competitive industrial environment: breaking the financial paradigm. Trondheim, Norway, 2005.
[8] Deming W.E. Out of the crisis: quality, productivity and competitive position. Cambridge, Massachusets, USA: Cambridge University Press, 1986.
[9] Harrington J. Business process improvement. New York: McGraw Hill, 1991.
