CC BY
14
ЭКО. - 2013. - №7
ЕЛЕЗОВ А.Б.
Меняется мир, меняемся мы
А.Б. ЕЛЕЗОВ, генеральный директор ОАО «Синар», Новосибирск
Директор одного из крупнейших в России швейных предприятий рассказывает о том, как ему удается развивать и наращивать производство в жестких условиях засилья контрафакта и полного отсутствия господдержки. Ключевые слова: швейное производство, легкая промышленность, контрафакт, розничные продажи, управление имуществом
В советские годы швейные предприятия существовали едва ли не в каждом райцентре, не говоря уже о монопромышленных и военных городках- относительно недорогое производство, помимо экономической (наполнение торговой сети товаром), выполняло также важную социальную функцию обеспечения занятости женского населения. Немногие из них пережили «китайское нашествие» 1990-х и экспансию международных торговых сетей 2000-х. Тем удивительнее пример новосибирского ОАО «Синар», которое не просто выжило, но даже успешно развивалось все эти годы - несмотря на жесткую конкуренцию, объем производства на предприятии ежегодно прирастает на 12-17%.
О ситуации в легкой промышленности и опыте успешного развития швейного производства рассказывает генеральный директор ОАО «Синар» АЛЕКСЕЙ БОРИСОВИЧ ЕЛЕЗОВ.
- Алексей Борисович, в последнее время журнальные обзоры легкой промышленности отмечены печатью пессимизма. Считается, что российский легпром как отрасль практически перестал существовать: на плаву держатся единичные предприятия - по несколько в каждой подотрасли, доля иностранных производителей на розничном рынке достигает 80-90%. Как Вы относитесь к этим утверждениям?
- В ответ на это приведу слова Героя Соцтруда Глеба Алексеевича Ванага (гендиректор Новосибирского авиационного завода им. В.П. Чкалова в 1964-1982 гг.). Он говорил так: ты умри первый, а я - второй. Все в наших руках, как говорится.
По большому счету, я думаю, никто не знает, каковы реальные размеры и объемы рынка наших товаров. Он как айсберг - на виду лишь небольшая часть, остальное - в тени.
Например, по нашей оценке, только в Новосибирской области работают свыше 400 различных швейных предприятий, начиная, условно говоря, от цехов в 2-5-10 человек, которые шьют «на барахолку», заканчивая таким крупным предприятием, как наше. Скажу больше: в тех статданных, которые нам высылает «Рослегпром», представлены тоже далеко не все российские фирмы, даже довольно крупные, с которыми мы дважды в год встречаемся на ярмарках в Москве.
Это жизнь. Доля контрафакта на российском рынке одежды, по разным оценкам, составляет от 40 до 60%. Такой вот парадокс.
Но правда и то, что отрасль оказалась брошенной в 1991 г. и пережила коллапс. Мы вдруг, в одночасье, оказались никому не нужны. А незадолго до этого «с пеной у рта» пытались добиться в нашем облисполкоме, чтобы нам дали право на свободное распределение части продукции. Ведь в советское время вся наша продукция поступала в систему «Росторг-одежды», и там уже торговые предприятия получали выделенные на них «фонды». Мы два года бились за разрешение самостоятельно продавать хотя бы 10% наших изделий, чтобы повысить зарплату, заинтересованность людей. И вот -полная свобода: идите куда хотите, делайте что хотите, никому до вас нет никакого дела.
- Как Вам удалось пережить первые постсоветские годы?
- Отчасти нас спасли старые связи. Тогда еще в стране существовала неплохая текстильная отрасль, и мы продолжали получать ткани с российских, белорусских, украинских предприятий, кое-что из Узбекистана. Позже наладили связи с крупными европейскими - итальянскими и германскими -текстильщиками.
А вот покупателей конечных мы не знали. Распределительные базы «Росторгодежды», куда мы поставляли свою продукцию, очень быстро, буквально за пару лет переквалифицировались и стали заниматься чем угодно - фруктами, консервами, импортным ширпотребом, но не нашей одеждой. И мы остались с рынком один на один. Постепенно находили покупателей и в торговой сети, и среди нового класса «челноков». Они приезжали с клеенчатыми сумками, брали по 3-4 пальто, потом возвращались - покупали уже 8-10...
— Как возникла идея создать свою розничную сеть? Тогда это был, мягко говоря, нестандартный ход. Хотя многие торговали «с колес», но на цивилизованную торговлю так и не решились...
- В 1990-е для нас всех настоящим бичом стала инфляция. Деньги обесценивались мгновенно. Получив зарплату, народ сразу бежал в магазины, чтобы что-то купить, пока цены не взлетели. А мы, работая с оптовиками и продавая костюмы, получали оплату за них только через два месяца, когда эти деньги уже обесценивались вдвое. Это в лучшем случае. А ведь приходилось и «выбивать долги», для чего у нас были созданы специальные «дебиторные команды», которые ездили по всей стране. И бартерный период пережили - помню, хабаровское объединение «Дальстальконструкция» в обмен на наши пальто и костюмы поставило нам вагон красной рыбы и пиломатериалы.
Самостоятельная торговля без посредников позволяла не только оперативно менять ценники и оставлять себе торговую надбавку, но и иметь постоянный приток денежных средств. Между прочим, меня многие отговаривали: все-таки торговля - это другая отрасль, другая технология. Но мы все равно открыли первый фирменный магазин в августе 1993 г., через два года - второй.
Как показало время, это решение оказалось стратегически верным. В 1994-1997 гг. многие российские швейные компании активно сотрудничали с иностранными фирмами - шили для них по аутсорсингу на давальческом сырье. Мы тоже заключили несколько таких контрактов. Работали с Berghaus, КС^гоир - интересно было посмотреть их подходы к конструированию, технологии пошива. Но потом категорически отказались от этого: плата нищенская, рынка не видно, получается какой-то возврат в советскую экономику. А в 1998 г. западные партнеры отказались от сотрудничества с российскими предприятиями - попросту бросили их, и многие такого удара не пережили. Мы же все это время развивали производство, активно занимались продвижением своей продукции, формировали свой бренд.
Начиная с 1994 г. ежегодно достаточно приличные суммы инвестируем в производство - на замену и приобретение нового оборудования, понемногу наращиваем объемы выпуска.
По этому показателю среднегодовой прирост у нас, не считая кризисных 1998-1999 гг. - порядка 15-17% (в денежном выражении). Зарплата растет на 18-20% в год, опережая темпы роста производительности труда (хотя немногие сегодня понимают, что такое производительность труда).
- А Вы как считаете производительность?
- Мы считаем в нормо-часах. За последние 10 лет производительность у нас выросла. А стоимость нормо-часа сегодня составляет 450 руб. Но вот что интересно. Недавно мы обратились к новосибирским машиностроителям с просьбой изготовить для нового склада ряд изделий. И узнали, что у них, оказывается, цена нормо-часа в 3-4 раза выше, чем у нас: 1200-1900 руб. О чем это говорит? Прежде всего - об огромных накладных расходах! Ну, и, очевидно, дельта маржи у них очень хорошая... Так когда мы при таких подходах догоним Америку?
Экономические показатели ОАО «Синар» за 2009, 2011 и 2012 гг.
Показатель 2009 2011 2012
Объем выпускаемой продукции (услуг)в действующих ценах (с НДС), тыс. руб. 494943 632254 713973
Объем выпускаемой продукции (услуг) в сопоставимых ценах 2012 г., тыс. руб. 581465 688918 713973
Выпуск основных видов продукции в натуральных показателях, тыс. руб. 204,2 256,7 261,2
В том числе:
- костюмы 59,3 65,2 67,9
- пиджаки 5,6 8,7 10,5
- брюки 46,5 69,0 70,5
- пальто 72,8 89,1 97,0
- куртки 11,7 4,2 0,6
- плащи 6,6 15,8 9,3
- прочее 1,6 4,7 5,4
Объем реализации (выручки) продукции (услуг) в действующих ценах, тыс. руб. 515116 754250 794329
Численность персонала (на конец года), чел. 839 885 876
Рентабельность производства (средняя), % 9,0 7,1 6,9
Поставка продукции за пределы Новосибирской области (доля в общем объеме), % 50 50 33,6
Задержка по выплате заработной платы (в среднем по году), тыс. руб. - - -
— Удается ли сокращать накладные расходы и повышать производительность труда? В вашей отрасли, наверное, модернизация и обновление оборудования слабо влияют на производительность?
- Определенная зависимость все-таки есть. Например, купили две системы автоматического раскроя - сразу шесть человек высвободились. Но, конечно, на швейном потоке какое оборудование ни поставь - на нем все равно будет работать один человек, и скорость особо не увеличишь. Если в свое время на Новосибирском оловокомбинате после первой модернизации производительность труда выросла втрое, то у нас такое невозможно. Мы ищем другие резервы - сокращаем время на межпроизводственных операциях, оптимизируем работу цехов, складов и так далее. Например, после внедрения новой системы транспортировки полуфабрикатов в костюмном цехе производительность труда увеличилась на 15%.
А насчет накладных расходов. Могу сказать, что один из главных источников их сокращения - рациональное использование имущественного комплекса. Мы в течение 1990-х годов весь первый этаж и часть второго освободили под торговые площади, причем без сокращения производства - за счет рационализации использования помещений. Например, вынесли из цехов вспомогательных служб системы вентиляции, и за счет высвобождения примерно 2000 м2 производственных площадей смогли увеличить количество работников, и, следовательно, объем выпуска.
Сдача части офисных площадей в аренду дает около 4 млн руб. ежемесячно. Для нас это - два месяца пользования коммунальными услугами в зимний период. За счет большого количества арендаторов окупается работа производственной столовой (они, как правило, убыточные). Открыли гостиницу, есть собственное кафе «Подъезд № 5», создали торговое представительство, через которое закупаем для себя и для продажи различные клеевые прикладные материалы и оборудование. На территории от Урала до Тихого океана мы выступаем эксклюзивными торговыми агентами таких солидных фирм-производителей, как «Хензель Текстиль», «Интерлана».
Большое внимание стали уделять экономии энергоресурсов. Например, горячую воду у города вообще не берем -используем обратный пар от собственной котельной. Планово заменяем оборудование (электродвигатели, вакуумные установки) на более энергоэффективное.
Все это, вроде, копейки, но из копеек складывается рубль, из рубля - сотня и так далее.
- То есть вместо того чтобы избавляться от непрофильного имущества, нужно сделать его центром прибыли?
- Если отлажен механизм управления, зачем от чего-то избавляться? Избавляются от свинцовых подошв - от груза, который тянет вниз. Мы, конечно, в 1990-х передали городу всю «социалку» - три детских сада, детский комбинат, общежитие (все равно наших там оставалось уже меньше 50%). Пионерский лагерь вообще подарили епархии. А из всего остального стараемся извлекать доходы.
- Каково ваше отношение к заемным средствам? Я слышала, что «Синар» практически не берет кредитов. Это принципиальная позиция из-за кабальных условий и высоких процентов или просто нет необходимости?
- В одной хорошей книге - «Менеджер мафии» (The Mafia Manager, Kris Karter) - есть выражение: доброе слово с пистолетом лучше, чем просто доброе слово. Конечно, если не хватает оборотных средств, инвестиционных ресурсов, ты никуда не денешься, будешь брать взаймы. Просто нам хватает. Мы уже 6-7 лет не берем ни рубля кредитов. Тут выручает розница. Сейчас у нас сеть из 30 магазинов. Хотя это дело довольно затратное: помещения в большинстве своем арендованные, и для формирования ассортимента требуется постоянно поддерживать товарно-материальные запасы, тем не менее розница дает основную прибыль. Ну, и остальные центры прибыли приносят свою копеечку.
- У вас остались поставщики сырья в России? Как сейчас формируется сырьевая база?
- Вот то, что вы сказали вначале о смерти российского легпрома, к текстильной отрасли относится в полной мере. Она в России почти полностью разрушена. В сегменте
костюмных тканей остался единственный камвольный комбинат в Свердловске, и то мы там берем только полушерстяные ткани в мизерных количествах. Но это проблема не только России: за последние годы производство пальтовых и костюмных тканей практически исчезло в Германии, а мы еще в 1990-х активно сотрудничали с германскими текстильщиками. Сейчас ткани покупаем в Италии, Португалии, Болгарии, Китае, Турции, немного - в Индии. Дорогостоящий драп и ткани для нового бренда Sono берем только в Италии.
- Ас растущими объемами производства справляетесь своими силами? Не возникала мысль часть производства вынести на аутсорсинг, как это практикуется в Европе?
- Мы каждый год размещаем часть своего ассортимента на других швейных предприятиях - и российских, и зарубежных. Это выгодно. Во-первых, рынок требует: чуть только ты освободил нишу, ее тут же займут другие, во-вторых, мы таким образом распределяем нагрузку перед началом сезона. В 2012 г. нам шили пальто в Екатеринбурге, в Пензе, сейчас вот заказываем в Китае пуховики, плащи, ветровки, трикотаж, сорочки, галстуки под нашим брендом, налаживаем сотрудничество с Сербией. Они нам шьют джинсы, брюки-чи-нос, футболки, но будем расширять ассортимент.
В основном, конечно, на аутсорсинг идет сопутствующая продукция - плащи из синтетических тканей, ветровки, по которым мы не можем в России войти в ценовую нишу. С одной стороны, у нас накладные расходы выше, чем, например, в Китае - за счет долгой зимы и налогов, с другой, каждый вид ткани требует своего подхода к конструированию, специального оборудования, и каждый раз перенастраивать линии -не дело. Наша специализация - мужские и женские пальто и мужские костюмы, остальное мы отдаем на аутсорсинг и потом сами реализуем оптом и в розницу.
В будущем планируем расширить ассортимент под собственными торговыми марками «Синар» и Sono. Начали пробными партиями запускать в производство женские костюмы. Раньше тоже пытались их шить, но это оказалось невыгодно, хотя в свое время нам очень помогло то, что мы выпускали и женский ассортимент (пальто), и мужской. Как оказалось,
у них пики спроса по годам не совпадают. Так вот, раньше мы не могли как следует взяться за пошив женских костюмов - не было технологий, оборудования. Но в 2012 г. мы открыли филиал в г. Барабинске Новосибирской области, на базе бывшей швейной фабрики «Антарес», который будет специализироваться на женской и мужской верхней одежде. Это наш первый опыт выведения производства за пределы Новосибирска в рамках запланированного увеличения объемов.
- Крупные западные сети верхней одежды приучили нас к тому, что потребитель должен иметь возможность полностью одеться в магазине. Как Вы формируете коллекцию для розничной сети? Разрабатываете всю ее сами и отдаете на аутсорсинг, или ваши закупщики приобретают готовые изделия?
- Полная разработка коллекции - это в идеале, в будущем. Сейчас мы просто докупаем к нашему ассортименту сопутствующий товар: блузки, рубашки, галстуки, шарфы, трикотаж, кожгалантерею. Этим занимается отдельный департамент розничной сети - 18 человек. Их задача - сформировать коллекцию так, чтобы можно было подобрать гардероб по цвету и ценовой категории.
В розничной продаже одежды блестящим считается результат на уровне 70%. Мы стараемся приблизиться к этому показателю. Чтобы уменьшить остатки, проводим разнообразные акции, в конце сезона делаем уценку.
- Как Вы планируете ценовую политику? Не «подпирают» ли контрафакт и западные сети, которые очень дешево шьют в Китае?
- Бренд «Синар» позиционируется в среднем сегменте -экономклассе. В 2002 г. появился бренд Sono - там применяются более дорогие комплектующие и отделка, он ближе к премиум-классу, хотя по западным меркам считается эко-номсегментом.
В более дешевый ценовой сегмент не пойдем: конкуренция там гораздо выше и со стороны иностранных фирм, и со стороны контрафакта. Мы и без того чувствуем их давление. Не можем же мы, условно говоря, продавать свое пальто за 10 тыс., когда рядом продают за семь. Чтобы «оправдать» свои
цены в глазах потребителя, мы очень внимательно относимся к качеству. Начиная от моделирования и конструирования (вещь должна соответствовать модным тенденциям и хорошо сидеть), заканчивая комплектацией (выбор ткани, подклада, фурнитуры, отделки) и технологией исполнения. Мы, кстати, единственные в России шьем зимние пальто. Не по-европейски «зимние», а те, которые можно в минус 40 градусов носить.
- У вас за 10 лет произошли серьезные преобразования в структуре бизнеса, появились новые центры прибыли. А изменилась ли структура издержек?
- Самые чувствительные для нас статьи - это электроэнергия и фонд оплаты труда. По электричеству, хотя его доля в себестоимости небольшая, расходы не снижаются: как бы мы ни экономили, тарифы растут быстрее.
А вот доля зарплаты в себестоимости увеличивается с каждым годом. Когда я пришел сюда 20 лет назад, на заводе им. Чкалова, на котором я до этого работал, фонд оплаты труда составлял около 20% себестоимости, здесь - 11%, а сегодня уже примерно 32%. И пока предпосылок к снижению темпа роста зарплаты не просматривается.
Почему? Есть у нас, к сожалению, такой парадокс, которого на Западе не существует: оплата труда рядовых специалистов на разных предприятиях может различаться в разы, независимо от уровня квалификации и опыта работы. Взять, например, электрика, который обслуживает промздание. Что у нас, что, скажем, в «Новосибирскэнерго», работа практически одна и та же, требования к квалификации одинаковые. Но у нас такой специалист получает 20 тыс. руб., а у них -35. То же самое - сантехники, уборщики: зарплата на некоторых богатых предприятиях в 1,5 раза выше, чем мы можем предложить. Наша 1Т-система, например, в целом сложнее, чем у некоторых банков, а зарплата специалистов меньше в 1,5-2 раза.
- То есть для вас кадровый вопрос...
...стоит очень остро, причем во всех категориях. Не хватает инженерно-технических работников, маркетологов, менеджеров по товару, швей. Очень не просто найти заведующего
магазином, большая текучесть среди продавцов. Разница в зарплате в 1-2 тыс. - для многих уже повод перейти в другое место. Когда у нас под боком открылась «Аура», мы это сильно почувствовали. Сейчас вот у Центрального рынка строится новый торговый центр - в 2014 г. он откроется. Как минимум 3-3,5 тыс. работников он оттянет с рынка - продавцов, сантехников, электриков. А людей-то нет.
И это не только наша проблема. Уже года два на самом «верху» - на уровне президента и председателя правительства - говорят о том, что мест для абитуриентов в наших вузах больше, чем количество выпускников школ. Так что очень много всяких дисбалансов в нашей жизни.
- Вы почувствовали последствия кризиса 2009 г. и вступления в ВТО?
- Кризис мы не почувствовали. В 2009 г. объемы выпуска выросли на 8%, в 2010-м - 15%, в 2012-м - на 13%.
А ВТО. Я вообще не понимаю, почему все так этого боятся. Во-первых, почти все крупные мировые бренды к нам уже зашли. Люксовые бренды пока ограничивают свое российское присутствие Москвой и Питером, но нам они не конкуренты - мы в другой ценовой нише.
Во-вторых, тот план по снижению таможенных барьеров, который сегодня принят в рамках ВТО, никакой роли не сыграет при нашей инфляции. Я понимаю, если бы костюм какого-то бренда экономкласса до вступления в ВТО стоил бы 2000 руб. и вдруг подешевел до 1000. Но этого же нет. Вы, например, почувствовали какое-то изменение цен после отмены налога с продаж? А ведь он в нашем регионе составлял 5% - максимально разрешенный законом уровень. Где вы увидели, чтобы какие-то цены снизились после его отмены?
И вам совет как покупателю: не надейтесь, что из-за вступления в ВТО завтра все станет дешевле. Не станет.
В то же время я считаю, что ВТО может сыграть в нашу пользу. При снижении таможенных барьеров ввоз сюда готовых изделий по серым и совсем уж темным схемам может стать невыгодным. Это позволит получить более реальное и точное представление о нашем рынке.
А в остальном. На оборудование у нас уже давно отменены таможенные пошлины, мы оплачиваем только таможенные
брокерские услуги и транспортные расходы. С возмещением НДС сейчас тоже нет проблем - отлажен регулярный режим. Не вижу, что конкретно для нас может измениться.
- Тем не менее далеко не все швейные предприятия чувствуют себя уверенно. В начале года в большом обзоре отрасли журнал «Эксперт» написал, что средняя рентабельность швейных предприятий составляет порядка 2-3%, и многие находятся на грани банкротства. Вы регулярно общаетесь с коллегами, можете назвать их наиболее типичные ошибки (не называя имен)?
- Каждый живет своим умом. Все предприятия частные. Все зависит от качества управления - умения видеть и выстраивать будущее, рассчитывать собственные резервы. Я в течение 17 лет был президентом Межрегиональной ассоциации руководителей предприятий (МАРП), общался с директорским корпусом очень близко. С моей точки зрения, директора делятся на три категории: одни блестяще живут сегодняшним днем, в текучке оперативно решают вопросы, идут вперед и вперед, и вдруг - впереди бетонная стена. И проема нет, и что делать - непонятно. Таких людей и таких предприятий достаточно много. А есть люди, которые живут только перспективами - все витают в облаках, строят планы на будущее, но каждый день спотыкаются о тот бардак, который у них под ногами, и никогда до этой перспективы не дойдут. Просто в силу своего менталитета и методов управления. Для того чтобы быть успешным и сегодня, и завтра, нужно сочетать и стратегические, и тактические умения. Нельзя бросить «сегодня» и заниматься только «завтра», и наоборот.
Вот свежий пример: у нас в Новосибирске были две довольно успешные фирмы, которые шили для вещевого рынка. Я их не раз предупреждал: уходите оттуда, «барахолка» - это вчерашний день. И своих оптовых покупателей давным-давно мы убеждали уходить с вещевых рынков, обустраиваться в торговых центрах, делать стрит-магазины - идти цивилизованным путем, как весь мир. Так ведь нет, обе эти фирмы, которые были нашими клиентами долгие годы (брали у нас клеевые и прокладочные материалы), лопнули. Они попросту лишились рынка.
Создать предприятие непросто, но развивать - еще сложнее.
- В 2011 г. на вашем предприятии принята стратегия развития. Можете вкратце рассказать о ее основных пунктах?
Стратегия рассчитана на три года - до 2014 г. Планируется увеличение оборота за этот период более чем на 180%, расширение ассортимента продукции под собственными торговыми марками - и за счет собственного производства, и по аутсорсингу, прирост численности сотрудников до 1300 человек (сейчас - порядка 1198) - главным образом за счет наращивания розничной сети, но увеличится штатная численность и на производстве.
Стратегия затронула массу изменений на предприятии -и в структуре, и в функционале, и в межфункциональных отношениях. На каждый год расписан план оргтехмероприятий по реализации тех или иных плановых заданий (я этот порядок принес с завода Чкалова, и до сих пор он актуален). За выполнением стратегии следит специальный комитет стратегических изменений, возглавляемый исполнительным директором.
В 2012 г. мы разработали программу долгосрочной маркетинговой политики - тоже очень серьезный документ, который сейчас надо развертывать, и уже есть план, как это сделать. Меняем структуру управленческого учета - в соответствии с новыми жизненными реалиями.
В общем, живем как институт экономики. Меняется мир -меняемся мы. А еще есть хорошее выражение: не можешь изменить ситуацию, войди в нее. Этим и занимаемся постоянно.
