CC BY
44
Анализ внешней среды оказывает существенное влияние на формирование стратегического плана предприятия. Без информации о конкурентах, внешних агрессивных влияний нельзя выстроить грамотную стратегию борьбы с ними.
В условиях усиления конкуренции, высокой степени неопределенности и быстро меняющихся внешних условий необходимо оценить возможности организации адекватно реагировать на изменения (реактивные способности), прогнозировать грядущие изменения, работать на опережение (проактивные способности).
Для этих целей необходимо использовать соответствующий управленческий инструментарий. В качестве такого инструментария выступают стратегические карты функционирования организации, которые были предложены американскими учеными Д. Нортоном и Р. Капланом. Любая стратегическая карта состоит из четырех основных блоков: финансовая составляющая, взаимодействие с заказчиками, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие [5, с. 123].
Стратегические карты показывают, как на базе стратегических целей сложить ведущие активы и процессы бизнеса в цепочку создания стоимости. Целенаправленная фокусировка на достижение корпоративных целей помогает скомпоновать все имеющиеся ресурсы и усилия персонала. Основные этапы создания стратегических карт:
1. Определяется стратегическая тема (цель для каждой области деятельности или организации, которую можно выделить как ключевую); четко описанная, она становится базой для создания основных путей стратегии компании или ее структурных подразделений.
2. Далее выделяется стратегический фактор (стратегическое видение в каждой ключевой области) -обязательная задача, которую необходимо решать в первую очередь.
3. Затем определяются основные инициативы деятельности - стратегические приоритеты, планируе-
мые исходя из стратегического видения, целей и миссии организации. Они являются базой для определения осевых ориентиров и стратегий. Они ранжируются, т.е. исходя из стратегических приоритетов компании разрабатываются стратегические цели для каждого подразделения, а затем и для каждого сотрудника компании.
В заключение следует отметить, что факторы макросреды находят отражение в уровне инвестиционного климата, которое представляет собой интегральную оценку инвестиционного риска и инвестиционного потенциала.
1. АнсоффИ. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
2. Баженов О.В. Балансовая модель внешней экономической среды промышленной организации // Экономический анализ: теория и практика. 2013. № 23.
3. Гоант Р. Современный стратегический анализ. Курс МВА по стратегическому менеджменту / пер. с англ. под ред. В.Н. Фунтова. СПб.: Питер, 2011.
4. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. М.: Финпресс, 2008.
5. Каплан P.C. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. М.: Олимп-Бизнес, 2005.
6. Коноваленко Н.П. Концепция эволюционного развития стратегического управления: модель сферической спирали // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2012. № 5 (44).
7. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент. М.: Юнити, 2008.
8. Петров А.Н. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2011.
9. ТраутДж. Трауто стратегии / пер. с англ. СПб.: Питер, 2004.
10. Шершнева З.Е. Стратегическое управление: учеб. пособие / З.Е. Шершнева, C.B. Оборская. 2-е изд., перераб. и доп. Киев: КНЕУ, 2004.
11. Эткинсон Дж. Стратегический маркетинг: ситуации, примеры / пер. с англ. проф. Ю.А. Цыпкина / Дж. Эткинсон, Й. Уилсон. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
[email protected] Анастасия Александровна Гришнева,
у аспирантка кафедры маркетинга,
Мордовский государственный университет
УДК331:338.24 им. Н.П. Огарева
МЕТОДИКА МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ЛИЦ, УЧАСТВУЮЩИХ В ПРОЦЕССАХ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА1
В статье предлагаются методы решения проблемы материального стимулирования лиц, участвующих в процессах менеджмента качества. На передний план выдвигается необходимость приоритета в общей системе менеджмента предприятия такого фактора мотивации, как проведение оценки деятельности специалистов, участвующих в процессах менеджмента качества. Развитие современных методов материального стимулирования процессов управления должно осуществляться как в содержательном, так и в процессуальном направлениях, что позволяет структуру истоков и условий активности человека представить в реальной производственной деятельности. Обеспечение материального стимулирования процессов менеджмента качества целесообразно проводить с использованием на предприятии схемы поуровневого структурирования мотивации лиц, участвующих в процессах менеджмента качества. Чтобы персонал в полной мере соответствовал характери-
1 Настоящая статья подготовлена в рамках выполнения проектной части государственного задания Министерства образования и науки РФ № НИР26-648.2014/К.
♦-♦
стикам, в организации целесообразно осуществить схему материального стимулирования по направлениям менеджмента качества.
Ключевые слова: качество, компетентность, материальное стимулирование, процессы менеджмента качества, мотивация.
АЛ. Grishneva
PROVIDING FINANCIAL INCENTIVES FOR PERSONS INVOLVED IN THE PROCESS OF QUALITY MANAGEMENT
The paper suggests methods for solving the problem of financial incentives for those who participate in quality management processes. The author stresses that it is necessary to prioritize such factor of motivation as performance assessment of employees involved in quality management process. Development of modern methods of financial remuneration for managerial roles should contain both substantive and procedural component that allow examining performance of each person in the context of overall business activity. Financial remuneration for people involved in quality management processes should be carried out through the use of multi-tiered structure of motivation. For employees to fully conform to performance requirements it is advisable to implement a scheme of financial incentives in various areas of quality management.
Keywords: quality, competence, financial incentive, quality management process, motivation.
В целях решения проблемы совершенствования процессов стимулирования лиц, участвующих в процессах менеджмента качества, у современного предприятия особую актуальность приобретает целесообразность приоритета в общей системе управления предприятия такого фактора мотивации, как проведение оценки деятельности специалистов. Анализ современных методов материального стимулирования процессов менеджмента качества осуществляемых как в содержательном, так и в процессуальном направлениях, что позволяет структуру истоков и условий активности человека представить в реальной производственной деятельности.
В качестве критериев успеха процессов управления для высшего руководства предприятия принято выделять:
- критерии результативности (effectiveness), которые, по мнению П. Друкера, «определяют степень полноты достижения его миссии и являются следствием того, что "делаются нужные, правильные вещи (doingtherightthings)" и является внешней эффективностью предприятия» [5];
- критерии эффективности (efficiency), которые, также по мнению П. Друкера, «определяются степенью оптимальности использования факторов производства, а это, в свою очередь, является следствием того, что "правильно создаются эти самые вещи (doingthingsright)" - это внутренняя экономичность предприятия» [5];
- критерии выживания, т.е. возможность существования за счет приоритета качества и уровня конкурентоспособности продукции производимой организацией.
По мнению автора, решающим фактором эффективного функционирования менеджмента качества предприятия должно быть вовлечение в процессы управления сотрудников, обладающих важными компетенциями: навыками, умениями, знаниями, позволяющими лицам, участвующим в процессах менеджмента качества, осуществлять свои профессиональные функции в сложных и неравновесных экономических условиях.
В современной литературе описаны различные методы оценки персонала, в том числе:
- методика сравнительных оценок;
- методика стандартных оценок;
- методика управления через установку целей;
- методика «360° аттестации»;
- методика программы оценки потенциала сотрудников на основе психологических тестов [4].
Большинство из этих методик связано с оценкой сотрудников их руководителями, а следовательно, субъективизм является основным их недостатком. Как отмечает О.С. Матухнов, «в оценке своих подчиненных есть субъективные ошибки, тогда оцениваемому приписываются:
- несуществующие положительные черты или способности;
- подсознательно черты, которыми обладает напоминающий руководителю этого сотрудника другой человек;
- чувства и мысли оценивающего;
- оправдывает ли сотрудник ожидания своего руководителя;
- результаты первого впечатления;
- свойства, которые укладываются в сформировавшемся у руководителя стереотипе;
- при длительной работе его сотрудника на одном и том же рабочем месте занижается оценка эффективности» [3].
Целесообразно отметить, что применение сравнительных оценок эффективности деятельности отдельного сотрудника относительно результатов других членов трудового коллектива позволяет ему занимать и поддерживать на высоком уровне в коллективе определенный социальный статус, что способствует эффективности достижения производственных результатов.
Автор, пользуясь содержательной концепцией, предлагает использовать такой эффективный рычаг управленческого воздействия, как оценка конкурентоспособности персонала как связующего звена между
результативностью труда отдельного работника, занятого управленческим трудом, и степенью его моти-вационной удовлетворенности.
Однако до настоящего времени методик количественной оценки степени конкурентоспособности лиц, участвующих в процессах менеджмента качества, практически нет, и актуальны новые идеи в данном направлении [2].
Автор считает, что для обеспечения материального стимулирования процессов менеджмента качества на предприятии целесообразно использование схемы поуровневого структурирования мотивации лиц, участвующих в процессах менеджмента качества (как это показано на рисунке).
Гарантированные минимумы, как известно, формируют чувство защищенности. Персональный фактор мотивации дает возможность ощущать собственное влияние на размеры своей заработной платы. Если же вне зависимости от интенсивности, по результатам отработанного времени, работнику не представляется возможным увеличить оплату своего труда, то в зависимости от своих моральных установок он будет работать спустя рукава, особенно это справедливо для лиц, участвующих в процессах менеджмента качества.
Групповая же мотивация предполагает определенную долю участия и признания процентов от общей выработки по процессам. В этом случае мотивирующим фактором является командная работа, также закрепляющая сопричастность к общему делу каждого сотрудника, занятого управленческим трудом.
При мотивации персонала, занятого управленческим трудом, в целях повышения качества его процессов акцент делается на добавлении в него элементов материальной мотивации, зависящих от вклада лиц, участвующих в процессах менеджмента качества в группу управленческих процессов, которые выделены в ГОСТР ИСО 9001:2015 как административные процессы.
Автором был проведен опрос и сравнительный анализ мотивационных механизмов, применяемых в организациях, имеющих и не имеющих системы менеджмента качества (СМК), стимулирующей их профессиональную деятельность (табл. 1).
Соотношение уровней мотивации, адаптированных к ГОСТР ИСО 9001:2015
Таблица 1
Способы мотивации лиц, участвующих в процессах менеджмента качества, %
Способы мотивации персонала Имеется СМК СМК отсутствует
1-й уровень: Гарантированный минимум
Гарантированная минимальная оплата труда 14 16
Гарантированные социальные пакеты 29 23
2-й уровень: Индивидуальная мотивация
Карьерный рост 57 51
Доплаты за квалификацию и качество работы 75 65
3-й уровень: Гоурповая мотивация
Оплачиваемые корпоративные тренинги 35 44
Премии по итогам работы подразделения на процессы 85 76
4-й уровень: Корпоративная мотивация
Развитие корпоративной культуры на предприятии 26 15
Премии по итогам работы на предприятии в целом 74 100
Корпоративна« мотивация
• бонусы по итогам работы \ организации в лолом \
• развитее корпоративной кулыу^ы \
(совместные мероприятия и т.д.)
Материальная и нематериальная мотивации, зависящие от вклада команды, процесса, отдела
• премии по итогам работы ■ групповая мо1иял1.ия. 'ронинги н подраэде тениях. оплачиваемый организацией совместный отдых членов команды
Индивидуальная мотивация
• оплата смрхуроччык, доплаты за урооочь
качество рзботы. квалификации
• индивидуальны/
кпрьизный рссг
г Гопзнтировненыи минимум
синеть труда | и социальный I \ пакет /
Таблица 2
Содержание раздела 6.2 ГОСТР ИСО 9001:2015 применительно к персоналу, занятому управленческим трудом
Управленческий персонал должен быть: Организация должна:
Компетентным на основе полученного образования, подготовки, навыков и опыта - определять необходимую компетентность персонала, выполняющего работу, которая влияет на соответствие требованиям к качеству продукции; - обеспечивать подготовку или предпринимать другие действия в целях достижения необходимой компетентности; - оценивать результат принятых мер; - поддерживать в рабочем состоянии соответствующие записи об образовании, подготовке, навыке и опыте
Проинформирован о последствиях для потребителя от несоответствий требований - обеспечивать осведомленность персонала об актуальности и важности его деятельности и вкладе в достижение целей в области качества; - осуществлять пропаганду технической осведомленности на предприятии
Мотивирован - понимать и мотивировать работников в отношении целей и задач организации, а также участия в постоянном улучшении
Результат опроса показал, что используемый мо-тивационный механизм первого уровня не оказывает существенного влияния на повышение профессиональной активности лиц, участвующих в процессах менеджмента качества как на предприятиях с системой, сертифицированной по ГОСТР ИСО 9001:2015, так и на предприятиях без нее.
Автор считает, что если формализовать содержание раздела 6.2 стандарта ГОСТР ИСО 9001:2015 «Человеческие ресурсы» (см.табл. 2)применительно к персоналу предприятий, занятому управленческим трудом, то профессионализм управленцев можно выделить в виде ресурса обеспечения эффективности управленческих процессов [2]. Этот ресурс определяется тремя параметрами: компетентностью, информированностью и мотивированностью. Таким образом, управленцы должны уметь решать поставленные задачи, понимать, насколько это важно, и, главное, иметь желание это делать.
Для того чтобы работники управленческой сферы соответствовали этим характеристикам в полной мере,
на предприятии целесообразно осуществление деятельности по вышеуказанным направлениям. Наиболее важная задача менеджмента качества - создавать необходимую компетентность лиц, осуществляющих работу под ее управлением, которая влияет на показатели деятельности организации в области качества.
1. Гугелев А.В., Смелова Н.Ю., Карташов Б.А. Влияние социального партнерства на эволюцию менеджмента качества // Научное обозрение. 2009. № 3. С. 45-49.
2. Гугелев А.В., Терехин В.А. Межотраслевая направленность развития менеджмента качества в современных условиях // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2010. № 3 (32). С. 63-65.
3. Матухнов О. С. Стимулирование эффективности управленческих процессов и мотивация управленческого персонала // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2012. № 3 (42). С. 81-84.
4. Попов М., Гугелев А., Короткое Э., Яшин Н. Повышение качества образования - основа развития университета // Высшее образование в России. 2006. № 8. С. 96-104.
5. Drucker F. Peter. The Practice of Management / Butterworth-Heinemann Ltd. 2 ed. 2007.
[email protected] Анастасия Александровна Гришнева,
аспирантка кафедры маркетинга, Мордовский государственный университет УДК 658.152 им. Н.П. Огарева
МЕТОДИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ВНЕДРЕНИЮ ПРИНЦИПОВ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ1
В статье рассмотрено, как внешние источники движущих сил заставляют изменяться параметры функционирования организации. Факторы устойчивого развития - это управляемые силы, которые оказывают воздействие на устойчивость организации во внешней среде в период ее изменений. Предлагается систематизация факторов устойчивого развития, отмечаются необходимые условия создания устойчивого развития организации.
Ключевые слова: качество, устойчивое развитие, факторы устойчивого развития.
1 Настоящая статья подготовлена в рамках выполнения проектной части государственного задания Министерства образования и науки РФ №НИР26-648.2014/К.
