CC BY
59
го сокращения аппарата управления, средств, относимых на общехозяйственные расходы — служебные разъезды, оплату услуг сторонних организаций, в том числе почты, телеграфа, сотовой связи, приобретение канцелярских товаров и т. п.;
5) совершенствование организации перегрузочных работ. В данном случае снижения материальных и топливно-энергетических ресурсов можно добиться за счет использования новых технологий перевалки, организационных мероприятий, замены оборудования с высоким потреблением ресурсов
менее материало- и энергоемким. Уменьше -ние затрат живого труда может произойти при увеличении норм и зон обслуживания, при сокращении потерь рабочего времени, при уменьшении числа докеров-механизаторов и вспомогательных рабочих, не выполняющих норм выработки.
Таким образом, пути повышения эффективности деятельности ОАО «НСРЗ», рассмотренные в работе, позволят повысить конкурентоспособность перегрузочного комплекса и занять ведущее место на рынке стивидорных услуг.
Список литературы
1. http://www.morport.com/rus/
2. http://www.transrussia.net/
УДК 338.242.2 Е. С. Палкина,
канд. экон. наук, СПГУВК
МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВНЕДРЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННО -ЭКОНОМИЧЕСКОГО МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ ТРАНСПОРТНОЙ КОМПАНИИ
METHODICAL BASES OF IMPLEMENTING THE ORGANIZATIONAL-ECONOMIC MECHANISM OF MANAGEMENT OF THE TRANSPORT COMPANY VALUE
Эффективным способом повышения финансового потенциала, необходимого для реализации стратегии экономического роста организации, в условиях дефицита финансовых ресурсов на рынке капитала, является системное управление стоимостью компании. В данной статье автор последовательно излагает этапы внедрения стоимостно-ориентированного подхода к управлению компанией, раскрывает возможности роста стоимости бизнеса, обобщает используемый методический инструментарий на практичес-,н ком примере одной из ведущих транспортных организаций в России.
£ The effective way of increasing financial potential necessary for realization of the economic growth strategy
I of an organization, in conditions of deficiency offinancial resources in the capital market, is the value-based man-
agement system. In this article the author consistently states the stages of implementing the value-focused approach to management of a company, describes possibilities of business value growth and generalizes the used methodical toolkit on the practical example of one of the leading transport organizations in Russia.
Ключевые слова: стоимость компании; система управления стоимостью компании; сбалансированная система показателей; бюджетирование; ценообразование; мотивация.
Key words: value of a firm; value-based management system; balanced scorecard, budgeting; pricing; motivation.
НЕОБХОДИМЫМ условием успешной реализации стратегии развития компании является финансовое обеспечение экономического роста. В условиях дефицита финансовых ресурсов на рынке капитала внедрение стоимостного подхода к управлению компанией особенно актуально и становится конкурентным преимуществом фирмы, повышая ее инвестиционную привлекательность. Поскольку, как показывает мировая бизнес-практика, инвесторы при принятии инвестиционных решений основываются, как правило, на результатах оценки стоимости бизнеса. Кроме того, внедрение механизма управления стоимостью компании позволяет продлить жизненный цикл организации на стадии расцвета и роста, повысить благосостояние ее собственников, сотрудников и в целом способствовать социально-экономическому развитию территориального образования.
Суть современного стоимостно-ориентированного подхода к управлению компанией заключается в комплексном использовании общеизвестных методов управления (сбалансированной системы показателей, процессного управления, бюджетирования, ценообразования, мотивации и др.) для целей обеспечения роста стоимости компании. Рассмотрим его на примере внедрения в одной из крупнейших транспортно-логистических компаний Северо-Западного региона.
Вышеупомянутая транспортная компания поставила стратегическую цель — занять лидирующие позиции по объемам перевозок на пространстве СНГ и стран Балтии. Финансовое обеспечение экономического роста предполагалось прежде всего за счет расширения спектра источников финансирования, в частности выхода компании на первичное публичное предложение (IPO), что позволяло обеспечить переход от модели устойчивого экономического роста к модели достижимого экономического роста [3]. В связи с этим руководством компании была поставлена задача — разработать и внедрить механизм управления компанией, позволяющий увеличивать рыночную стоимость бизнеса и тем самым повысить инвестиционную привлекательность организации, обеспечить успеш-
ный выход компании на IPO и дальнейший рост курсовой стоимости акций.
Внедрение стоимостно-ориентированного подхода к управлению в транспортной компании осуществлялось как проект: была образована команда проекта, составлен график реализации проекта, определены ресурсы и бюджет проекта. Важно отметить, что проект изначально был поддержан акционерами и топ-менеджментом компании. Это во многом определило его успешную реализацию.
Рассмотрим основные этапы и наиболее значимые результаты реализации проекта внедрения механизма управления стоимостью в деятельность организации транспортной отрасли.
1) Проектирование целевой модели системы управления стоимостью компании.
Первоначально проектной командой была определена целевая модель системы управления стоимостью транспортной компании (рис. 1). Эта система является составной частью процесса управления организацией в целом и представляет собой совокупность подсистем, отражающих различные стороны менеджмента операционной, финансовой и инвестиционной деятельности, а также принципов, методов, функций управления и условий функционирования (факторов), и направлена на достижение стратегических целей организации.
После определения целевой модели управления стоимостью компании было осуществлено практическое внедрение методов, с помощью которых происходит процесс воздействия субъекта управления на объект управления — факторы стоимости.
Остановимся на них более подробно.
Итак, следующим шагом было:
2) Внедрение сбалансированной системы показателей (BSC), разработанной, как известно, английскими экономистами Р. Капланом и Д. Нортоном [2; 8]. Показатели, положенные в основу этой системы стратегического управления организацией, были отобраны таким образом, чтобы отразить все существенные с точки зрения стратегии аспекты ее деятельности: «обучение и развитие», «бизнес-процессы», «клиенты», «финансы».
Выпуск 1
Выпуск 1
Рис. 1. Целевая модель системы управления стоимостью компании
Рис. 2. Дерево целей транспортной компании
После этого сбалансированная система показателей была увязана со стратегическими целями развития компании. Кроме того. были выявлены и формализованы причинноследственные связи между отдельными перспективами стратегии развития компании (рис. 2).
На третьем этапе была определена
3) Модель реализации стратегии в системе текущего бюджетирования.
Разработанная сбалансированная система ключевых показателей по четырем аспектам стратегии развития компании была транслирована в бюджет (рис. 3). Таким образом,
Завоевание лидирующих позиций по объемам перевозок грузов среди железнодорожных операторов СНГ и стран Балтии и увеличение стоимости компании
£
Перспектива
«ФИНАНСЫ»
V
Стратегическая цель Ключевые показатели Целевое значение ключевых показателей Ведущие способы достижения уровня ключевых показателей Вид бюджета Ответст- венный
Перспектива
«КЛИЕНТЫ» к
отношения с
потребителями
услуг
транспортной
компании
Стратегическая цель Ключевые показатели Целевое значение ключевых показателей Ведущие способы достижения уровня ключевых показателей Вид бюджета Ответст- венный
Перспектива
«БИЗНЕС-
ПРОЦЕССЫ»
V
Стратегическая цель Ключевые показатели Целевое значение ключевых показателей Ведущие способы достижения уровня ключевых показателей Вид бюджета Ответст- венный
Перспектива «ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ»
Стратегическая цель Ключевые показатели Целевое значение ключевых показателей Ведущие способы достижения уровня ключевых показателей Вид бюджета Ответст- венный
Рис. 3. Принципиальная модель реализации стратегии в системе текущего бюджетирования
транспортной компании
Выпуск 1
бюджет организации стал гармонично сочетать в себе функции оперативного и стратегического управления. При этом в планах работ подразделений на предстоящий период были предусмотрены мероприятия, направленные на достижение плановых значений целевых показателей, установлены ответственные за их исполнение, система мотивации персонала была увязана с ключевыми показателями деятельности и соответствующим образом организован контроль.
Одновременно было осуществлено
4) Внедрение маржинально-стоимостного подхода к ценообразованию.
Следует отметить, это — принципиально новый подход к ценообразованию, калькуляции себестоимости и экономическому анализу, наиболее полно, на наш взгляд, отвечающий поставленной цели — формированию добавленной экономической стоимости. Суть его заключается в следующем: целевая маржинальная надбавка (или маржинальный доход), представляющая собой разность дохода и переменных расходов, должна обеспечивать покрытие постоянных расходов и создание целевой добавленной стоимости компании. Соответственно целью политики ценообразования становится определение такой цены на продукт или услугу, которая позволит достичь объема продаж, максимизирующего стоимость компании [5].
Кроме того, рабочей группой было осуществлено
5) Внедрение процессного управления предприятием.
В результате, в компании удалось сформировать основу таких систем, как: система формирования потоковых диаграмм создания ценностей с методикой перехода от исходного состояния процессов к сценарию улучшенных процессов с процедурой постоянного мониторинга процессов, система учета и контроля несоответствий, включая методику борьбы с внутренними (до клиента) и внешними (от клиента) отказами, система управления качеством процессов компании [6].
С целью повышения эффективности внедрения механизма управления стоимостью компании был осуществлен
6) Переход на матричную организационную структуру.
Были проведены организационные изменения, а именно осуществлен переход от линейно-функциональной к матричной организационной структуре, в которой сотрудники подчиняются не только функциональному руководителю, но и руководителю проекта [1].
Внедрение матричной (проектной)
структуры в компании позволило разделить стратегическое и оперативное управление, осуществить нововведения, совершенствовать бизнес-процессы в компании, успешно решать сложные нестандартные управленческие задачи, достичь гибкости управления.
Следующим шагом было:
7) Совершенствование системы управленческого учета и отчетности.
Система управленческого учета и отчетности является основой для оценки плановых и фактических значений ключевых показателей деятельности и для принятия управленческих решений руководством [7].
Отчеты компании были классифицированы по ряду признаков:
1) по уровням управления — стратегические, оперативные, тактические;
2) по группам пользователей — внешние пользователи, внутренние пользователи (топ-менеджмент, другие подразделения);
3) по периодичности предоставления — еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные, ежегодные.
На заключительном этапе была разработана
8) Система мотивации персонала, ориентированная на рост EVA.
В основу системы мотивации положен показатель экономической добавленной стоимости [4]. Персонал для целей мотивации разделен на категории. Условием выплаты премии является выполнение бюджетного задания по показателю spread EVA, рассчитанного как разность рентабельности и средневзвешенной стоимости инвестированного капитала. Величина общего мотивационного фонда определяется по шкале, выражающей зависимость между EVA и начисленным мотивационным фондом.
И в заключение было проведено
9) Внутреннее обучение персонала компании.
Поскольку одним из главных условий успешного внедрения системы управления стоимостью в компании является заинтересованность и понимание необходимости происходящих изменений всеми сотрудниками компании, в первую очередь руководителями, то для целей формирования стоимостного мышления у персонала компании, для руководителей всех уровней управления и ключевых сотрудников компании проектной командой был организован выездной семинар с презентацией, посвященный внедрению стоимостно-ориентированного подхода к управлению транспортной компанией. Это позволило повысить эффективность процесса внедрения
механизма управления стоимостью бизнеса в деятельность компании.
Реализация проекта внедрения механизма управления стоимостью компании позволит организации поступательно достичь главной стратегической цели. Проект также будет способствовать росту благосостояния инвесторов благодаря увеличению стоимости компании, повышению доходности инвестиций и снижению рисков инвестиционного портфеля. В целом система управления стоимостью компании является мощным инструментарием планирования и достижения экономического роста, продления жизненного цикла организации в долгосрочной перспективе.
Список литературы
1. Владимирова И. Г. Организационные структуры управления компаниями / И. Г. Владимирова // Менеджмент в России и за рубежом [Электронный ресурс] Электрон. дан. Режим доступа: http://www.dis.rU/library/manag/archive/1998/5/785.html
2. Каплан Р. С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Р. С. Каплан, Д. П. Нортон. — М.: Олимп-Бизнес, 2008. — 320 с.
3. Минаков А. П. Факторные модели управления экономическим ростом / А. П. Минаков // Финансы и инвестиции: сб. науч. тр. — СПб.: СПГУВК, 2001. — Вып. 3.
4. Палкина Е. С. EVA в системе управления компанией / Е. С. Палкина // Информационные технологии и системы: управление, экономика, транспорт, право: сб. науч. тр. / под ред. Е. П. Истомина [и др.]. — СПб.: ООО «Андреевский издат. дом», 2008. — Вып. 1 (6).
5. Палкина Е. С. Управление инвестиционным потенциалом компании: моногр. / Е. С. Палкина, И. П. Скобелева. — СПб.: ФГОУ ВПО «СПГУВК», 2008. — 195 с.
6. Репин В. В. Процессный подход к управлению / В. В. Репин. — М.: Стандарты и качество. 2004. — 408 с.
7. Революция в корпоративной отчетности: как разговаривать с рынком капитала на языке стоимости, а не прибыли / Р. Дж. Экклз [и др.]; пер. с англ. Н. Барышниковой. — М.: Олимп-Бизнес, 2002. — 400 с.
8. Kaplan R. S. The Balanced Scorecard Translating Strategy Action / R. S. Kaplan, D. P. Norton. — Cambridge: Mass, 1996.
Выпуск 1
