CC BY
31
Операции MP
(горизонтальный процесс)
-»i Идеальный Результат (ИР)
Методы МИ - (вертикальное движение)
Рис. 3. Диаграмма интеграции внешней методики инновации с внутренней методологией развития
Как было упомянуто выше, параметры метрик и управление функциями индивидуальны для каждого процесса, но, выделяя типовые ИП, можно получить стандартные модели.
Представленные модели и методы применялись в практике различных инновационных проектов. Ряд аналитических инструментов СМЭ и шаблоны моделей управления
были успешно применены в разработке инновационных проектов (ТИП2, ТИП4) для компаний GETRAG и SIEMENS - европейских производителей автомобильной индустрии и средств управления, а результаты такого подхода были реализованы в виде конкурентоспособных решений для новых продуктов.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Методы и техника управления инновационными проектами: Научные и учебно-методические разработки Института инноватики СПБГПУ / Под ред. И. Л. Туккеля, Санкт-Петербург.
2. Системы управления - Инжиниринг качества / [А.Г. Варжапетян, Г.И. Коршунов и др.]; Москва, Вузовская книга, 2001.
3. Справочник по математике для научных работников и инженеров / Г. Корн, Т. Корн; Издательство «Наука», Главная редакция физико-математической литературы, Москва 1973.
4. Управление процессами и принятие решений: Учебно-методическое пособие / Г.И. Коршунов, В.Н. Тисенко; Санкт-Петербург, Издательство Политехнического университета, 2008.
Н.Н. Бодрова, М.Ю. Нурулин, Ю.Р. Нурулин
ЛОГИСТИКА И УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК В ЖИЗНЕННОМ ЦИКЛЕ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОДУКТОВ
В общем случае жизненный цикл любого продукта начинается от зарождения идеи и заканчивается утилизацией продукта. Абсолютно четких границ между этапами жизненного цикла продуктов не существует, тем не менее, научный, инновационный и производственный процессы, которые составляют основу жизненного цикла, принято разделять на отдельные элементы (рис. 1). Инновационный процесс является связующим звеном
между наукой и производством, поэтому его невозможно рассматривать в отрыве от научного и производственного процессов. Предметом дальнейшего рассмотрения будут те стадии и этапы инновационного процесса, которые являются общими с производственным процессом.
Среди множества задач, которые решаются на этапе организации производства
инновационного продукта, особого внимания заслуживает задача логистического
обеспечения и формирования эффективной цепи поставок для его производства.
Фундаментальные НИР
Техническая реализуемость идеи
С
Бизнес - идея
Прикладные НИОКР
Пилотный инновационный проект
Производство, реализация, использование и утилизация продукта
Научный процесс
У
Организация производства инновационного продукта
Экономическая реализуемость бизнес-идеи
Инновационный процесс
/ >
Производственный процесс
Рис. 1. Этапы жизненного цикла продукта
По словам Майкла Портера, одного из авторитетных экспертов в области стратегического планирования, компания должна обладать как минимум одним из следующих преимуществ:
- лидерство по издержкам (когда компания имеет существенное преимущество по затратам по сравнению с конкурентами);
- дифференциация (когда компания предлагает уникальный товар или услугу, отсутствующую у конкурентов, другими словами инновационный продукт).
Традиционный взгляд на логистику состоит в том, что она рассматривается как инструмент снижения издержек, возникаю-
щих на этапах производства и реализации продукта. При этом существующие методы оптимизации логистических затрат не учитывают особенностей инновационного процесса и не используются разработчиками инновационного продукта (инноваторами). С другой стороны, специалисты логистических служб предприятий недостаточно глубоко знают особенности инновационного процесса и не учитывают их при решении задач логистического обеспечения производства новых продуктов.
Инновационная модель развития экономики предполагает, что выделенная М. Портером грань между двумя источника-
ми стратегических преимуществ компании будет все более и более «размываться». Руководители служб логистики инновационных компаний должны будут знать особенности всех этапов жизненного цикла инновационного продукта, а инноваторы - учитывать особенности логистического обеспечения производства инновационного продукта при его проектировании и организации производства.
В настоящее время логистика компаний, занимающиеся производством инновационных продуктов на российском рынке, не имеет четкой стратегии развития и ограничена лишь исполнением текущих задач. По оценке специалистов лишь около 3% российских компаний имеют в настоящее время четко проработанную логистическую стратегию. Именно этим объясняется тот факт, что в США и Западной Европе доля логистических издержек в цене товара составляет 11 -12%, в то время как в России она доходит до 24%. Следует также учитывать существенное отставание России в уровне развития логистической инфраструктуры. По оценкам экспертов Мирового Банка Россия занимает 99-е место в мире по ее качеству [1].
Необходимо отметить низкий уровень инновационности современной российской экономики. В настоящее время разрыв между Россией и лидирующими в этом отношении государствами, такими как Нидерланды, Австрия, Германия, Дания и Ирландия, достигает 10 - 12 раз. По абсолютным объемам экспорта высокотехнологичной продукции Россия более чем вдвое уступает Дании, Греции и Австрии; Корее и Малайзии - примерно в 13 раз; Германии и Великобритании - в 27, Японии - в 38, США - в 70 раз.
Для устранения этого разрыва правительством Российской Федерации принимается комплекс мер, направленных на повышение эффективности этапов жизненного цикла инновационного продукта, связанных с развитием научно - технической базы инноваций. Актуализируются перечни Приоритетных направлений развития науки, техники и технологий, а также Критических технологий Российской Федерации, реализуется
ряд федеральных целевых программ, направленных на развитие этих технологий.
К сожалению, как показывает практика, в наших условиях не срабатывают традиционные механизмы рыночного регулирования, призванные стимулировать использование инноваций товаропроизводителями. Можно выделить две основные причины этой ситуации: высокая степень риска инновационной деятельности и большой период окупаемости инвестиций в наукоемкие инновации. Всем известно, что в российских условиях гораздо спокойнее и прибыльнее заниматься добычей и экспортом сырьевых ресурсов, чем производством высокотехнологичной наукоемкой продукции. Кризисные явления в мировой экономике убедительно показали негативные последствия подобных подходов. Сырьевая экономика в период кризиса испытывает очень серьезные трудности. В наименьшей степени от кризиса пострадали те инновационные компании, которые обеспечили себе конкурентные преимущества за счет снижения затрат путем оптимизации цепи поставок и логистических процессов, т.е. обеспечили себе обе составляющие конкурентоспособности.
Разработка стратегии логистического обеспечения всех стадий жизненного цикла инновационного продукта для российских компаний - процесс новый, не имеющий достаточного числа примеров успешного опыта. Следует отметить, что процесс этот достаточно сложный, так как он требует изменения существующих бизнес-процессов не только логистики, но и большинства других подразделений компании, которые далеко не всегда имеют желание что-либо менять. Поэтому при проведении изменений логистических бизнес-процессов инновационной компании очень важно с самого начала правильно расставить приоритеты и действовать по отработанной технологии (рис. 2).
Этап 1. Построение модели объекта
Объектом моделирования в нашем случае являются логистические процессы и цепи поставок на тех этапах жизненного цикла инновационного продукта, которые связаны
с организацией производства этого продукта.
В качестве базовой информации для построения модели «как есть» в области логистики необходимо использовать:
- заявление о корпоративной стратегии компании, занимающейся производством инновационного продукта;
- результаты интервью высшего руководства компании об их ожидании от логистики;
- данные SWOT-анализа;
- данные аудита логистических процессов компании, занимающейся производством инновационного продукта.
В ходе аудита логистических процессов проводится формализация цепи поставок, необходимых для производства инновационной продукции. Объектом поставок в данном случае являются не только материальные объекты, но и интеллектуальная продукция в виде знаний, «know-how» и технологий. Методы оценки такой цепи поставок должны учитывать ее особенности, которые находятся в сферах управления риском, управления интеллектуальной собственностью, методах планирования, контроля результатов поставок и т. д.
В результате первого этапа появится:
- отчет по результатам диагностики текущего состояния, дающий четкое представление о схеме цепи поставок и возможных путях ее оптимизации;
- рекомендации относительно целей подразделения логистики, обеспечивающего инновационную деятельность компании, представленные высшему руководству менеджером по логистике;
- согласованное с руководством общее видение развития стратегии логистики и деятельности компании по реализации инновационных продуктов (услуг).
Этап 2. Анализ модели с позиций эффективности
Так как логистика является комплексной дисциплиной, включающей в себя достаточно большое число функций, необходимо четко определить, какими функциями должна управлять логистика организации на каж-
дом звене цепи поставок инновационного продукта. Фактически необходимо произвести декомпозицию функциональной стратегии на операционные элементы. При этом важно четко определить операционные элементы, которые присутствуют в ходе инновационной деятельности на всех звеньях цепи поставок инновационного продукта, взяв, например, за базис следующие ключевые функции логистики:
- управление поставками;
- управление запасами, включая вопросы снабжения, закупок и т.п.;
- складская логистика, включая складирование, хранение, выбор мест размещения и объема складских помещений;
- транспортировка, включая внешние и межцеховые перевозки;
- производственная логистика;
- обслуживание потребителей, включая поставку запасных частей, авторский надзор, сервисное и гарантийное обслуживание, логистику возвратных потоков и т.п.
Затем необходимо определить приоритетность тех или иных функций в зависимости от специфики производства и исключить элементы, отсутствующие или слабо выраженные в логистике конкретной организации в связи с особенностью инновационного продукта. Также можно рекомендовать провести консолидацию (так как многие из операционных элементов очень тесно взаимосвязаны), тем самым уменьшить число функциональных стратегий.
Этап 3. Построение альтернативной модели логистического обеспечения инновационных процессов
По каждой функциональной стратегии необходимо определить достаточный перечень параметров, позволяющий качественно управлять выбранными операционными элементами. При этом важно помнить, что управление подразумевает не просто контроль за выбранными параметрами, но и выработку целевых значений этих параметров, и их достижение. Таким образом, итогом данного этапа будет разработанная система операционных стратегий, подчиняющихся
принципам управления по результатам.
На практике это означает, что необходимо построить модернизированную матрицу организационных проекций [2], которая отражала бы связь выделенных логистических функций с подразделениями компании, ответственными за реализацию этих функций на различных этапах жизненного цикла инновационного продукта.
Результатами данного этапа являются:
- перераспределение/дополнение матрицы организационных проекций;
- перераспределение обязанностей между сотрудниками и подразделениями компании;
- формирование новых функций и соответствующих им исполнителей, отсутствующих в существующей организационной структуре, но необходимых для качественного выполнения выделенных функций.
В итоге данный этап позволяет:
- произвести оценку уровня необходимых изменений;
- разработать техническое задание по необходимым изменениям информационной системы;
- произвести четкое распределение полномочий и обязанностей между логистикой и другими подразделениями;
- формализовать систему информационного обмена.
Построить модель объекта (описать объект и его окружение «как есть»).
Ак.
Проанализировать модель в соответствии с критериями эффективности.
Построить альтернативную модель (описать объект «как надо»).
Разработать и реализовать мероприятия по изменению объекта
Рис. 2. Основные элементы технологии реализации изменений
Этап 4. Разработка и реализация перехода от текущей ситуации к желаемой
В большинстве случаев одномоментный переход к оптимальной структуре и началу исполнения всех заявленных стратегий невозможен, т.к. необходимые изменения требуют времени и других ресурсов. Поэтому компании, желающей реализовать намеченные изменения, необходим четкий план поэтапного введения заявленных стратегий в действие. При этом этапы этих изменений
надо формировать так, чтобы цели каждого этапа были достижимыми, а эффект от их достижения - максимальным. Для этого необходимо использовать общие методы управления изменениями:
- идти от простого к сложному;
- в первую очередь проводить изменения, которые не влекут за собой коренных перестроек или увеличения бюджета;
- обеспечивать соответствие между ответственностью и полномочиями;
- если изменение структуры требует ресурсов, то любые изменения полномочий или ответственности производить только после того, как необходимые ресурсы предоставляются;
- ставить промежуточные стратегические цели;
- вовлекать персонал в проводимые изменения.
Реализация рассмотренных выше шагов
позволит обеспечить интеграцию бизнес-процессов, ориентированных на поддержку жизненного цикла инновационного продукта, с логистическими бизнес-процессами компании. Такая интеграция, в свою очередь, позволит повысить эффективность важнейших этапов жизненного цикла инновационного продукта, связанных с передачей результатов инновационной деятельности в производство.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. J-F. Avris, M.A. Mustra, J.Pauzer, L.Ojala, T. Naula. Connecting to Compete: Trade Logistics in the Global Economy. http:// www. worldbank. org/lpi.
2. Смирнова В.Г. и др. Организация и ее деловая среда:17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 2.М.: ИНФРА-М,2000.192 с.
А.К. Соколовский
ИННОВАЦИОННЫЕ ПРОЕКТЫ В СФЕРЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ: ПРОБЛЕМЫ ОЦЕНКИ И ВЫБОРА
В современных экономических условиях большинство организаций, начиная от государства и заканчивая коммерческими предприятиями, постоянно задаются важными вопросами о дальнейшем развитии и приобретении конкурентных преимуществ. Для успешного развития и функционирования организациям необходимо строить наиболее адекватную стратегию и выбирать механизмы для ее реализации. Хорошо известен принцип: «Невозможно управлять тем, что нельзя измерить», поэтому организация, которая хочет не только выжить, но и преуспеть в информационную эпоху, нуждается в высокоэффективной системе по оценки привлекательности тех или иных возможностей развития.
Информационная эпоха, ознаменовавшаяся своим возникновением в последние десятилетия XX века, привела к тому, что многие фундаментальные постулаты промышленной конкуренции устарели [1].
В 1990 г. Институт Нолана Нортона
(Nolan Norton Institute), научное подразделение KPMG (Kleiveld Peat Marwick Goerdeler), предложило провести исследование по теме «Показатели деятельности организации будущего». Необходимость такого исследования назрела потому, что существующие подходы к оценке деятельности предприятия, опирающиеся в первую очередь на финансовые показатели, неизбежно устаревали. Участники исследования предполагали, что эти методы тормозили развитие организаций [1].
К концу XX столетия система финансовых критериев оценки деятельности компании достигла высокого развития. Однако многие авторы подвергли критике широкое, если не сказать исключительное, использование финансовых показателей в бизнесе [2]. По сути, чрезмерный акцент на достижение и сохранение краткосрочных финансовых результатов может привести к излишним инвестициям в краткосрочные и недостаточным инвестициям в долгосрочные проекты связанные с информационными технология-
