CC BY
23
Искусство предугадать и возглавить тренд
А.М. ТИТОВ, генеральный директор компании «Обувь России», Новосибирск
Ключевые слова: обувной рынок, бренд, розничная торговля, интернет-торговля, производство, новые материалы
За 10 лет своего существования новосибирская компания «Обувь России» стала одним из лидеров отечественного обувного рынка по количеству магазинов (более 300), динамике выручки (+40-50% в год) и эффективности (рентабельность по EBITDA за 2013 г. составила 18,37%). Компания первой стала предлагать обувь в рассрочку, первой вышла на рынок публичных заимствований, первой стала брендировать сопутствующие товары, открыла научно-исследовательское направление. Основатель и генеральный директор компании Антон Титов утверждает, что всегда действовал в русле ключевых трендов развития рынка. В интервью он рассказал о своих подходах к развитию бизнеса и своем видении ситуации на обувном рынке России.
Компания «Обувь России» зарегистрирована как юридическое лицо в 2003 г. Но сеть Westfalika берет свое начало от одноименной производственно-торговой компании, основанной в начале 1990-х годов отцом Антона - Михаилом Титовым1. Ключевым направлением работы этой компании было собственное производство женской и мужской обуви, а также части комплектующих - подошв и колодок, мехового подклада для зимних сапог. Также была небольшая розничная сеть Westfalika. Поначалу два предприятия существовали параллельно, продукция компании Westfalika обеспечивала до 50% потребности розничной сети «Обуви России», а эта сеть развивалась под брендом Westfalika. К середине 2000-х, когда отечественный рынок заполонил серый импорт из Китая, рентабельность производства резко упала, объемы выпуска предприятия Westfalika сократились почти вдвое. Однако розничная торговля продолжала успешно развиваться, к 2007 г. сеть насчитывала около сотни магазинов, с общим объемом продаж около полумиллиона пар в год. Большая часть продаваемой обуви производилась в Китае. В конце 2000-х в результате реорганизации «Обувь России» превратилась в группу компаний, объединяющую несколько юридических лиц с различными направлениями бизнеса.
1 Елизарова Е.Ю. Место встречи - «Вестфалика» // ЭКО. - 2000, - №5. -С. 29-39.
—Многие компании обувного рынка начинали как производственные, занимались оптовой торговлей, потом стали создавать собственную розничную сеть. «Обувь России» создавалась как розничная сеть, а сейчас это группа компаний, включающая розничное и оптовое направления, производство и даже научные исследования. На основании чего меняется структура бизнеса? Каков «вес» каждого из направлений в обороте?
- «Обувь России» была и остается прежде всего розничной компанией, хотя мы активно развиваем и другие направления. Те игроки, которые на обувном рынке уже 15-20 лет, значительно изменились за это время, пройдя путь «производство - опт - ри-тейл», повторяющий этапы формирования рынка. На начальном этапе, когда процветает неорганизованная торговля, ключевую роль играет поставщик. Он производит товар - на своих мощностях либо по контракту - и организует оптовые продажи мелким клиентам. Постепенно меняются запросы потребителей, появляются специализированные форматы торговли, формируются крупные розничные сети, рынок структурируется.
Посмотрите, как за последние 10-15 лет изменились сотовый ритейл, продажи бытовой техники, продуктов. В обувной розничной сети еще не так много игроков федерального уровня, но основную роль на рынке играют уже именно они. Те крупные компании-операторы, которые еще 10 лет назад задавали тон в обувной торговле, либо трансформировались в розничные, либо сжались до минимальных объемов. Существуют и производственные компании, но их рентабельность и размеры несопоставимы с ритейлом.
Это отражает и структура оборота нашей компании: сегодня в нем доля розничной торговли - около 76,5%, оптовой - 12%, около 11,5% приносят микрозаймы (процентный доход). Производство мы не выделяем, так как оно работает на нашу же розницу.
В среднеценовом сегменте в России нет ни одной оптовой либо производственной компании, сопоставимой с нами по объемам. Лидеры эконом-сегмента - «Центробувь» (более 1000 магазинов) и Кап (свыше 500) тоже далеко оторвались от других производственных и оптовых компаний.
Эта тенденция характерна не только для России. В Европе, в Китае тоже произошла трансформация от производства
к розничной торговле. Все объясняется экономикой: высокая наценка, основная добавочная стоимость формируется на полках розничных магазинов, производство же рассчитано главным образом на большие объемы и скромную маржу, наценка, как правило, не превышает 15-20%. Высокорентабельный оптовый бизнес возможен только на начальном этапе становления рынка, когда розничные сети еще не сформированы. У нас, например, оптовое направление пока сохраняется, но только в тех городах, где наша сеть не представлена. Со временем оптовые продажи будут сокращаться.
С точки зрения производства это плохое развитие событий, но никуда от этого не денешься. Возьмите Германию. Ключевой игрок на обувном рынке - компания «Дайхман» (БеюЬшапп), у которой более 1000 магазинов в Европе, а производственных мощностей вообще нет.
— Тем не менее вы не отказываетесь от своего производства и даже наращиваете его. Значит, в чем-то эта стратегия себя оправдывает?
- Мы, конечно, не идем против тенденции рынка, просто ставим перед производством другие задачи. Наши мощности на сегодня не являются определяющими с точки зрения объема поставок (на своей фабрике в Новосибирске мы производим всего 10% продукции, которую продаем, на других российских фабриках по аутсорсингу - еще около 40%). Но наличие своего производства играет ключевую роль в разработке ассортимента, тестировании новых коллекций, дизайнерских идей и дает очень серьезное преимущество. Отправляя новинки со своей фабрики в Новосибирске прямо в магазины, мы имеем возможность увидеть, как их воспримут покупатели. Возможность делать это оперативно, еще на этапе создания коллекции, очень важна на рынке, связанном с модой и дизайном.
Не менее значима в нашем бизнесе и эксклюзивность коллекции. Когда наши модели по аутсорсингу изготовляют на других фабриках, в России или в Китае, всегда существует риск, что кто-то может их скопировать. На своих же фабриках мы можем с большей гарантией обеспечить уникальность товара. В сегменте стандартных товаров, конечно, ритейлерам нет смысла организовывать собственное производство, а вот уникальные, модные вещи лучше делать самим.
Наконец, собственное производство заметно снижает потребность в оборотных средствах, потому что китайцы сейчас за свою работу требуют предоплату чуть ли не за год — слишком высока конкуренция среди заказчиков.
Поэтому мы планируем расширять производство. В стадии запуска находятся два проекта. Один - это строительство фабрики в Черкесске с плановой мощностью 1 млн пар в год, второй - модернизация действующего производства в Новосибирске, с поэтапным увеличением мощности сначала до 500 тыс., потом - до 1 млн пар в год. Два этих объекта через пять лет смогут обеспечивать около 50% растущих объемов нашей розницы.
— Строительство фабрики в Черкесске вы анонсировали еще два года назад. В каком состоянии сейчас находится этот проект, вас удовлетворяют темпы его развития?
- Все эти два года шел процесс согласования проекта, и, конечно, такие сроки нас удовлетворять не могут, тем более что бюджетных денег в проекте нет - только гарантии, но тут уж ничего не поделаешь. В феврале 2014 г мы все же получили госгарантию и приступили к стадии реализации.
— Почему вы выбрали именно этот регион?
- Как раз на этой территории все достаточно спокойно и комфортно. Это точно такая же Россия, как и Новосибирск, так же живет и развивается. Просто в прежние годы у инвестиционного сообщества Кавказ стал ассоциироваться со стрельбой, коррупцией. Собственно, для преодоления этого предубеждения и появилась программа развития Северного Кавказа, по которой инициатор проекта может получить госгарантии.
Наличие госгарантии значительно облегчает реализацию стартапа. Сегодня без госгарантий практически нереально у нас получить банковское финансирование на 70% от суммы нового проекта. Даже несмотря на то, что мы - компания с именем, с солидными активами и вкладываем 30% собственных средств. Дело тут не в недоверии: банк нас давно знает, бизнес-план, ситуацию на рынке изучил вдоль и поперек. Просто, если под проект создается новое юридическое лицо (а это общепринятая практика), согласно требованию Центробанка, на кредит начисляются повышенные резервы. А раз так - у банка возникает чрезмерная нагрузка на капитал, и проект ему становится неинтересен.
В этом проблема всех стартапов в России: банковское финансирование для них практически недоступно. Воспользовавшись госгарантиями, мы, по сути, берем обычный кредит.
Если бы такая программа распространялась на всю Российскую Федерацию, я вас уверяю, новых производств было бы на порядок больше.
— В ваших объемах продаж высока доля микрозаймов. Получается, что это отдельное направление?
- Мы рассматриваем их не как полноценное бизнес-направление, а как дополнительную услугу для постоянных клиентов. Она появилась в компании в апреле 2013 г., когда вступил в силу закон о микрофинансовых организациях. Тем клиентам, которые давно с нами сотрудничают, мы предоставляем микрозаймы в пределах 20 тыс. руб. для покрытия кассового разрыва. Ставки чуть выше банковских, но значительно ниже рыночных: не 2% в сутки, а 0,28%. Для того чтобы предоставлять такую услугу, зарегистрировались как микрофинансовая компания, отчитываемся перед Центробанком, но человек со стороны у нас не может получить такой заем...
— Вы первыми на рынке стали предоставлять рассрочку на обувь. Почему выбрали рассрочку, а не кредит?
- В 2007 г. начали именно с потребительского кредитования. Работали с несколькими банками-партнерами, но потом убедились, что банковские продукты не рассчитаны на товары стоимостью 2-4 тыс. руб., все же это не бытовая техника и не мебель, банковская наценка чувствительно сказывалась на цене. А после 2008 г. банки и вовсе сократили объемы финансирования таких программ. И тогда мы решили запустить альтернативный продукт - продажу обуви в рассрочку.
Он ничего общего не имеет с кредитованием. С точки зрения правовых отношений, это договор купли-продажи с отсроченным платежом. Проще некуда: вот товар, вот график платежей. Ключевой момент здесь - доверие. Поэтому большое внимание уделяется процессу одобрения заявок. Создана собственная система скоринга, есть определенный набор критериев, которому должен соответствовать клиент (решение одобряется далеко не всем). И дальше включается цепочка сопровождения: смс-информатор,
обзвон оператором - напоминание об очередном платеже, в случае кассового разрыва у клиента - реструктуризация долга.
Управлять этой системой довольно сложно, нужна серьезная 1Т-поддержка: информация обрабатывается в режиме реального времени. Сопровождением сделок занимается целое подразделение - около 100 человек.
- И это себя оправдывает ?
- В маленькой сети из 40-50 магазинов это не имеет смысла, но при наших масштабах (300 магазинов), конечно, окупается. Сейчас у нас свыше половины продаж производится в рассрочку. В последний кризис только благодаря этому мы смогли удержать клиентов от ухода в другой ценовой сегмент и даже увеличить продажи.
—Но невозврат, наверное, есть. Как вы эти риски страхуете?
- От дефолта никак не застрахуешься. Стараемся минимизировать риски еще на этапе одобрения заявки, а дефолт просто списываем на убытки. Впрочем, это случается довольно редко...
- Рассрочка не вытесняет дисконтные программы?
- Ну что вы! Это уже стандартная услуга для розничной торговли. Их получают все новые покупатели. Но для увеличения объема продаж они не так значимы, как рассрочка.
Дело в том, что мы научились хорошо управлять ассортиментом. Новые коллекции выставляются в залы за 2-3 месяца до начала сезона. Мы заранее учитываем особенности того или иного региона в части размерного ряда, сезонных предпочтений (скажем, в Татарстане, на Алтае больше востребованы маленькие размеры обуви, в южных регионах с мягким климатом - демисезонные модели и т.д.). Все продажи отслеживаются и управляются в режиме онлайн. На популярные модели мы можем чуть повысить цены, а при необходимости - дозаказать партию на фабрике, на не очень популярные - цены оперативно снижаются. По итогам сезона остатки у нас не превышают 20% (для нашего бизнеса это очень хороший показатель), они продаются в сети «Пешеход» (эта сеть, кстати, когда-то создавалась как первый в России специализированный обувной дискаунтер). Необходимости в тотальных распродажах со скидками 60-70% просто не возникает.
— Как формируются ваши коллекции?
- Портфель брендов включает три торговые марки и отдельные сетки. У нас есть три розничных проекта, работающих в разных форматах и под разными брендами. Основной из них -Westfalika, включает более 270 магазинов среднего формата (150 м2) средней ценовой категории (с ценой обуви 3-7 тыс. руб. за пару). Здесь весь ассортимент - и обувь, и сопутствующие товары, и средства по уходу, и косметика - продается под маркой Westfalika и разрабатывается нашими специалистами или по нашим заказам. Например, обувную коллекцию создают наши дизайнеры с участием шеф-дизайнера из Германии, серия косметики для ног разработана в московской фармкомпании по нашему техзаданию, рецептура запатентована нами.
Сеть «Пешеход» (более 20 магазинов площадью 200-300 м2) -это обувные супермаркеты. Помимо обуви одноименной марки, до половины ассортимента составляют остатки прошлогодних коллекций Westfalika и Emilia Estra. Кроме того, здесь продается обувь других поставщиков, дополняющая наш ассортимент, например, детская, спортивная. Здесь же мы планируем продавать пляжную и садовую обувь собственного производства (в конце 2013 г. начали разрабатывать коллекцию обуви из этилвинилаце-тата под маркой All.go).
Бренд Emilia Estra развивается в формате shop-in-shop, продается в основном кожгалантерея - сумки, кошельки, другие аксессуары.
— Многие обувные магазины предлагают сопутствующие товары. Почему вы решили делать их под собственным брендом?
- Поначалу мы стали их предлагать в своих магазинах просто потому, что так принято. На какие-то значимые продажи даже не рассчитывали. Но когда доля необувных товаров в выручке дошла до 2%, стали более продуманно подходить к формированию ассортимента, а с 2010 г. предлагаем их под собственным брендом (более 500 позиций). Этим занимается целое подразделение коммерческого отдела из 30 человек. Они определяют, что производить, кто будет это делать, обеспечивают уникальность ассортимента, тестируют новую продукцию, следят за качеством.
В результате основной бренд получает поддержку через разные товарные категории: обувь и колготы Westfalika, крем
для ног Westfalika Medical, гелевые вкладки, средства по уходу за обувью и т.п. - все Westfalika. Частые контакты с маркой повышают доверие. Здесь особое значение приобретает качество, важно, чтобы ни один из товаров не разочаровал потребителя, иначе негативное отношение может перейти на основной продукт. Мы над этим очень серьезно работаем, сотрудничаем с лучшими производителями - от Китая до Италии. Некоторые наши кремы и средства по уходу за обувью участвуют в специализированных выставках и конкурсах и даже получали призы.
Тут нужно еще учитывать, что сейчас очень многие компании, работающие в сегменте сопутствующих товаров, под давлением торговых сетей вынуждены экономить буквально на всем - на упаковке, разработке, качестве. За последние 5-7 лет их ассортимент значительно сузился, продукция с каждым годом становится все проще, и это хорошо заметно. Мы же от торговых сетей не зависим, никаких ретробонусов, маркетинговых сборов никому не платим и можем себе позволить расширять ассортимент, выбирать лучших поставщиков, разрабатывать оригинальные рецептуры, то есть гарантировать качество. И покупатели это чувствуют: например, колготы Westfalika уже через год после своего появления полностью вытеснили из нашей сети небрен-дированные.
Второй важный момент: сопутствующие товары высокорентабельны (по некоторым позициям - до 200%) и при этом занимают минимум площади в магазине. Поначалу я сомневался, что можно нарастить их долю до 7-10% продаж, а сейчас на них приходится до 20% розничной выручки, и, думаю, это не предел.
— Чем занимается ваш научно-исследовательский центр? В России, насколько я понимаю, это уникальный опыт, в какой мере он характерен для западных обувных компаний?
- Недавно созданный научно-исследовательский центр «Модифицированные полимеры» занимается исследованиями в области улучшения потребительских свойств полимеров, применяемых в производстве обуви, в том числе с использованием нанотехнологий, лазерной сварки материалов и т. п. Мы планируем как можно шире использовать возможности новосибирского Академгородка и технопарка: собрали команду специалистов, стали резидентом Академпарка, закупили оборудование.
Для российской розничной компании это - нетипичное направление работы, но для крупных зарубежных производителей -абсолютно нормальное. Особенно, если они занимаются спортивной обувью и одеждой. Свои центры разработки материалов есть у компаний Adidas, Nike, Columbia - их бизнес построен на применении новых материалов с уникальными характеристиками. Но и чисто обувные компании не пренебрегают этим направлением. Например, Crocs первой начала производить садовую и пляжную облегченную обувь одноименной марки, Geox вывела на рынок «дышащую» мембранную подошву и буквально « взорвала» европейский рынок, кратно увеличив свои продажи. Они, кстати, эту свою разработку запатентовали и планируют еще долго получать дивиденды от нее.
В общем, мы решили по максимуму использовать интеллектуальный потенциал Новосибирска. Может быть, в каком-то другом городе мы бы не стали этим заниматься. А здесь наличие серьезной научной, технологической, лабораторной базы дает нам преимущество, которым грех не воспользоваться.
На данный момент в нашей лаборатории работают пять человек, но она будет расширяться. Все специалисты - с большим исследовательским опытом, их привлекает возможность опробовать результаты своих исследований на практике и тут же внедрить в жизнь. Мы предложили им основные направления исследований: повышение прочности сверхлегких полимеров и разработка мембранных материалов.
— А где вы собираетесь все это внедрять, вы же не производите спортивную обувь? Или есть такие планы?
- Если создан продукт с уникальными свойствами, и вы обладаете на него авторскими правами, вопрос внедрения вторичен.
Во-первых, в классической обуви сегодня достаточно активно применяются различные новые материалы и технологии. Например, обработка натуральной кожи водоотталкивающими составами еще в процессе выделки, те же мембранные технологии. Потребитель об этом, может быть, не знает, но очень даже ощущает.
Во-вторых, у нас действительно есть планы выхода в другие ниши. Например, собираемся развивать направление комфортной прогулочной обуви, запускаем производство сверхлегкой
полимерной обуви из этиленвинилацетата (ЭВА). И здесь есть большой простор для исследовательской работы.
Дело в том, что производимый в Китае ЭВА для пляжной обуви хотя и очень дешев, легок в обработке, устойчив к истиранию, но очень легко протыкается и рвется. Если нам удастся создать на его основе новый продукт с уникальными свойствами, повышенной прочностью, мы, скорее всего, будем выпускать его в Новосибирске.
— На какую перспективу рассчитан проект центра?
— Монетизировать его в течение трех-четырех ближайших лет точно не получится, за этот срок у нас вряд ли появится что-то, применимое на практике. Мы пока рассматриваем перспективу на 10 лет вперед, но отдаем себе отчет в том, что результат может быть и неопределенным.
— ?!
- Почему, собственно, в России бизнес не идет в науку? Потому что, во-первых, должна быть достаточно большая компания, которая сможет нести существенные расходы на протяжении длительного периода, во-вторых, нужно быть готовым к неопределенному результату. А у нас многие компании не всегда могут на год свою жизнь спланировать, и даже если есть лишние деньги, дополнительные риски им ни к чему.
Мы со своей стороны осознанно идем в такой долговременный проект, вдохновляясь примером наших западных коллег, той же компании Оеох. Их затраты были велики, но и отдача получилась впечатляющей.
- Насколько далеко вы вообще заглядываете при планировании деятельности?
- У нас есть видение развития бизнеса на ближайшие 10 лет, но детальный бизнес-план с финансовой моделью нет необходимости строить дальше, чем на пять лет вперед. Вплоть до 2018 г. мы планируем открывать в среднем по 130 магазинов в год, в результате сеть вырастет до 900 с лишним магазинов, выручка - до 31 млрд руб. Производство к 2018 г. должно увеличиться до 2 млн пар в год.
Конечно, каждый год наша программа актуализируется с учетом инфляции, конкурентной ситуации на рынке, курсовой разницы валют и т.п. Ситуация в экономике в целом (стагнация,
стагфляция) на наш сектор конечного потребления не слишком влияет, потому что сбыт зависит главным образом от покупательной способности населения. А здесь все достаточно просто: пока нефть стоит дороже 100 долл./барр., государственный бюджет остается бездефицитным, население получает зарплату, а значит, будет покупать обувь, и мы можем развиваться. Можно отказаться от покупки квартиры, машины, бытовой техники, но босиком люди точно ходить не будут. По приоритетности потребления обувь находится на третьем месте после еды и одежды.
А долгосрочный тренд, в русле которого мы движемся, заключается в том, что несколько лет назад началась консолидация рынка, и она будет продолжаться еще как минимум лет десять. Мы этот тренд вовремя почувствовали, возглавили его и сегодня стали самой крупной компанией в своем сегменте. Следующий после нас игрок - компания Respect - идет с отрывом почти в 100 магазинов. Планируем укрепить эти позиции.
Сегмент достаточно емкий, занимает более 40% обувного рынка (около 12-15 млрд долл.), а доля крупных сетей на нем не превышает 10%. То есть пространства для развития достаточно.
— Как вы рассчитываете рост сети и потенциал рынка?
- В зависимости от количества населения и объемов потребления. При наших форматах комфортно работать в городах с населением от 80 тыс. жителей, потребление в среднем составляет три пары в год. Вот и считаем. У нас три бренда, только по одному из них - Westfalika - емкость российского рынка - 1000 магазинов. На три бренда потенциально можно открыть до 3000 магазинов. А у нас сейчас 300 на все форматы.
Сетевые проекты на обувном рынке сегодня растут за счет вытеснения, замещения непрофессиональных форматов: мелких игроков, уличной торговли. В России до сих пор до 40% обуви продается на улице - на вещевых рынках, в нестационарных киосках и т. д. Нигде в мире такого нет. Поэтому для крупных операторов сетевой рынок сейчас практически свободен.
Но ситуация может очень сильно измениться за достаточно короткое время. Если появятся крупные игроки, в том числе иностранные компании, процесс консолидации ускорится. Это все вопрос инвестиций. Возьмите пример «Центробуви». Сейчас это - крупнейший игрок в эконом-сегменте, а всего несколько
5 ЭКО. - 2014. - №8
лет назад, до прихода крупного инвестора, это была небольшая региональная компания.
— Насколько значимо для вас то, что происходит в других сегментах рынка? Вы, например, каким-то образом ощутили на себе появление таких сетей, как «Центробувь», Kari?
- У нас совершенно разный продукт, свой круг покупателей и принципиально разные подходы к развитию. Наша обувь - из натуральной кожи, мы много внимания уделяем дизайну и качеству -прочности, комфорту, много работаем с программами лояльности покупателей. «Центробувь» и Kari работают в сегменте обуви из кожзаменителя, которую не все будут носить. При этом для обуви экономкласса технология производства и качество продукции не так уж важны, главную роль играет цена. А значит, существенные инвестиции в разработку и совершенствование такого продукта не требуются, гораздо важнее уметь сокращать издержки, выстраивать четкую логистику и быстро наращивать сеть.
Поэтому в экономсегменте так быстро происходит консолидация - туда идут инвесторы с других, более конкурентных розничных рынков. Например, команда учредителя Kari Игоря Яковлева развивала еще сеть «Эльдорадо». В особенностях работы нашего сегмента человеку со стороны разобраться не так просто, здесь консолидацию возглавляют профессионалы-обувщики, процесс идет медленнее.
В верхнем ценовом сегменте еще сложнее: бренды для него нужно «выращивать» годами. Он достаточно узкий и сильно концентрирован. Там правят бал такие бренды, как Corso Como, «Эконика», Carlo Pazolini и т.д., новые имена появляются очень редко...
— А как вступление России в ВТО отразилось на вашей компании и на обувном рынке?
- Обувной рынок все прелести ВТО почувствовал задолго до официального вступления России в эту организацию. Еще в 2006 г., в рамках предварительных переговоров, ввозные пошлины на обувь были снижены до уровня, принятого в Евросоюзе, - 10%, и при вступлении в ВТО уже не пересматривались.
После этого, конечно, производить обувь стало гораздо сложнее - пошлины на технологическое оборудование и все комплектующие для обувной промышленности остались на
прежнем уровне. Нам пришлось по-новому посмотреть на бизнес, переоценить, изменить многие процессы, начиная от производства обуви и заканчивая продвижением, рекламой. В России мы оставили производство только тех моделей, где невелика доля ручного труда, а выпуск летней обуви с большим количеством ручных операций перенесли в Китай.
Но в целом не могу сказать, что производители сильно проиграли. Ввозить-то обуви больше не стали, и цены не изменились. Просто рынок легализовался (видимо, себестоимость контрабанды оказалась выше 10%-й пошлины). Если в 2003 г официальный импорт составлял около 15 млн пар, внутреннее производство чуть превышало 100 млн, а потребление - около 400 млн пар, то сейчас статистика по импорту и производству практически совпадает с объемами потребления.
Сегодня объем обувного рынка РФ составляет порядка 450 млн пар, из них 90 млн пар - российского производства. По данным Discovery Research Group, оборот российского обувного рынка превышает 30 млрд долл. в год, это третий по размерам потребительский рынок в стране.
В результате производители в чем-то даже выиграли: на легальный, прогнозируемый рынок проще привлекать инвестиции. Раньше банки, инвестфонды, крупные инвесторы попросту игнорировали этот сектор, и рынок в целом из-за этого много терял...
А непосредственно от вступления в ВТО в 2012 г. мы ощутили еще один положительный эффект - были отменены ввозные пошлины на комплектующие и оборудование.
— Вы думаете, это оживит отечественное производство?
- Не исключено. Сейчас в обувной отрасли очень удачное время для новых проектов. И не только потому, что инвестиции привлекать стало легче, 3-4 года назад в этой отрасли произошла, можно сказать, маленькая технологическая революция: переход от традиционного ручного раскроя заготовок к автоматизированным раскройным комплексам.
Такие комплексы появились еще лет 15 назад, но в массовое производство внедрены не были - требовалась доработка IT-составляющей. Вся сложность работы с натуральными материалами состоит в том, что каждый кусок кожи индивидуален: там могут быть дефекты, вызванные разными причинами, разная
5*
толщина и т.п. Поэтому автоматизировать процесс долго не уда -валось. Каждую шкурку кроили вручную высококвалифицированные мастера своего дела.
В производстве кожаной обуви самые трудозатратные и дорогостоящие операции - раскрой и пошив, стандартная производственная линия комплектовалась из расчета: один рабочий на одну машину. Не так давно появились многооперационные швейные машины, позволяющие за один подход сшить деталь из нескольких заготовок. А сейчас - автоматические раскройные комплексы каждую шкурку сканируют и затем при раскрое уже учитывают все ее дефекты и особенности.
С точки зрения механики там ничего сложного и принципиально нового нет, но создать работающие программы распознавания долго никто не мог, пока тайванцы не совершили прорыв. Эти программы до сих пор еще дорабатываются, но, по крайней мере, их уже можно использовать. Мы один такой комплекс купили для новосибирской фабрики, сейчас его тестируем, отрабатываем технологию, обучаем персонал. В будущем планируем полностью перейти на новые технологии.
Это открывает совершенно другие горизонты. Если на стандартной линии в среднем 32 машины и столько же рабочих мест, то с новыми технологиями мы можем обойтись всего четырьмя швейными машинками и четырьмя вспомогательными, которые приклеивают ленты, укрепляют шов и т.д. То есть вместо 32 рабочих нам нужно всего восемь, к тому же и у них выработка будет больше. Сегодня на стандартном оборудовании только самые профессиональные швеи за рабочую смену выдают 160 пар обуви, а на новом комплексе выработка составляет 200-300 пар, в зависимости от профессионализма рабочего: сама операция занимает всего 30 секунд, на закладку заготовок требуется больше времени.
Плюс в том, что автоматизация производства ставит нас с Китаем практически в равные конкурентные условия, потому что доля зарплаты в себестоимости сводится к минимуму. Основной вес приобретают оборудование, материалы, техоснаст-ка, и на этих условиях мы реально можем в России развивать производство.
На фабрике 8-ТЕР в г. Бердске имеется уникальный пример ускоренного технологического развития в нашей отрасли - внедрение на производстве довольно сложной немецкой технологии
с литьевым креплением подошвы. Аналогичную технологию применяет, например, компания ЕСО, но у нее цены в 3-4 раза выше, даже в Китае ее мало кто использует. Так что 8-ТЕР практически не имеет конкурентов в своей нише, производя очень качественную, комфортную обувь, которая продается в лучших федеральных торговых сетях. Мы сейчас идем таким же путем. Новые производства в Черкесске и Новосибирске будут оснащены уже по-другому и будут работать по самым современным технологиям...
— Несколько лет назад актуальной проблемой для российских обувщиков было отсутствие производства комплектующих. Какие-то изменения произошли в этой области?
- Нет. Базовые компоненты - кожа, мех для зимней обуви, подклад для демисезонной - в России не производятся. У нас осталось всего три кожевенных завода, и они работают в основном на экспорт - на тот же Китай.
— Почему же вы не сотрудничаете с ними напрямую?
- Мы в разных весовых категориях и друг другу не интересны. В России вообще нет рынка для тех объемов монопродукта, которые здесь производятся. У нас на всю страну два десятка обувных фабрик, и каждой из них нужен широкий ассортимент кожи - до 30-40 позиций, разной выделки, разного цвета. Наши производители объективно не могут весь этот ассортимент закрыть, а мы не можем сформировать интересный для них заказ.
Я думаю, нашим кожевенникам и самим было бы выгоднее продавать свою продукцию здесь. Тем более что и цены практически сравнялись, и на экспорт у них берут дешевый полуфабрикат, а здесь они могли бы продавать готовую продукцию. Но из-за неразвитости рынка вопрос с комплектующими пока остается открытым. В Китае, кстати, тоже кожевенные заводы специализируются максимум на двух-трех продуктах. Просто там этих заводов сотни. А обувных фабрик - тысячи.
— В вашем блоге есть статья о перспективах рынка специализированной обуви. Это «размышления на тему» или всерьез приглядываетесь к рынку?
- Это больше перспектива на будущее. Рынок обуви для спецслужб, военных, моряков, рабочих и т.п. долгое время был крайне непрозрачным, поэтому мы его всегда игнорировали, несмотря
на большую емкость, стабильность спроса и т.д. Сейчас рынок меняется - в связи со сменой команды в некоторых ведомствах, упрощением правил игры со стороны государства... По крайней мере, тендеры начали выигрывать реальные производители, а не посредники-однодневки. И естественно, он стал более интересен.
Мы на данном этапе присматриваемся к этому рынку, изучаем возможности, где могли бы оказаться полезными, в каком ассортименте сильны. Но говорить о том, что мы начали готовить заявки на этот рынок, еще рано. Пока у нас есть хорошая альтернатива в виде растущей сети, рынок госконтрактов для нас не приоритетен. Он интересен в первую очередь для тех производителей, которые не имеют постоянного рынка сбыта и каждый сезон бьются за новые заказы. Заключив госконтракт, они могут год спокойно работать. Перед нами эта проблема не стоит.
— Четкое сегментирование форматов, консолидация рынка, расширение ассортимента сопутствующих товаров, продажа обуви в рассрочку... Можно ли сказать, что это — основные тренды сегодняшнего обувного рынка? Или все-таки есть какая-то специфика у вашей компании?
— Ритейл работает по одним законам, что в России, что в Европе или в Америке. Просто кто-то начал меняться раньше, кто-то - позже. В Китае сейчас розничная торговля укрупняется, происходит специализация сетей.
Мы развиваемся в нише своего бренда абсолютно в русле международных тенденций. Может быть, в чем-то опережаем российских коллег, но не более того. Те же сопутствующие товары - в европейских компаниях, как правило, представлены достаточно широкими линейками. Слабое развитие этого направления в России обусловлено тем, что трудно собрать сильную команду, чтобы охватить достаточно широкий диапазон продуктов.
Большие объемы продаж в рассрочку - это вынужденный шаг. Просто рынок банковских карт еще недостаточно развит, и ставки слишком высоки. Когда банковские ставки станут более адекватными, все будут пользоваться кредитными картами, потому что рассчитываться с их помощью гораздо проще. Если, конечно, мы не предложим что-то новое. Уникального пути здесь не может быть, потому что технологии в ритейле международные.
— Есть какие-то еще новые тренды?
- Интернет-магазин мы запустили буквально три недели назад2. Думаю, за этим форматом будущее, особенно в некоторых потребительских сегментах (электротехника, компьютеры, мобильные телефоны и т.п.). Но даже и более традиционные товары можно успешно продавать в сети. Три крупнейших оператора, продающих одежду и обувь через Интернет - ШШЬетез, Ьашоёа и 8ара1о, за 2012 г. обеспечили выручку по 5-7 млрд руб. каждый, хотя эти проекты существуют всего 2-3 года. Динамика роста просто впечатляющая!
Мы еще несколько лет назад считали, что потребитель не будет покупать обувь через Интернет - все-таки при покупке не обойтись без примерки. Нужно было продумать вопросы доставки, возможного возврата, но все же решили попробовать. Проект готовился полтора года. С точки зрения технологии, поддержки, все это организовать было непросто. Сформировали команду, которая обеспечивает исполнение заказов, создали программное обеспечение. Тестовый период прошел успешно, хотя мы работали практически без рекламы - просто использовали возможности существующего сайта.
Оказалось, что наличие своей розничной сети дает нам колоссальное преимущество по сравнению с обычными интернет-магазинами. Каждый магазин может выполнять роль склада либо контактного центра, туда можно прийти, чтобы обменять товар, сделать возврат, предъявить какие-то претензии по качеству. Это и нам удобно, и многократно повышает доверие покупателей.
Мы, например, обратили внимание, что 70% наших заказов делается на условиях самовывоза, хотя мы предлагаем бесплатную доставку. Люди по тем или иным причинам не хотят приглашать экспедитора домой или в офис, им проще прийти в ближайший магазин в удобное для них время, посмотреть забронированный товар и заодно - что-то еще. Фактически для нас магазин westfalika.ru - это продолжение нашей розницы с функционалом индивидуального заказа.
- Какой вы видите компанию и обувной рынок в целом через 10 лет?
- Ключевую роль будет играть бренд. Это основной актив компании, на усиление которого работает все остальное:
2 Разговор состоялся 1 апреля 2014 г.
собственное производство, научные исследования, производство сопутствующих товаров. Второй ресурс (мы это рассматриваем именно как ресурс) - это лояльные покупатели. На его усиление работают программы рассрочки и микрокредитования, развитие интернет-услуг, расширение розничной сети.
Возможно, через 10-15 лет уже не будет смысла открывать стационарные магазины. Технологии ведь развиваются очень быстро. Не исключено, например, что появятся какие-нибудь приложения для мобильных устройств, типа «примерь обувь». Можно отсканировать свою ногу, передать параметры оператору, и тебе дистанционно подберут подходящую пару и пришлют по почте.
Но пока развитие сети - это основное вложение инвестиций. Сейчас наши магазины представлены на территории от Урала до Дальнего Востока, мы должны усилить свое присутствие в европейской части России, Москве, Санкт-Петербурге, Крыму, чтобы через пять лет наша сеть охватила города России с населением более 200 тыс. жителей.
— Не планируете начать скупку конкурирующих обувных сетей?
- У нас был такой опыт в 2004 г.3 Но я считаю, что на рынке сейчас более эффективно развиваться органичным путем. Время сделок слияния и поглощения придет, когда рынок станет более насыщенным и конкурентным. Но это не значит, что мы не отслеживаем привлекательные варианты. Мониторинг идет постоянный.
Беседовала кор. «ЭКО» Э.Ш. ВЕСЕЛОВА
3 Была приобретена сеть «Рособувьторг», состоящая из 16 магазинов в Абакане, Красноярске и Челябинске.
