Методические основы предотвращения кризисных ситуаций на предприятиях рыбохозяйственной специализации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

2006

Известия ТИНРО

Том 147

УДК 338.45.639.2/.3

М.В. Любинская, И.С. Безруков (ДВГТУ, ВГУЭС, г. Владивосток)

МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРЕДОТВРАЩЕНИЯ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РЫБОХОЗЯЙСТВЕННОЙ СПЕЦИАЛИЗАЦИИ

Показаны особенности антикризисного управления на рыбохозяйственных предприятиях Приморского края. Особый акцент сделан на разработку методики предотвращения кризисных ситуаций и создание системы превентивного управления на этих предприятиях. Подробно рассмотрены пять рыбообрабатывающих предприятий в условиях внешнего управления и банкротства, предложена схема распределения денежных средств на предприятии, позволяющая обеспечить поддержание высокого уровня конкурентного преимущества. Предлагается конкретный анализ стратегии рыбохозяйственного предприятия при обнаружении кризисных тенденций.

Lubinskaya M.V., Bezrukov I.S. Methodic basis of crisis preventing in fishing industry // Izv. TINRO. — 2006. — Vol. 147. — P. 454-463.

Features of antirecessionary management in the fishing industry of Primorye region are discussed. The most attention is given to the methods of crisis preventing and to the system of preventive management. Activities of five enterprises are considered in detail in conditions of external control and bankruptcy. A scheme of funds distribution is proposed that allows to maintain a high level of competitive ability. Specific analysis of the fishing enterprise strategy in the case of crisis tendency appearance is presented.

В последние годы рыбная отрасль Приморского края имеет положительную динамику развития. Вылов водных биоресурсов в 2005 г. по всем видам квот составил 628,5 тыс. т, что почти на 70,0 тыс. т выше уровня 2004 г., или 112,5 % от уровня 2004 г. (Промышленность ..., 2004).

За 2005 г. рыбохозяйственными предприятиями Приморского края выпущено товарной продукции на сумму 15,5 млрд руб., или около 116 % от уровня 2004 г. Положительная динамика наблюдается и в финансовой сфере рыбохозяйственных предприятий края. В 2005 г. общая прибыль выросла в 1,6 раза и составила более 1 млрд руб. Общеотраслевая рентабельность выросла до 7,5 %. Улучшается социальный аспект отрасли. Фактически средняя заработная плата на одного работающего в 2005 г. составила 10,552 тыс. руб. (Приморье в цифрах ... , 2005).

Однако, несмотря на некоторые позитивные перемены в управлении рыболовством Приморского края, показатели, характеризующие его финансовое состояние, значительно ниже общепромышленных. В частности, высокой остается доля убыточных предприятий — более 55 %, в каждом вырученном от продажи рубле 78 % составляет кредиторская задолженность. Всего в Приморье до 2004 г. процедуру банкротства прошли 889 предприятий, из которых оздоро-

вить удалось 73. Процедура заключения мирового соглашения между должником и кредиторами практически не работает. В 2000 г. их заключено только 11, в 2003-2004 гг. — ни одного.

Низкий уровень рентабельности отрасли не способствует повышению ее конкурентоспособности и не позволяет предприятиям привлекать инвестиции для строительства промысловых судов и развития береговой переработки. В данных условиях особую актуальность приобретает организация антикризисного управления на предприятиях рыбохозяйственной специализации.

Цели, принципы и способы антикризисного управления рыбохозяйственны-ми предприятиями показаны на рис. 1.

Цели, принципы и способы I антикризисного управления I

Принципы и способы

_А.

Цели

Рис. 1. Цели, принципы и способы антикризисного управления рыбохозяйственны-ми предприятиями (по: Антикризисное управление ..., 1995, 2005; Хит, 2004)

Fig. 1. Aims, foundations and methods of anti-recessionary management in the fishing industry (by: Антикризисное управление ..., 1995, 2005; Хит, 2004)

К числу основных принципов организации антикризисного управления ры-бохозяйственными предприятиями, на наш взгляд, относятся следующие.

1. Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия с целью своевременного использования возможностей их нейтрализации.

2. Срочность реагирования на кризисные ситуации. Чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

3. Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Уровень затрат на нейтрализацию угрозы должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия.

4. Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Антикризисное управление с целью профилактики банкротства рыбохозяй-ственных предприятий должно осуществляться, по нашему мнению, поэтапно.

• Антикризисный мониторинг состояния деятельности предприятий для своевременного выявления и оценки негативных явлений, таких как спад объемов производства, снижение качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, колебания объемов продаж.

• Диагностика (оценка) предприятия и всех его функций — это методы и процедуры распознавания кризисных ситуаций и постановка диагноза анализируемого объекта в целях повышения эффективности его функционирования и жизнеспособности в условиях свободной конкуренции, свободного, нерегулируемого рынка.

• Разработка и проведение системы мер по предотвращению кризисных явлений, заблаговременному устранению возможных причин возникновения кризисной ситуации (закрытие нерентабельных производств, перепрофилирование отдельных цехов и участков, диверсификация и т.д.). Подготовка к действиям в условиях кризисных ситуаций при невозможности устранить их причины (уменьшение риска и ослабление последствий за счет компенсационных мер, в том числе создания запасов и резервов, переподготовки кадров и т.п.).

На заключительном этапе антикризисного управления решаются следующие основные вопросы.

• Выработка и периодическое обновление системы показателей и индикаторов, комплексно характеризующих текущую финансовую устойчивость предприятия и дающих представление о тенденциях в его развитии на ближайшую перспективу.

• Определение предельных значений показателей и индикаторов разработанной системы, при которых возникает мотивированная угроза финансовой устойчивости предприятия.

• Выработка методики анализа влияния факторов внешней среды на производственную деятельность предприятия (выделение квот на вылов водных биоресурсов, цены на горюче-смазочные материалы, условия обслуживания и ремонта судов и т.п.).

• Выработка методики и периодический анализ факторов внутренней среды с целью выявления их возможного негативного влияния на производственную деятельность предприятия.

Для того чтобы финансовое состояние рыбохозяйственных предприятий было устойчивым независимо от изменений экономической ситуации в стране, состояния сырьевой базы рыболовства и других внешних факторов необходимо в первую очередь оптимизировать различные направления расходования финансовых средств, в том числе на оплату труда.

Нами выполнен анализ эффективности антикризисного управления на основе обобщения показателей деятельности пяти крупных рыбохозяйственных предприятий Приморского края: ОАО ТУРНИФ, ОАО НБАМР, ОАО ПБТФ, ОАО "Владивостокский рыбокомбинат", ОАО ХК "Дальморепродукт".

На рис. 2 показана выработка (производительность труда) на одного работающего, получающаяся путем деления выручки от реализации продукции на среднесписочную численность работников предприятия. Следует отметить значительное превышение данного показателя у ОАО ТУРНИФ над другими предприятиями, начиная с 2001 г., что говорит о большей эффективности его производства. Заметен также рост производительности труда у ОАО ВРК в 1999-2001 гг. и снижение ее в последующие годы, когда на предприятии было введено внешнее управление. В связи со значительным сокращением персонала в последние три года возрастает производительности труда на остальных трех предприятиях.

2001 2002

2003

2004 2005

1996 1997 1998 1999 2000

В Турниф ЩНБАМР ИПБТФ ЩВРК ■ ДМП

Рис. 2. Выработка на одного работающего Fig. 2. Work output per man

На рис. 3 показана доля заработной платы в выработке на одного работающего, характеризующая рост заработной платы в сравнении с ростом производительности труда. Для рыбной отрасли эта доля не должна превышать 10-15 %. В последние годы практически у всех предприятий эта величина находится на уровне 20 %, а у ОАО ВРК — на уровне 40 %. Это свидетельствует о недостаточно высокой организации труда на предприятиях, что ведет к возникновению или усугублению кризисных ситуаций.

0,5 0,4

£ 0,3

(Я

i 0,2 0,1 0

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

■ Турниф □ НБАМР ИПБТФ □ ВРК ■ ДМП

Рис. 3. Доля заработной платы в выработке на одного работающего

Fig. 3. Wage share in work output per man

Как известно, обобщающим показателем эффективности использования основных производственных фондов является фондоотдача — отношение годового объема реализации продукции в стоимостном выражении к среднегодовой стоимости основных фондов. Для интенсивно развивающихся предприятий рыбной отрасли этот показатель должен быть не ниже 20 %. Рост фондоотдачи — одним из факторов интенсивного роста объема выпуска продукции.

На рис. 4 показана фондоотдача на каждом из рассматриваемых предприятий. Привлекает внимание рост фондоотдачи у ОАО ТУРНИФ с 2001 г., хотя интенсивный рост экономики предприятия начался еще в 1999 г., т.е.

управленцам предприятия понадобилось два года для оптимизации состава основных производственных фондов. Высокая фондоотдача была у ОАО ВРК в период с 1999 по 2002 г., впоследствии она снизилась, но снова приблизилась к норме в 2005 г. На стабильном уровне в течение уже семи лет находится фондоотдача у ОАО ПБТФ и ОАО НБАМР. Таким образом, можно заключить, что к 2005 г. у всех предприятий структура основных производственных фондов оптимизировалась.

7 -|-

6--

§ 5 £ 4

« 3

я 3

о

О 2

- ■ ■ - ■ ■

ll ill 1 I

I,

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

|Турниф □ НБАМР ■ ПБТФ □ ВРК ■ ДМП

Рис. 4. Динамика фондоотдачи на исследованных предприятиях, рубль прибыли/рубль производственных фондов

Fig. 4. Dynamics of the yield of capital investment for the inspected enterprises, ruble of profit per ruble of capital investment

Для предприятий рыбной отрасли, у которых удельный вес материально-энергетических ресурсов в структуре себестоимости превышает 50 %, доля заработной платы в выручке от реализации продукции не должна превышать 20 % (рис. 5). В противном случае у предприятия не останется средств на развитие. На рис. 5 видно, что все предприятия, за исключением ОАО ВРК, в последние три года укладываются в этот норматив.

w 0,45

1-С £

с

«

о д s-

о ю

сЗ &

т

к

^

о

0,4 0,35 0,3 0,25 0,2 0,15 0,1 0,05 0

ОВШИ

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 ■ Турниф □ НБАМР И ПБТФ □ ВРК ■ ДМП

Рис. 5. Доля заработной платы в выручке от реализации продукции Fig. 5. Wage share in proceeds from sales

Доля кредиторской задолженности в годовом объеме выручки от реализации продукции не должна превышать 20-25 %, иначе возникнет угроза неплатежеспособности. Эта доля на протяжении практически всего рассматриваемого периода значительно превышала норму у ОАО ВРК, и ОАО ХК ДМП (рис. 6). Следует особо отметить, что с введением на этих предприятиях внешнего антикризисного управления доля кредиторской задолженности в выручке от реализации продукции не только не сокращается, но и продолжает нарастать, что свидетельствует, с одной стороны, о неэффективности внешнего управления, а с другой — о невозможности оздоровления финансового состояния предприятий.

« §

о &

8

я «

в

S-

о

& 2

и

о

0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0

J 1

1 I

п J 1 а Й

tq

krJtN I-* J J

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

НТурниф ПНБАМР ИПБТФ ЩВРК ЦДМП

Рис. 6. Доля кредиторской задолженности в выручке от реализации продукции

Fig. 6. Share of accounts payable in proceeds from sales

Таким образом, проведенный нами экономический анализ 5 предприятий Приморского края свидетельствует о неблагоприятном финансовом и социально-экономическом состоянии и негативных тенденциях в их развитии. Балансы предприятий, кроме ТУРНИФА, признаны краевой комиссией по банкротству неудовлетворительными. Предприятия не имеют достаточных средств для выполнения своих обязательств перед кредиторами и оцениваются как неплатежеспособные.

Введение внешнего управления почти неминуемо грозит предприятиям их ликвидацией. Практика показала, что банкротство не является эффективным методом выхода из кризиса (Об основных показателях ..., 2003). По нашему мнению, суть антикризисного управления заключается в своевременной профилактике банкротства, либо, при вхождении предприятия в кризисное состояние, — в своевременном «лечении», грамотном и по возможности быстром выводе его из кризиса. Оздоровление и ликвидация предприятий должны рассматриваться только в качестве вынужденной меры.

Для того чтобы финансовое состояние рыбохозяйственных предприятий было устойчивым независимо от изменений экономической ситуации в стране, состояния сырьевой базы рыболовства и других внешних факторов необходимо, по нашему мнению, в первую очередь оптимизировать различные направления расходования финансовых средств, в том числе на оплату труда.

Предлагаемая нами схема распределения денежных средств на рыбохо-зяйственном предприятии показана на рис. 7 (выручка составляет 100 условных единиц, курсивом выделена доля в сумме выручки; П1, П2, П3 — условные подразделения предприятия, АУП — административно-управленческий персонал).

Выручка

(без НДС)

100

| Чистый доход 86,0 |

ф ЭТ

20% 20,0

ФЗП 15,8

ЧФЗП 13,7

З П

85% | 11,6

| П1 | |"пЛ I ПЗ | | АУ П |

Налоги с выручки

4%

4,0

Погашение КЗ, ссуд

10%

10,0

ФН Налог на прибыль

10% 10 26,2% 2,4

|ЧФН 7,6

Соц. фонды

21%

4,2

ПН ПФ 2,1

12% 1%

Резервный фонд

15%

2,1

- отпускные

- мат. помощь

- непредвиденные расходы

- задолженность

- прочие расходы

Рис. 7. Схема распределения денежных средств на рыбохозяйственном предприятии

Fig. 7. Scheme of cash flows distribution in the fishing plant

Денежные средства, получаемые в виде выручки от реализации продукции (работ, услуг) (без учета НДС), распределяются по нескольким направлениям.

1. Отчисления с выручки, которые в настоящее время составляют примерно 4 % (налог на имущество, оплата лицензий, страховок, экологические сборы и т.п.).

2. Погашение кредиторской задолженности (КЗ), в том числе просроченной, краткосрочных ссуд и т.п. (до 10 % от суммы выручки, превышение может повлечь за собой уменьшение объемов производства из-за недостаточного финансирования).

Оставшийся чистый доход составляет 86 % от суммы выручки.

3. Затраты на приобретение материалов, сырья, энергоресурсов, оплату транспортных расходов (МСЭРТ) составляют на рыбохозяйственных предприятиях примерно 50 % от суммы выручки. Сюда же входят расходы, связанные с продвижением продукции предприятия на рынок (проведение маркетинговых исследований и рекламной компании, участие в выставках и ярмарках и т.п.).

4. Амортизационные отчисления (А) на полное восстановление основных фондов — примерно 6 % от суммы выручки.

5. Фонд накопления (ФН), из которого производятся выплаты основных сумм кредитов, поэтому при безубыточном, но нерентабельном производстве средств на развитие предприятия в этом фонде не остается.

При полном погашении просроченной кредиторской задолженности в этом фонде может аккумулироваться до 20 % суммы выручки, часть будет перечислена в бюджет в виде налога на прибыль (4,8 %), а оставшиеся средства (ЧФН)

останутся в распоряжении предприятия и могут быть направлены в том числе на оплату труда работников.

6. В фонд оплаты труда (ФОТ) может быть направлено примерно 20 % суммы выручки. Из ФОТ 26,2 % отчисляются во внебюджетные социальные фонды, оставшиеся средства образуют фонд заработной платы (ФЗП) (по бухгалтерским проводкам производится обратная операция: с суммы ФЗП отчисляется 26,4 %). Из ФЗП взимается подоходный налог (ПН) — 12 %, производятся отчисления в пенсионный фонд (ПФ) — 1 %. Оставшиеся средства составляют чистый фонд заработной платы (ЧФЗП). Из нее примерно 85 % выдается работникам в виде заработной платы (ЗП), а остальные 15 % образуют резервный фонд, средства из которого расходуются на отпускные, материальную помощь и другие цели.

Таким образом, 12-14 % суммы выручки предприятие платит в виде налоговых отчислений, 10 % расходует на погашение кредиторской задолженности, остальные 76-78 % остаются в его распоряжении. Но это при том условии, что в ФОТ будет направляться не более 20 % суммы выручки от реализации продукции. Как видно на рис. 7, 1 руб., выданный работнику в виде заработной платы, влечет за собой 44 коп. отчислений в бюджет и внебюджетные фонды, в то время как при увеличении на 1 руб. суммы, направляемой на приобретение МСЭРТ (расширенное воспроизводство), величина отчислений в бюджет возрастает на 4 коп.

Необходимо подчеркнуть, что связь производственных и внепроизводствен-ных расходов с оплатой труда должна быть неразрывной, поскольку эффективность работы предприятия повышается при одновременном увеличении доходов и снижении расходов. Следует разработать бонусные схемы для персонала предприятия, мотивировать его на снижение издержек. За основу может быть принята схема, при которой часть сэкономленных затрат выплачивается работникам. При экономии средств, направляемых на МСЭРТ, увеличивается величина ФОТ, при перерасходе — уменьшается.

Учитывая сезонный характер работы рыбохозяйственных предприятий и необходимость привлечения заемных средств на снаряжение промысловых экспедиций, на погашение возникающей кредиторской задолженности может быть направлено без нанесения урона производству и социальной сфере предприятия до 25 % денежных средств от суммы выручки.

Таким образом, экономический механизм антикризисного управления деятельностью рыбохозяйственного предприятия представляет цепь последовательных мероприятий, направленных на обеспечение стабильности работы предприятия, повышение его конкурентоспособности.

При обнаружении кризисных тенденций в деятельности предприятия предлагается конкретный анализ стратегии рыбохозяйственных предприятий (см. таблицу).

Данная методика, по нашему мнению, применима для любого рыбохозяй-ственного предприятия независимо от его размеров, формы собственности, этапа жизненного цикла и позволяет обеспечить поддержание высокого уровня конкурентного преимущества, как в кратко-, так и в долгосрочной перспективе.

Анализ работы по организации управления в условиях кризиса и планирования на предприятиях различных отраслей российской экономики показывает, что главный момент в эффективном совершенствовании этой системы — создание энергично работающей антикризисной службы, которая на основе созданной ею методики для конкретного предприятия обеспечивает руководителей полной информацией, как для управления текущей деятельностью, так и для принятия стратегических решений.

Анализ стратегии рыбохозяйственного предприятия Fishing plant's strategy analysis

Этап

Характеристика

Без четкой формулировки проблем, способствующих возникновению кризисной ситуации на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий. Следует изучить все результаты деятельности предприятия по состоянию на момент возникновения кризисной ситуации и определить, на чем надо сосредоточить внимание. Либо стратегия корректируется, либо она полностью пересматривается и разрабатывается новая.

Выявление проблем, способствующих возникновению кризисной ситуации на предприятии

Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст более понятную картину стратегии предприятия при возникновении кризисной ситуации. Причем оценка производится на базе количественных показателей. К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т.д.

Оценка эффективности текущей стратегии

Самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения предприятия — SWOT-анализ. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Возможные угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения необходимы. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям предприятия и обеспечивают защиту от угроз.

Оценка стратегического положения предприятия

При анализе выявляется, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. С его помощью можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

Анализ рентабельности выпускаемой рыбопродукции

Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько она слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя, таким образом, слабые и сильные его стороны по отношению к каждому конкуренту._

Оценка конкурентных преимуществ предприятия

Литература

Антикризисное управление: от банкротства — к финансовому оздоровлению / Под ред. Г.П. Чванова. — М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1995. — 320 с. Антикризисное управление: Учеб. пособие. — М.: Гардарики, 2005.

Об основных показателях работы промышленных организаций различных форм собственности: Экспресс-информация за 2002 г. — Владивосток: Прим-крайстат, 2003.

Приморье в цифрах 2005. — Владивосток: Примкрайстат, 2005. Промышленность Приморского края: Стат. сб. — Владивосток: Примкрайстат, 2004.

Хит Р. Кризисное управление для руководителей и менеджеров. — М.: ЛОРИ,

2004.

Поступила в редакцию 22.09.06 г.