CC BY
67
оптимальных финансовых планов обеспечивает устойчивое финансовое положение предприятия, которое является залогом его эффективного функционирования [4].
Библиографический список
1. Семенов В. М. Управление финансами промышленности : учеб. пособие. - М. :Финансы и статистика ; ИНФРА-М, 2010. - 320 с.
2. Хруцкиий В. Е. Внутрифирменное бюджетирование / В. Е. Хруцкиий, В. В. Гамаюнов. - М. : Финансы и Статистика, 2008. - 460 с.
3. Красова О. С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии : практическое пособие. - М. : ОмегаЛ. 2009. - 300 с.
4. Аньшин В. М. Бюджетирование в компании : учеб. пособие. - М. : Дело, 2005. - 300 с.
5. URL http: \\www.gaap.ru, www.consulting.ru; www.cfin.ru .
УДК 658.115
Лифшиц А. С. О СОГЛАСОВАНИИ ВНЕШНЕГО И ВНУТРЕННЕГО МЕХАНИЗМОВ РАЗВИТИЯ РОССИЙСКИХ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
В статье рассмотрены возможности согласования внешнего и внутреннего механизмов развития промышленных предприятий с учетом взаимодействия разных уровней и подсистем национальной экономики
Ключевые слова: потенциал промышленного предприятия, внешние и внутренние условия и факторы развития промышленного предприятия (комплексные механизмы).
Развитие промышленных предприятий - сложный, долговременный, противоречивый, но необходимый процесс. Если промышленные предприятия не развиваются, то неминуемо понижаются конкурентоспособность и безопасность национальной экономики, не формируются рациональные объем, структура и качество ресурсов, не принимаются качественные и эффективные управленческие решения. В такой ситуации невозможно говорить о целостной системе стратегического управления, инструменты которого типа матриц БКГ, SWOT, «товары-рынки», «Мак-Кинси» теряют свою практическую полезность.
Развитие промышленного предприятия многогранно. Представляется возможным разграничить три уровня развития применительно к предприятию. Первый уровень - прогрессивное количественное, качественное и структурное изменение потенциала предприятия или сохранение его потенциала на достигнутом уровне в условиях неблагоприятных изменений внешней и внутренней среды. Второй уровень - прогрессивные количественные, качественные и структурные изменения в ресурсной базе предприятия. Третий уровень - устойчивое повышение степени использования сформированного потенциала предприятия на основе применения комплекса мер экономического, организационного и мотивационного характера. Уровни развития промыш-
ленного предприятия соотносятся между собой как цели и средства. Первый уровень напрямую отражает движение потенциала предприятия. Второй уровень свидетельствует о том, что развитие ресурсной базы (сбалансированный прирост капитала) выступает средством сохранения или увеличения общего потенциала предприятия. Третий уровень непосредственно не связан с сохранением и ростом потенциала предприятия. Наблюдается опосредованная связь - высокий уровень достижений (амбициозный, но не предельный) закрепляет позитивные изменения в ресурсной базе предприятия, повышает силу и устойчивость мотивации персонала к росту профессионализма и конечных результатов деятельности. В итоге постепенно возрастает и потенциал предприятия.
Управление развитием промышленного предприятия требует установления соотношения между понятиями «развитие» и «рост». Эти понятия не являются прямыми противоположностями. Развитие есть единство количественных и качественных изменений, которые нельзя отделять друг от друга. Рост некорректно рассматривать как сопутствующее явление по отношению к развитию. Правильнее говорить, что рост потенциала достижения количественных целевых показателей является формой развития предприятия (первый уровень развития), сбалансированный
рост капитала, сохраняющий потенциал предприятия в неблагоприятных условиях деятельности, или повышающий его при благоприятных условиях деятельности, должен рассматриваться как фактор развития предприятия (второй уровень развития), а рост организационного уровня, силы, устойчивости и мотивационного потенциала предприятия правомерно трактовать как важнейшие внутренние условия развития предприятия (третий уровень развития).
Рост будет барьером для развития предприятия, если он будет препятствовать достижения каких-либо важных целей предприятия, приводит к критическим значениям отдельных целевых показателей в силу дефицитности ресурсов конкретных видов, несоответствия сложности целей и качества ресурсов (прежде всего персонала, оборудования, сырья и материалов), нарастающего противоречия и принципиальной невозможности одновременной максимизации значений всей совокупности целевых показателей. Нельзя утверждать, что общий потенциал предприятия растет, если увеличивается потенциал роста прибыли, но снижается более чем на допустимую величину потенциал удовлетворения запросов потребителей, если имеющийся потенциал достижения оперативных и тактических целей возрастает за счет имеющегося потенциала достижения стратегических целей.
Очевидно, что развитие предприятия будет происходить, если оно носит стратегический характер, в ходе его предприятие приобретает способность решения более сложных задач и способность более быстрого решения оперативных задач без нарушения (снижения) способности к достижению всей совокупности целей, стоящих перед первичной микроэкономической хозяйственной системой. При этом (до определенных пределов) безразлично является ли развитие предприятия экстенсивным или интенсивным, внешним (интеграция с другими предприятиями) или внутренним, явным или скрытым, равномерным (ритмичным) или неравномерным (неритмичным). При определенных стратегических ситуациях необходимо эволюционное или революционное, последовательное или скачкообразное, социально-экономическое или организационно-техническое развитие, преимущественно коллективное или преимущественно индивидуальное. В то же время вне зависимости от ситуации развитие не может быть бессистемным, спорадическим (хао-
тическим), спонтанным (неуправляемым), не желательно неустойчивое развитие и отсутствие перехода виртуального развития в реальное.
Такому пониманию развития промышленного предприятия соответствует авторские методика измерения потенциала управленческой команды [3, с. 146-160], учитывающая уровень ее профессионализма и надежности, сложность и долговременность целей предприятия, характеристики ресурсов, имеющихся в распоряжении менеджеров высшего уровня, методика измерения инновационного потенциала предприятия, принципиальным отличием которой является реализация ресурсно-целевого подхода путем разграничения и отдельного учета факторов формирования потенциала (критических факторов) и факторов, ограничивающих величину потенциала или степени его использования (т. н. «узких мест») [4, с. 56 60], методика оценки эффективности обучения и профессионально-квалификационного продвижения руководителей и специалистов, отражающая различие данных функций развития менеджеров, определяющее или частичное влияние мероприятий по развитию управленческого персонала на степень реализации целей предприятия [3, с. 194-202].
Развитие предприятия невозможно без эффективного механизма управления данным процессом. Механизм как часть системы управления представляет собой совокупность инструментов (синонимы - рычаги, средства) и методов воздействия. Инструменты могут быть прямого (стимулы) и косвенного (условия, индикаторы) воздействия.
Следует констатировать отсутствие комплексного механизма управления развитием отечественных промышленных предприятий, что обусловлено:
- значительным числом убыточных предприятий в ряде отраслей промышленности, что ведет к отрицательному финансовому результату (прибыль минус убыток). Так, по обрабатывающим производствам промышленности Ивановской области за январь-август 2011 г. сальдированный финансовый результат составил минус 1684 млн -рублей, в т. ч. по производству машин и оборудования - (-158,0 млн руб.), по производству пищевых продуктов - (-136,0 млн руб.), по текстильному и швейному производству - (-129,0 млн руб.). Понятно, что убыточные предприятия не имеют серьезных финансовых источников для развития;
- приоритетом текущих финансовых целей над целями развития, что, в частности, проявилось в четкой зависимости среднегодовой численности работников промышленности Ивановской области от уровня и динамики величины сальдированного финансового результата. В обрабатывающей промышленности Ивановской области численность персонала сокращалась в 2009 г. быстрее падения объема отгруженных товаров (13,39 % против 9,52 %), что объясняется значительным снижением в 2009 г. по сравнению с 2008 г. сальдированного финансового результата. Если в 2011 г. по обрабатывающим производствам сальдированный финансовый результат составил (- 386 млн руб.), то 2009 г. его величина равнялась (-1923 млн руб.). В 2010 г. сальдированный финансовый результат также был отрицательным, но разность между прибылью и убытками предприятий существенно сократилась (-760,6 млн руб.). В это же время объем отгруженной продукции снижался только в 2009 г. (за период 2006-2010 гг.). Среднегодовая численность работников обрабатывающей промышленности Ивановской области снижалась в этот период ежегодно (93813 чел. в 2006 г., 62788 чел. в 2010 г.). Понятно, что при таком сокращении часть кадрового ядра персонала была потеряна;
- отсутствием налогового стимулирования организационно-технического и социального развития промышленных предприятий, что наряду с вышеназванными причинами ведет к ухудшению возрастных структур основных фондов и персонала. Например, на крупном машиностроительном предприятии ОАО «Автокран» в 2010 г. удельный вес рабочих в возрасте до 24 лет составляет 9,22 %, в возрасте 25-45 лет - 36,22 %, в возрасте 46-55 лет -29,39 %, в возрасте 56-60 лет -15,18 %, в возрасте свыше 60 лет - 9,99 %. Если экстраполировать тенденцию увеличения удельного веса рабочих старших возрастных групп, то к 2015 г. при условии той же численности сотрудников доля пожилых рабочих (старше 60 лет) возрастет в 1,7 раза;
- не работает единая схема «наука-образова-ние-производство», наука не играет должной роли посредника между образованием и практической деятельностью;
- принижается роль фундаментального экономического образования, гипертрофируется влияние отраслевых особенностей на экономическую и управленческую деятельность, вместо
конкуренции за качество образования присутствует конкуренция за студентов путем минимизации требований - прежде всего это касается коммерческих студентов. В результате требовательные преподаватели становятся невыгодными и собственному вузу, пропадает мотивация преподавать на высоком уровне и объективно спрашивать со студентов (если такое и наблюдается, то при условиях амбиций, чувства собственного достоинства преподавателя, его вузовского патриотизма);
- отсутствие системы экспрессивных пролонгированных и опережающих оценок профессорско-преподавательского состава вузов, что не позволяет оценить такие важнейшие характеристики деятельности преподавателя как формирование научной школы, преемственность научных работ, целенаправленное и систематическое самосовершенствование, обобщение и распространение собственного профессионального и педагогического опыта.
Следует подчеркнуть, что на многих российских промышленных предприятиях развитие не является системным и устойчивым, что находит отражение и в недостаточно высоких конечных результатах деятельности (прибыль, рентабельность капитала, производительность труда, качество продукции, широта и глубина ассортимента и др.) и в серьезных недостатках систем управления (в т. ч. отсутствие систем целей и целевых показателей, стратегий развития прогнозирования на рынках продукции и труда, стандартов результативности разного уровня требований и масштабов допустимых, предупредительных и критических отклонений, измерения и оценки производственного, инновационного, маркетингового, трудового, финансового потенциалов предприятия, эффективности и реализуемости управленческих решений, управленческих рисков, плохое делегирование полномочий, негибкие организационные структуры, необоснованная дифференциация в оплате труда, сочетающаяся с элементами уравнительности и др.). Вместе с тем рядом предприятий разных регионов накоплен позитивный опыт адаптации к рыночным условиям (см.: [6]). В Ивановском регионе речь идет о таких предприятиях как ОАО «Шуйские ситцы», ООО «Родники-текстиль», ОАО «Автокран», ОАО «Строммашина», ОАО «Вичугский машиностроительный завод», ООО «Профессионал» (машиностроение), ООО «Стандартпласт»
(производство влагоизолирующих материалов для строительства, автомобильного и железнодорожного транспорта), ООО «Нейрософт» (производство медицинской техники). Для всех этих предприятий характерны быстрый учет запросов потребителей, обновление продукции и основных фондов. Так, на ООО «Родники-текстиль» работа с ассортиментом шла по двум направлениям: разработка нового ассортимента (хлопчатобумажные костюмные ткани, в т. ч. с углеродистой нитью, металлизированной нитью, смесовые ткани с различным процентом вложений полиэфирного полотна, новые ходовые артикулы джинсовых тканей); усовершенствование тканей ходового ассортимента. В то же время перед текстильной отраслью региона стоит задача увеличения доли синтетических текстильных изделий (в т. ч. геотекстиля) при сохранении в значительных объемах хлопчатобумажной текстильной продукции, что предполагает строительство (реконструкцию старых) новых прядильно-ткацких предприятий. Работа в этом направлении только начинается. Следует констатировать, что решение проблемы фрагментарного и недостаточного развития промышленных предприятий может идти по нескольким направлениям:
- постоянный мониторинг и ограничение роста цен на продукцию предприятий-монопо-листов - при отсутствии чрезвычайных обстоятельств (например, обвал российского рубля) прибыль, полученная от роста цен, не идущая на развитие предприятий-монополистов (на первом этапе применения новой системы налогообложения) должна изыматься, в последующем аналогичная прибыль должна изыматься независимо от направлений ее использования, что будет побуждать снижать цены и противодействовать инфляции затрат. Следует согласиться с мнением В. Л. Иноземцева, который говорит о том, что модернизация должна финансироваться с расчетом на обеспечиваемую ей экономию денег и ресурсов. В качестве примера возможностей реализации такого принципа он приводит такой пример - в 2006 г. по РАО «ЕЭС» на производство 1 квт/ч электроэнергии тратилось 334 г.у.т., 1 гкал тепловой энергии - 144 кг у.т. В Германии расход условного топлива был на треть меньше - 219 г и 94 кг. Потенциал энергосбережения в российской энергетике оценивается в 34-37 %, в промышленности - в 30-33 % [2, с. 11]. Очевидно, что без антиинфляционного механизма резервы повыше-
ния эффективности производства не будут реализованы, о чем свидетельствует история как советской, так и постсоветской экономики:
- использование комплекса мер государственной (а по возможности и муниципальной) поддержки предприятий с высоким потенциалом и предприятий, наращивающих свой потенциал (налоговые льготы, субсидирование части процентной ставки по кредитам, государственный и муниципальный заказ и др.). Если предприятие является инновационно-активным, обновляет продукцию и технологические процессы, разрабатывает и начинает производить принципиально новую продукцию, то оно должно быть поддержано государственными и муниципальными органами управления. Если же оно теряет свой потенциал по причинам нерационального использования финансовых ресурсов, авантюристической или пассивной кадровой политики, то такой поддержки предприятие не заслуживает;
- внедрение внешнего и внутреннего управленческого аудита на предприятиях как основание для получения государственной (муниципальной) поддержки;
- формирование механизма мотивации субъектов инновационной деятельности (разработчиков инновационных знаний, производителей и потребителей инновационных товаров и услуг). В частности, заслуживает одобрения и использования испанский опыт акцентированной финансовой поддержки совместных исследований научного и промышленного секторов, израильский опыт стимулирования ученых в доведении своих разработок до прикладной стадии, а бизнесменов - к включению в инновационный процесс на стадии исследовательских разработок [1, с. 2290, 2299], мировой опыт применения механизма роялти, т. е. компенсации за использование патента, авторского права, выплачиваемой в виде процента от стоимости проданных товаров и услуг, при производстве которых использовались данные патенты и авторские права;
- принципиальное изменение системы оценки и материального стимулирования профессорско-преподавательского состава вузов - упор должен быть сделан не на количестве отработанных часов, публикаций, и даже не на числе подготовленных кандидатов наук, а на уровне научных исследований, учитываемых через публикации в ведущих рецензируемых журналах, монографий, получивших позитивную общественную
оценку, участие в грантах и хоздоговорных НИР (тыс. руб.), трудоустройстве дипломников по специальности и их дальнейшем продвижении. Серьезные научные результаты должны учитываться (в переходящем порядке) в рейтинговой системе оценки преподавателя в течение нескольких лет, т. к. ежегодная гонка за результатами необоснованна и неизбежно приводит к снижению качества исследований. При этом вслед за другими авторами хочется обратить внимание региональных властей на то, что местные ученые в отличие от столичных лучше знают специфику и особенности региональной экономики, ее потенциал и резервы [5, с. 351].
Только реализация всего перечисленного комплекса мер создает предпосылки для непрерывного, системного и многоуровневого развития промышленных предприятий России.
Библиографический список
1. Государственная экономическая политика и экономическая доктрина России. К умной и нравственной экономике: В 5 т. Т. III. - М. : Научный эксперт, 2008. - 648 с. (С. 1887-2534).
2. Иноземцев В. Кто откроет глаза президенту // Совершенно секретно. - 2011. - № 4. - С. 10-11.
3. Лифшиц А. С. Концепция развития потенциала управленческого потенциала промышленных предприятий. - М. : Наука, 2003. - 234 с.
4. Лифшиц А. С. Развитие Фирсы: ресурсно-целевой подход. - Иваново: ОАО «Издательство «Иваново», 2006. - 112 с.
5. Свиридов Н. Н. Высшая школа России и социально-экономическое развитие регионов // Управление социально-экономическими процессами в регионах: роль университетов / под общ. ред. В. В. Чекмарева. - Кострома: КГУ им. Некрасова, 2002. - С. 350-354.
6. 7 нот менеджмента. Лучшая практика управления. - М. : ЗАО «Эксперт РА», 2008. - 340 с.
УДК 331.108.2; 331.108.37
Люблинский М. С.
ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОТБОРА В КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ НА РУКОВОДЯЩИЕ ДОЛЖНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ
Рассмотрена проблема повышения эффективности подбора в кадровый резерв с использованием методик оценки мотивационного профиля и диагностики профессионального выгорания. Приводятся результаты исследования по данным методикам резерва руководителей среднего уровня управления на ОАО «КМЗ», г. Ковров.
Ключевые слова: резерв, диагностика, мотивационный профиль, профессиональное выгорание.
Сегодня нет смысла доказывать необходимость наличия качественного кадрового резерва на руководящие должности. Его формированием на предприятиях и в организациях занимаются давно и успешно. На некоторых из них культура формирования резерва сохранилась с советских времен. К сожалению, в современной России положительный опыт советской системы работы с резервом незаслуженно забыт. Многие считают, что такая система пришла в Россию из-за рубежа. Однако это не так. Еще остались предприятия, где система подготовки руководителей существует более 60 лет. Отрадно видеть, что сегодня большинство российских компаний пришли к пониманию необходимости планомерной работы по подготовке руководителей для всех уров-
ней управления предприятием. Наиболее передовые из них постоянно модернизируют систему, внедряя наиболее эффективные инструменты, удачно используя и советский и зарубежный опыт. Чем полезен кадровый резерв для компании? Этот инструмент управления персоналом позволяет:
- снизить текучесть кадров;
- повысить лояльность сотрудников;
- эффективно организовывать обучение и стажировку резервистов;
- снизить срок и затраты на закрытие вакансий;
- улучшить имидж компании как работодателя;
- контролировать фонд оплаты труда и бюджет службы НЯ;
- повысить качество планирования в компании;
