CC BY
75
2005
НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК МГТУ ГА серия Менеджмент, Экономика, Финансы
№88(6)
УДК 656.7:0615
МЕТОДИКА РАЗРАБОТКИ ИЗМЕРЯЕМЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДОСТИЖЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ АВИАКОМПАНИИ
А.В. АНДРЕЕВ, М.В. НАЙШЕВ Статья представлена доктором экономических наук, профессором Репиной О. В.
Авторами статьи предлагается методика разработки показателей эффективности (ПЭ), выступающая в качестве инструмента измерения эффективности достижения поставленных стратегических целей и обеспечивающего руководству эффективное управление авиакомпанией с учётом особенностей построения её базовых процессов. Приведена и обоснована детальная структура каждого из этапов методики, содержащая последовательность действий и систему оценки данных при практической разработке ПЭ конкретной авиакомпании.
Повышение интенсивности конкурентной борьбы в условиях современного авиатранспортного рынка обуславливает необходимость совершенствования интеграционных систем, сфокусированных на управлении как функциональными, так и межфункциональными процессами как особенностью деятельности авиакомпании. В этой связи нами предлагается методика разработки показателей эффективности (ПЭ), выступающая в качестве инструмента измерения эффективности достижения поставленных стратегических целей и обеспечивающего руководству эффективное управление авиакомпанией с учётом особенностей построения её базовых процессов. Измеримой, по нашему мнению, становится эффективность управленческих решений на всех уровнях. Отметим необходимость сбалансированности ПЭ как по стратегическим целям, стоящим перед авиакомпанией, так и по иерархическим уровням управления (рис. 1).
Рис. 1. Взаимосвязь системы ПЭ и стратегических целей авиакомпании
Предлагаемая авторами система ПЭ стимулирует развитие горизонтальных механизмов взаимодействия между структурными подразделениями посредством разделения и распределения ответственности за ПЭ в зависимости от задач и функций, даёт возможность измерения их выполнения различными подразделениями и на различных уровнях.
Показатели эффективности могут быть условно категорированы на финансовые и
нефинансовые. В дополнение к обычным видам финансового анализа, к категории которых относятся, например, доходность маршрутов, доходность использования парка ВС, ПЭ основных процессов должны включать в себя некоторые другие измерения. К их числу относятся измерения персональной активности работников или ПЭ оперативной деятельности подразделений, например, количество звонков, принятых за определённое время представителем службы продаж и т. д.
При построении системы ПЭ необходимо включить в число параметров измерения, показатели, характеризующие эффективность деятельности авиакомпании в достижении поставленных целей на различных целевых рынках авиаперевозок. К таким параметрам относятся, например, занимаемая доля рынка авиаперевозок, сравнение тарифной политики с тарифной политикой основных конкурентов, а также бенчмаркинг отдельных параметров конкурентоспособности продукции авиакомпании в рамках стратегических групп (рис. 2).
Насколько эффективно авиакомпания, либо её партнеры удовлетворяют потребностям пассажиров бизнес -класса 100% = Х пассажиров
Не могут пользоваться услугами авиакомпании 100% = У пассажиров
Рис. 2. Пример структуры ПЭ достижения стратегической цели: доля российских пассажиров бизнес -класса, которые могут быть пассажирами авиакомпании
Показатели эффективности должны быть доступны для понимания и нести реальный смысл в их отслеживании и анализе. Многие показатели эффективности процессов являются соотношениями, которые демонстрируют осмысленные связи между различными вариациями. Необходимо чёткое, осмысленное осознание цели отслеживания того или иного ПЭ для избежания определения ложных показателей эффективности, не ориентированных на достижение той или иной стратегической цели.
Предлагаемая классификация показателей эффективности. Система показателей эффективности может подразделяться на четыре основных категории:
1. Экономические показатели. Данная группа позволяет измерить деятельность авиакомпании за прошедший период в финансовых и экономических показателях, которые систематизируются в достигнутый экономический эффект за определенный временной период. Примерами подобных показателей являются: себестоимость 1 ткм, доход на располагаемый кресло/километр, процент занятости пассажирских кресел и др.
2. Показатели производительности. Данная группа показателей позволяет анализировать эффективность использования ресурсов, например парк ВС, персонал, производственные мощности и др. Измерение показателей производительности во многом связано с экономическими показателями. Примером комплексного показателя производительности труда персонала авиакомпании может выступать соотношение ПТКМ на одного сотрудника к средней протяженности маршрутов авиакомпании. Показатели производительности труда экстраполируются как на деятельность каждого подразделения авиакомпании, так и на
деятельность работников. Необходимо также отдельно отметить значимость влияния производственных подразделений как на увеличение доходов, так и на сокращение затрат от основной деятельности авиакомпании. При этом, основными рычагами увеличения доходов от основной деятельности выступают такие показатели, как качество наземного обслуживания и обслуживания на борту ВС, регулярность, оптимизация сети маршрутов и др.
3. Показатели уровня сервиса, предоставляемого клиентуре. Данная группа показателей напрямую отождествляется с параметрами продукции авиакомпании, лежащими в основе предпочтений клиентуры. В этой связи необходимо подчеркнуть значение того фактора, что снижение расходов на какой либо сервисный параметр должно производиться на основе тщательного анализа конъюнктуры рынка и исследований предпочтений клиентуры. Это позволит избежать снижения потребительской стоимости продукции авиакомпании для её пассажиров. Примерами показателей уровня сервиса могут являться: количество жалоб наиболее значимых клиентов авиакомпании (пассажиров высоких классов), количество участников программы для часто летающих пассажиров и т. д.
4. Показатели эффективности внутренних процессов. Данная группа показателей охватывает различные аспекты внутренних бизнес процессов, являющиеся наиболее важными для достижения поставленных стратегических целей. В качестве примеров могут быть приведены различные показатели: процент охвата пассажиров системой мониторинга их удовлетворённости, процент исправности кабинного оборудования в салонах ВС, количество внутренних замечаний подразделений по выполнению имеющихся технологий, скорость внедрения целевых проектов и др.
Разработка системы показателей эффективности может производиться на основе предлагаемой методики, которая содержит в себе следующие основные этапы:
1. Экстраполирование стратегических целей авиакомпании в показатели эффективности деятельности её структурных подразделений.
2. Определение эластичных (чувствительных к возможным изменениям внешней и внутренней среды) задач в рамках достижения общих целей, для участвующих подразделений авиакомпании.
3. Обеспечение регулярного измерения происходящего нарастания эффективности в деятельности.
4. Обеспечение лидирующей роли руководства путём требовательности и поддержки целевого управления достижением поставленных задач на уровне структурных подразделений авиакомпании.
Ниже, на табл. 1 - 3, приведена детальная структура каждого из этапов методики, содержащая последовательность действий и систему оценки данных при практической разработке ПЭ конкретной авиакомпании.
Таблица 1
Этапы экстраполирования стратегических целей авиакомпании в показатели эффективности деятельности её структурных подразделений
Этапы Высокий уровень Средний уровень Низкий уровень
1 2 3 4
Определение и мониторинг приоритетных показателей достижения стратегических целей для каждого структурного подразделения 10-20 отслеживаемых показателей, наиболее полно отражающих эффективность достижения стратегических целей (напр., безопасность полётов); Более 20 отслеживаемых показателей, препятствующих фокусированной оценке со стороны топ менеджмента а/к. Множество хаотичных и не связанных показателей, отслеживание которых, препятствует достижению стратегических целей;
Продолжение табл. 1
Обеспечение общего понимания среди персонала того, что движет эффективностью работы подразделения Каждый руководитель подразделения имеет ясно выраженную ответственность за определённый участок работы и 3-4 ключевых показателя эффективности своей деятельности. Все сотрудники а/к понимают, из чего состоит эффективность их работы. У руководителей есть обозначенные сферы ответственности, но отслеживаются слишком много показателей, которые не позволяют им сконцентрироваться на отслеживании наиболее приоритетных для а/к показателей; Неясное распределение ответственности за ключевые показатели эффективности среди руководителей. Персонал, кроме высшего руководства, не видит как проводимые мероприятия по реорганизации способствуют достижению как личных, так и общих целей.
Сравнение показателей эффективности и обмен лучшей практикой между внутренними структурными подразделениями. Аналогичные/сравниваемые и измеряемые показатели отслеживаются по внутренним подразделениям и обеспечивают здоровое соревнование между подразделениями и обмен лучшей практикой. Внутренний обмен лучшим практическим опытом между подразделениями (в том числе ротация управленческих кадров, совместные группы в рамках решения общих задач. Сравниваемые показатели не отслеживаются. Неформальные качественные показатели и лучший практический опыт доводится по подразделениям (могут включать в себя ротацию управленческих кадров и совместные группы). Сравнительные показатели не отслеживаются. Обмен лучшим практическим опытом не проводится.
Таблица 2
Критерии оценки качества определения задач в рамках достижения стратегических
целей авиакомпании
Высокий уровень Средний уровень Низкий уровень
Цели достигаются: внутренними, внешними и другими критериями, общими для отрасли ВТ; техническими характеристиками ВС и оборудования; новыми технологиями. Достижение целей требует качественных изменений в показателях эффективности работы персонала. Цели полностью охватывают бизнес - циклы продукции а/к и управление несоответствиями (сбойными и нештатными ситуациями). Достижение целей рассматривается как переговорный процесс, а не как возможность к достижению превосходства, и базируется на консервативных целях. Сравнительные показатели ограничены внутренними по а/к либо по отрасти ВТ в РФ. Ограниченные возможности управления бизнес - циклами продукции а/к и несоответствиями. Типичным является базирование целей на предыдущих показателях работы. Не предпринимается систематических усилий в сравнении существующей практики или повышения эффективности работы через регулярные промежутки времени. Отсутствует стимулирование и мотивация. Цели не учитывают бизнес - циклы и возможные несоответствия.
Таблица 3
Этапы развития системы измерения эффективности в деятельности авиакомпании
Этапы Высокий уровень Средний уровень Низкий уровень
Использование ПЭ достижения стратегических целей а/к для решения проблем в области менеджмента и разработки направлений совершенствования. Специфические производственные данные о текущей эффективности регулярно собираются и анализируются с целью: облегчения принятия решений на основе фактической базы. Обязанности и ответственность по достижению запланированных целей имеют чёткое распределение Специфические производственные данные о текущей эффективности имеют описательный характер, но не являются достаточными для; выявления проблем и выработке механизмов управления их решением; Обсуждения текущих показателей редко используются для решения проблем. Отсутствие своевременных данных при принятии решений, следствием чего является опоздание в действиях. Цели/измерения используются только для определения значений установленных показателей, но не для принятия решений.
Совершенствование системы существующей в авиакомпании управленческой отчётности. Реальное разграничение хороших и плохих результатов в достижении производственных показателей. Высокий (30-40 %) уровень премиальной части зарплаты. 5-10 % наименее эффективно работающего персонала подлежат регулярному депремированию или увольнению. Имеются формальные различия в результатах деятельности, но они не имеют реального значения (например, все результаты усреднены, нет ранжирования показателей.). Низкий (5-10%) уровень премиальной части оплаты персонала; Медленное и непрозрачное управление по результатам деятельности Формальные различия между лучшими и худшими работниками отсутствуют. Премиальная часть оплаты персонала отсутствует. Отсутствует принятие мер к работникам, показавшим худшие результаты
Распространение мотивации в достижении установленных ПЭ на весь персонал Каждый сотрудник имеет значительную ставку, зависящую от результатов деятельности (мотивация) Сотрудники, за исключением менеджеров, имеют низкую, ограниченную мотивационную ставку, зависящую от результатов деятельности. Только менеджеры получают премиальную часть, мотивационные выплаты для остальных категорий персонала отсутствуют
Практическое использование представленной методики позволит повысить результативность достижения стратегических целей авиакомпании и явится инструментом для её руководства, позволяющим повысить общую эффективность основной деятельности, с учётом особенностей функционирования основных производственных процессов.
Andreyev A.V., Naishev M.V.
In this article the ways of an airline strategic objectives effectiveness valuation are considered. The possible methods of elaborating key perfomance indicators are offered. The attention is drawn to the importance of key perfomance indicators management to the whole airline competitiveness.
Сведения об авторах.
Андреев Александр Вадимович, 1972 г.р., окончил МГТУ ГА (1998), кандидат экономических наук, начальник контрольно - аналитического отдела службы сервиса на борту ОАО «Аэрофлот», автор 8 научных работ, область научных интересов - стратегическое планирование и экономика на воздушном транспорте.
Найшев Михаил Викторович, 1970 г.р., окончил МГТУ ГА (2000), аспирант МГТУ ГА, заместитель начальника отдела УПОП по Московской области, область научных интересов -экономика и финансы на воздушном транспорте.
