CC BY
48
ТРИБУНА МОЛОДОГО УЧЁНОГО
УДК 334.025
МЕТОДИЧЕСКИИ ПОДХОД К ПРОЦЕССУ ВОВЛЕЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ В ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ И ЛИДЕРСТВУ РУКОВОДИТЕЛЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА
METHODICAL APPROACH TO THE PROCESS OF INVOLVING EMPLOYEES IN THE ACTIVITIES OF THE ENTERPRISE AND TO LEADERSHIP THE LEADER IN THE QUALITY MANAGEMENT SYSTEM
© Гришнева Анастасия Александровна
Anastasia A. Grishneva аспирант кафедры менеджмента, Саратовский социально-экономический
[ститут (филиал) РЭУ им. Г. В. Плеханова. Postgraduate student of the Department of management, Saratov Socio-Economic Institute (branch) of Plekhanov Russian University of Economics.
Аннотация. Статья посвящена актуальной проблеме практической реализации управления процессами вовлечения сотрудников и лидерства руководителя в системе менеджмента качества, являющимися обязательным требованием ГОСТ Р ИСО 9001:2015. Предлагаемые методы помогают сотрудникам осознать роль СМК в достижении успехов на предприятии, осознать то, что СМК представляет собой инструмент, который помогает достигнуть благосостояния персонала, его правильную мотивацию, заинтересованность в эффективном функционировании предприятия.
Ключевые слова: качество, вовлечение сотрудников, лидерство.
Abstract The article is devoted to an actual problem of the practical realization of process management and leadership employee engagement manager in the quality management system, which are a mandatory requirement GOST R ISO 9001:2015. The proposed methods help employees understand role of QMS in achieving success in the enterprise, realize that the QMS is a tool that helps achieve staff welfare, his motivation, interest in the effective functioning of the enterprise.
Key words: quality, employee engagement, leadership.
Требования ГОСТ Р ИСО 9001:2015[1] выполнить невозможно без реализации одного из важнейших принципов менеджмента качества - вовлеченности в деятельность предприятия персонала всех уровней и лидерства руководства. Исходя из мировой практики, очевидно, что внедрение и соблюдение именно этих принципов в организациях реального сектора экономики вызывает наибольшие сложности. А все потому, что, по мнению автора, эту проблему невозможно решить через применение разрозненных мер. Только прибегая к комплексному, системному подходу можно достичь положительного эффекта.
Особые сложности возникают в крупных организациях в достижении вовлечённости персонала. Как правило, на крупных предприятиях часто можно наблюдать так называемый синдром «морской глубины»: если на поверхности
бушуют шторма, то на определённой глубине обычно тишь и благодать. Нижний слой коллектива предприятия занимается своим делом и не обращает внимания на систему качества, не руководствуется ее принципами. Для того чтобы избежать данной проблемы необходимо реализовывать принцип вовлечения персонала с применением следующих аспектов: информационного, воспитательного, экономического, организационного [2, с. 146]. Давайте подробно рассмотрим каждый из них.
1. Информационный аспект. Данный аспект заключается в том, что сотрудники должны регулярно получать достоверную информацию о режиме функционирования системы менеджмента качества (СМК). Источником информации должны выступать распоряжения и приказы руководителей, протоколы проводимых ими совещаний.
Научно-практический журнал. ISSN2587-8042
■ вк*4'
О
о
X
О |_
о щ
о
ш
2. Воспитательный аспект. Все сотрудники должны осознавать свою роль и значимость в процессах функционирования СМК предприятия, при этом их обязанности и мера ответственности за качество выполнения этой роли должна быть документально закреплена и стандартизована.
3. Экономический аспект. Уровень оплаты труда должен зависеть от степени загруженности сотрудника и качества выполненной работы. К сожалению, в крупных организациях обратные связи длинные, и эта зависимость опосредована. Необходимо сократить длину обратных экономических связей, чтобы сделать непосредственной зависимость уровня оплаты труда не столько от его количества, сколько от качества, включив в составные зарплаты соблюдение требований СМК.
4. Организационный аспект. Крупное предприятие построено как иерархическая система. Оно состоят из большого числа подразделений различного уровня. Эффективное управление подобными системами невозможно осуществлять без делегирования полномочий, без частичной децентрализации и без распределения ответственности [4, с. 443]. Всё вышеперечисленное может относиться в полной мере и к управлению процессами вовлечения сотрудников и лидерства руководителя в СМК.
Чтобы сотрудники захотели что-либо изменить в своей работе, необходимо, чтобы они сами увидели в этом какой-то смысл. Ведь для них решение руководства внедрить что-то новое не является достаточным мотивом. Особенно, если они видят, что предложенная идея каждый раз дорабатывается и развивается, причём мнения соавторов данной идеи порой вступают в противоречия между собой, и что руководству особо неинтересно и неважно мнение сотрудников по поводу возможностей реализации задуманного.
Именно для того, чтобы такие эффекты и ситуации не возникали, западные организации уже на протяжении нескольких десятилетий занимаются развитием и совершенствованием практики «вовлечения персонала в управление делами организации» [5, с. 158].
В чем же смысл такого способа действий? Рассмотрим это на примере проведения совещания по качеству. Если бы сотрудники, которые присутствовали на дне качества не просто как слушатели, а были бы вовлечены
в разработку идеи с самого начала, то ситуация во многом выглядела по-другому благодаря следующим обстоятельствам.
Во-первых, каждый из менеджеров смог бы высказать в процессе обсуждения все идеи и предложения, которые он считает важными, и тогда итоговый результат для него стал бы наиболее надежным и обоснованным.
Во-вторых, если бы озвученные идеи и предложения участника в какой-то степени были приняты другими, нашли отражение в полученном протоколе, то эффект «коллективной ответственности», то есть ответственных много, а отвечающего нет, был бы ослаблен. Это в немалой степени добавляет активности участникам.
В-третьих, всякий раз, когда сотрудник высказывает свое мнение и собственные предложения по поводу, как и что, сделать лучше, он, таким образом, берет на себя бремя ответственности за обоснованность и последствия своего мнения. Это означает, что он и дальше готов брать на себя большую ответственность за процесс реализации своей идеи. Именно эта ответственность может породить опережающую инициативу, поиск идей и возможностей сделать что-то лучше для повышения эффективности достижения целей в области качества.
Как правило, на предприятии, которое делает акценты на непрерывности совершенствования в СМК, проявляется творческий поход именно в формировании корректирующих и предупреждающих действий. И при непрерывном совершенствовании это дает возможность развития в дальнейшем, создает предпосылки для прорыва.
Главным условием реализации стратегии совершенствования является такой аспект управления процессами вовлечения сотрудников и лидерства руководителя, как нравственное совершенствование, командная работа, повышение самодисциплины, деятельность кружков качества, система подачи своих предложений и связанный совсем этим процесс обмена информацией, делегирование полномочий и система развития компетенций и навыков. Руководству организацией необходимо создавать условия, способствующие осуществлению данных действий.
Выделяется концепция обучающего предприятия. Обучающим предприятием является то предприятие, которое в процессе своей деятельности постоянно развивается, учится, при этом делится с другими организациями своими навыками, знаниями, полученными в ходе обучения. На таких предприятиях складывается атмосфера общей деятельности, и все заинтересованные стороны, от акционеров до простых сотрудников, стремятся к достижению совместных целей.
В этом случае совершенствование является образом жизни, и сотрудники не просто работают, а своим трудом гордятся, стремятся постоянно улучшать свои способности и навыки,
Базис. 2017. № 2(2). www.engels.ruc.su/science/basis/
чтобы всегда суметь решить проблемы в своей рабочей ячейке. Работа выступает в данном случае как миссия, является способом достижения удовлетворенности результатом труда и возможностью персонального роста. Таким образом, цитаделью обучения должна стать рабочая ячейка. Инструментарий обучения в рабочей ячейке, основан, как правило, на здравом смысле и наборе простых контрольных приемов:
- пять раз спроси «почему?»;
- концепции 5S;
- работа, направленная на сокращение и дальнейшее устранение потерь;
- плановое совершенствование стандартов организации в СМК.
На предприятии обучение должно позиционироваться на одном уровне с выполнением.
Деятельность, направленная на совершенствование в СМК, будет осуществлена наиболее эффективно, если проводится командами или группами. Задачей высшего руководства является формирование таких команд [3, с. 38].
Команда - группа сотрудников, обладающих определенными навыками для решения обшей, важной для успеха компании задачи. С этой целью члены команды развивают цели и стратегию деятельности и полностью принимают на себя ответственность за ее реализацию [6].
В ходе формирования команды необходимо учитывать несколько правил командообразо-вания, и, прежде всего, в команде должны быть распределены следующие роли (рис. 1).
Лидер команды. Лидером команды является тот человек, который несет ответственность за инициирование и мониторинг процессов в проекте, распределение времени на сбор и обработку необходимой информации о качестве объекта.
Связь с менеджментом. Данная роль имеет место быть при условии, когда команда имеет в своем составе представителя руководства в СМК или располагает определенными его полномочиями.
Владелец процесса или то лицо, которое несет ответственность за функционирование процесса, владеет ресурсами на его реализацию
(строкой в бюджете) и полномочиями на принятие решений.
Другие люди, которые вовлечены в процесс. Лучше выбирать исполнителей данной роли из тех структурных подразделений организации, которые напрямую имеют отношение к осуществлению процесса.
Потребители процесса, внешние или внутренние. На протяжении всего процесса ведутся наблюдения за точкой зрения потребителя. Тут важно помнить, что солидарность с данной точкой зрения является наиболее важной составной частью всего действия. При включении в команду потребителя, можно быть уверенными, что его интересы не только учтены, но и совпадут с совершенствованием процесса в СМК.
Поставщики процесса, внешние или внутренние. У любого процесса помимо потребителей всегда имеются поставщики. Своими поставками он в той или иной степени определяет реальность процесса.
Внешняя поддержка. Она понадобится, когда используемые инструменты совершенствования являются для команды новыми.
Необходимо подчеркнуть, что один и тот же, человек может выполнять несколько ролей. Как правило, подобные команды по численности не превосходят шести или семи человек, даже когда проект довольно весомый и сложный. Но при всем при этом, численность команды не должна быть и слишком маленькой, это не лучшим образом отразится на результатах выполнения поставленных задач.
Рассмотрим некоторые критерии, по которым выбираются участники в подобные команды:
- активная жизненная позиция;
- наличие знаний об организации и бизнесе - процессов ей присущих, компетентность работы с инструментами, которыми предполагается воспользоваться. При возникновении необходимости умение организовать обучающие мероприятия по правилам работы с данными инструментами;
- инициатива, желание совершенствовать выбранный процесс СМК. Нелогично на подоб-
Рис. 1. Основные роли сотрудников в команде
Научно-практический журнал. ISSN2587-8042
?ffMP"
■ SISH^ '
ную работу назначать людей против их желания;
- коммуникабельность, понимание, умение слушать, умение работать в команде;
- умение доверять и уважать. Это необходимо для того, чтобы сформировалось соответствующее отношение к результатам работы для дальнейшего эффективного внедрения данных результатов на предприятии.
Процесс непрерывного совершенствования зависит от размера предприятия и степени сложности необходимых изменений и, соответственно, на всех предприятиях он проходит по-разному.
В зависимости от содержания возникшей проблемы, ее могут решать как проектные команды, так и кружки качества по развитию и совершенствованию СМК. Для наиболее эффективной работы команды или кружков на предприятии необходимо создать соответствующие для этого условия и развить у людей ментальность, ориентированную на совершенствование [2, с. 28].
Данные методы помогают сотрудникам осознать роль СМК на предприятии как инструмента, который помогает достигнуть благосостояния персонала, его правильной мотивации, заинтересованности в эффективном функционировании предприятия.
Материалы поступили в редакцию 10.10.2017 г.
Библиографический список (References)
О
о
X
О |_
о m о
m
1. ГОСТ Р ИСО 9000-2015. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь [Электронный ресурс]. М. : Стандартинформ, 2015. 35 с. URL: http://docs.cntd.ru/ document/1200124393 (дата обращения: 09.10.2017).
2. Развитие теории, методологии и управления организацией в условиях интенсивных трансформаций внешней среды : [кол. моногр.] / [кол. авт.] ; под общ. ред. А. В. Гугелева. Саратов : ССЭИ, 2016. 184 с. ISBN 978-5-43450400-3.
3. Гугелев А. В. Инновационная составляющая в обеспечении конкурентоспособности современной организации / А. В. Гугелев, А. А. Семченко // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2015. № 1 (55). С. 34-39. ISSN
1994-5094.
4. Bushuyev A. N., Gugelev A. V., Yashin N. S. Standard Regulation of Corporate Management. Mediterranean Journal of Social Sciences. 2014. V. 5. No 24. Pp. 442-447. ISSN 2039-9340.
5. Гугелев А. В. Инновационный менеджмент на промышленном предприятии : учеб. пособие / А. В. Гугелев; под ред. Н. С. Яшина. Саратов : СГСЭУ, 1999. 165 с. ISBN 5-87309-141-2.
6. Светенко А. Потенциал командной деятельности и задачи командного построения организации (на примере агентства безопасности «Gervard-Grup» ООО) [Электронный ресурс] : дипломная работа. Кишинёв : Молдавская Экономическая Академия, 2005. 98 с. URL: http://www.twirpx. com/file/101236/ (дата обращения: 09.10.2017).
1. GOST R ISO 9000-2015. Sistemy menedzhmenta kachestva. Osnovnye polozhenija i slovar' [The quality management system. Basic provisions and dictionary]. Moscow. Standartinform, 2015. 35 p. URL: http://docs.cntd.ru/document/1200124393 (accessed 09 October, 2017).
2. Razvitie teorii, metodologii i upravlenija organizaciej v uslovijah intensivnyh transformacij vneshnej sredy. [kol. monogr.]. [kol. avt.] ; pod obshh. red. A. V. Gugeleva. [The development of theory, methodology and management of the organization under conditions of intense transformation of the environment; under the General editorship of V. Gugelev]. Saratov. SSJel, 2016. 184 p. ISBN 978-5-4345-0400-3.
3. Gugelev A. V., Semchenko A. A. (2015). Innovacionnaja sostavljajushhaja v obespechenii konkurentosposobnosti sovremennoj organizaci [Innovation component of the competitiveness of the modern organization]. Vestnik Saratovskogo gosudarstvennogo social'no-jekonomicheskogo universiteta. No 1 (55). P. 34-39. ISSN 1994-5094.
4. Bushuyev A. N., Gugelev A. V., Yashin N. S.
(2014). Standard Regulation of Corporate Management. Mediterranean Journal of Social Sciences. V. 5. No 24. P. 442-447. ISSN 2039-9340.
5. Gugelev A. V. (1999). Innovacionnyj menedzhment na promyshlennom predprijatii : ucheb. posobie [Innovation management at the industrial enterprise]. Saratov. SGSJeU. 165 p. ISBN 5-87309-141-2.
6. Svetenko A. (2005). Potencial komandnoj dejatel'nosti i zadachi komandnogo postroenija organizacii (na primere agentstva bezopasnosti «Gervard-Grup» OOO) [The Potential of team activities and challenges team building for the organization (for example, security Agency «Gervard-Grup» LLC)]. Diplomnaja rabota. Kishinjov. Moldavskaja Jekonomicheskaja Akademija. 98 p. URL: http://www.twirpx.com/ file/101236/ (accessed 09 October, 2017).
Базис. 2017. № 2(2). www.engels.ruc.su/science/basis/
