CC BY
321
ЭКОНОМИКА
ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ БИЗНЕС-МОДЕЛИ
Ф.И. СИМАНОВСКИЙ, асс. каф. менеджмента и информационных технологий МГУЛ
Появление новых технологий, позволяющих создавать совершенно новые продукты или производить существующую продукцию качественнее и дешевле, возникновение неудовлетворенных желаний потребителей, открытие новых рынков сбыта вследствие изменений экономических отношений между странами - все эти факторы заставляли задумываться предпринимателей о своем бизнесе, что в дальнейшем приводило к эволюции бизнес-моделей. Некоторые старые бизнес-модели забывались, а некоторые распадались на элементы, которые в дальнейшем находили место в новых, инновационных бизнес-моделях.
Можно разделить все современные бизнес-модели на 2 типа - традиционные и инновационные.
Традиционные бизнес-модели - активно и повсеместно применяющиеся бизнесмодели, придуманные ранее, часто копируемые компаниями со схожими концепциями бизнеса и технологическими возможностями. Эти модели, как правило, составляют основу бизнес-среды.
Инновационные бизнес-модели - базируются на никогда ранее не применявшихся механизмах моделирования бизнеса, характе-
ризуются уникальной технологической и/или философской концепцией бизнеса.
Адриан Сливотски (Adrian Slywotzky) называет «Toyota» «первопроходцем в построении бизнес-модели, ориентированной на потребителей» [1], и объясняет рост ее ключевых показателей (доход, доля рынка, прибыль и рыночная стоимость) тем, что компании удалось создать новаторскую бизнес-модель. Сливотски также определяет четкий цикл бизнес-моделей, состоящий из роста ценности, стабильности и устаревания. Графически жизненный цикл абстрактной бизнес-модели представлен на рис. 1.
Период времени t0 - t1 соответствует стадии роста ценности, на протяжении которой происходит активная интеграция бизнесмодели в деятельность компании, происходит коррекция ее элементов, направленная на увеличение ценностных характеристик производимых товаров или услуг. На данном этапе происходит окончательное формирование бизнес-модели, поэтому он затрагивает все ее ключевые элементы - блок определения потребительской ценности продукта, блок, формирующий основные концепции производства, а также блок, рассчитывающий формулу прибыли. Данный цикл характеризуется
Ц - стадия роста ценности Ц - стадия стабильности Ц - стадия устранения Рис. 1. Жизненный цикл бизнес-модели
ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 3/2011
189
ЭКОНОМИКА
Таблица 1
Различия традиционной бизнес-модели и бизнес-модели «Toyota»
традиционная бизнес-модель бизнес-модель «Toyota»
ключевые элементы ориентирована на продукт ориентирована на потребителя
жесткая производственная система гибкая система производства и продаж
обратная интеграция специализация
ключевые предложения технология и масштаб понимание потребителя и бизнес-модель
бизнес можно делать только так оптимизация бизнеса за счет инноваций
нестабильностью, так как на данном этапе не выработан оптимальный механизм взаимодействия между элементами бизнес-модели. На графике подобная нестабильность соответствует временному интервалу t1 - t2 и соответствующему падению прибыли с точки P1 до точки P2 (рис. 1). Как правило, подобные ситуации являются издержками вследствие высокой погрешности планирования, которое влияет на корреляцию между элементами бизнес-модели. Следующий временной отрезок t2 - t3 показывает стабильное восстановление роста ценности и увеличение прибыли с точки P2 до точки P3. В течение данного периода определяются основные параметры функционирования бизнес-модели и происходит оптимизация взаимодействия ее элементов.
Период времени t3 - t5 отражает стадию стабильности, во время которой происходит поддержание выработанных на прошлой стадии ключевых параметров на определенном уровне. На данном этапе достигается максимальный объем прибыли, соответствующий точке P4 и времени t4, после чего начинается постепенный отток ценности.
На данном этапе могут незначительно измениться концепции производства - изменениям могут подвергнуться ключевые ресурсы (появятся новые технологии, оборудование, увеличится лояльность к брэнду и т.д.) и ключевые процессы (поиск новых партнеров, внедрение новых технологий, обучение работе с новыми методами сбора и анализа информации и т.д.). Период времени в точке t5 и соответствующий ему размер прибыли P5 является переломным моментом, так как прибыль упала до отметки ниже, чем на этапе роста ценности. Часто это является
свидетельством того, что восстановить денежный поток до прежнего уровня в рамках данной бизнес-модели уже не удастся, или для этого потребуется существенное преобразование всех ее элементов. На данном этапе важно сделать правильный выбор между построением новой бизнес-модели и попыткой обновления существующей. Временной отрезок t5 - t7 отражает стадию устаревания бизнес-модели, причем точку t6, после которой начинается стремительное падение прибыли, можно считать началом смерти бизнес-модели.
Сливотски рассматривает традиционную бизнес-модель и сравнивает ее с инновационной бизнес-моделью компании «Toyota». Он выделил ключевые отличия бизнес-модели компании «Toyota» от бизнес-моделей ее конкурентов, считавших ключевыми факторами успеха передовые технологии, долю рынка и экономию масштаба (табл. 1) [1].
Со временем любая успешная инновационная бизнес-модель может стать традиционной, так же как и традиционная бизнесмодель может стать инновационной, если она применяется с незначительными доработками и модификациями в неспецифичной для нее среде или отрасли.
При проектировании любой бизнесмодели важно понимать, что рано или поздно настанет момент, когда произойдет смещение зоны прибыли и денежный поток не удастся удержать на приемлемом уровне. При конструировании новой бизнес-модели важно оценить степень защиты ее ключевых элементов от копирования, так как копирование может позволить конкурентам перехватить часть денежного потока, тем самым
190
ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 3/2011
ЭКОНОМИКА
Таблица 2
Примеры использования концепции «приманки и крюка»
«Приманка» «Крючок»
бритва «Gillette» сменные лезвия
принтеры картриджи с чернилами
пленочные фотокамеры пленка и печать фотографий
сотовые телефоны абонентская плата за связь и прочее
плеер iPod скачивание музыки посредством i-Tunes
кукла «Barbie» дополнительные аксессуары
бизнес-приложения внедрение и техническая поддержка
антивирусное ПО обновление программы и баз данных
игровые видео приставки игры
пылесосы пылесборники
существенно сократить срок жизни бизнесмодели. Выстраивание механизмов протекции определенных элементов является наиболее актуальным элементом стратегии для компаний, в бизнес-моделях которых используются специфические модели доходов. Одной из наиболее интересных моделей доходов, появившихся в начале 20 столетия, является модель «приманки и крюка» (bait and hook), которую разработал Кинг Кэмп Жилетт (King Camp Gillette), придумав бритву со сменными лезвиями. Примеры использования данной модели представлены в табл. 2. Данная модель доходов, также называемая моделью «бритвы и лезвий» (razor and blades), моделью «привязанных» продуктов (tied products), или маркетингом «халявы» (freebie marketing), подразумевает предложение основного продукта по очень низкой цене, которая часто ниже себестоимости («приманка»), с дальнейшей компенсацией подобных издержек за счет получения долгосрочной прибыли от продажи «привязанных» товаров или услуг («крюк»). Резкое изменение жизненного цикла бизнес-модели можно проиллюстрировать на примере компании «Sony», использующей модель «приманки и крюка» при продажах своих игровых консолей серии PlayStation. На рис. 2 представлен жизненный цикл бизнес-модели компании «Sony» на примере игровой консоли PlayStation 3, где приманкой является сама консоль, продававшаяся по цене ниже себестоимости, а крюк представляют игры, средняя стоимость которых составляет $70, причем некоторые издания стоят дороже самой системы. Компания начала продажи первых версий консоли в конце 2006 г. по цене $600 при ее себестоимости более $800, «Sony» теряла более $200 с каждой проданной коробки. В итоге убытки компании от продаж консолей составили $3.31 млрд [2]. В конце 2009 г. стали продаваться новые, усовершенствованные варианты консоли - PlayStation Slim, отличающиеся от первых версий вместимостью жесткого диска, меньшими размерами и весом, а также новым процессором и переработанной системой охлаждения. В первые годы продаж консоль приобреталась как некий мультимедийный «комбайн», с помощью которого можно было не только играть, но и работать в Internet, слушать музыку, и, главное, смотреть фильмы в формате Blu-ray, качество воспроизведения которых превосходит многие современные Blu-ray плееры (особенно учитывая тот факт, что их цена сопоставима с ценой консоли). Разработчики игр стали предлагать поистине успешные продукты только к 2009 г. - чем больше качественных игр выпущено для консоли, тем выше ее потребительская ценность. Бизнес-модель перешла на начальную стадию роста ценности. На графике этому периоду соответствует начальная ситуация на временном отрезке t0 - t1, которому соответствует объем прибыли P1. Бизнес-модель стала создавать устойчивый денежный поток, который должен был увеличиваться
ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 3/2011 191
ЭКОНОМИКА
- начальная ситуация - предполагаемая ситуация - реальная ситуация
Рис. 2. Жизненный цикл бизнес-модели
- реальная ситуация - модификация существующей - создание новой
бизнес-модели бизнес-модели
Рис. 3. Создание денежного потока за счет обновленной бизнес-модели
192
ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 3/2011
ЭКОНОМИКА
быстрыми темпами - предполагаемая ситуация, соответствующая временному отрезку t1 - t2, которому должен соответствовать объем доходов P2.
Но в августе 2010 г. группой хакеров была взломана защита игровой консоли, что позволило недобросовестным пользователям (а таких большинство) устанавливать в систему скачанные из Internet образы дисков с играми, лишив компанию большей части планируемой прибыли - на графике это соответствует реальной ситуации на временном отрезке t1 - t2 и соответствующему размеру прибыли P3. С одной стороны, это событие должно было существенно увеличить объемы продаж консолей, но интерес к ней как к мультимедийному центру начал падать, так как цены на Blu-ray приводы сильно снизились, а их качественные характеристики улучшились. Улучшение производительности и существенное снижение цен на DTR-ноутбуки и нетбуки, а также появление различных планшетных компьютеров снизили привлекательность консоли от «Sony» как устройства для Internet-серфинга.
Компания потеряла значительную часть денежного потока, а бизнес-модель сразу перешла из начала цикла роста ценности в цикл устаревания.
В таких случаях необходимо существенно преобразовывать бизнес-модель или конструировать новую (рис. 3).
Можно предположить 2 варианта развития бизнес-модели компании «Sony»: первый заключается в адаптации текущей бизнес-модели компании к новым реалиям рынка, а второй предполагает создание новой бизнес-модели. Второй вариант маловероятен, так как компания уже понесла значительные убытки (t0 - P1 на графике), а давление со стороны конкурентов («Microsoft» с консолью Xbox 360 и «Nintendo» с Wii) не позволяет компании затрачивать значительные ресурсы на построение новой бизнес-модели. Поэтому оптимальным вариантом является обновление бизнес-модели.
Все большую популярность получают игры с использованием контроллеров движений (Wii Remote от «Nintendo», Kinect
от «Microsoft» и Move Motion от «Sony»). «Nintendo» уже использовала эту инновацию в 2006 г., создав уникальную бизнес-модель и полностью завоевав сегмент потребителей, любящих «активные» игры. «Sony» и «Microsoft» только в конце 2010 г. выпустили подобные продукты, но их консоли обладают большими техническими возможностями, что позволит им в ближайшее время поделить между собой большую часть сегмента «Nintendo».
В рамках своей бизнес-модели «Sony» может построить новую модель доходов, основной концепцией которой станет продажа видеоигр в комплекте с контроллерами движений, используемых только для конкретной игры и которые нельзя приобрести отдельно. Это позволит минимизировать потери прибыли, связанные с падением продаж игр. Также можно адаптировать уже выпущенные игры под работу с новыми контроллерами движений и тем самым вернуть желание пользователей покупать легальные продукты, а не довольствоваться скаченными из Сети пиратскими версиями. Еще одним технологически важным фактором, который может повлиять на развитие бизнес-модели «Sony», является распространение 3-d телевизоров, и, как следствие, адаптированных под трехмерную картинку игр. В процессе адаптации могут быть применены новые методы защиты от копирования, что также позволит вернуть пользователей к легальной продукции.
Для этого необходимо преобразовать часть элементов бизнес-модели - поменять механизмы формирования ценности, доработать ключевые процессы, связанные с логистикой, производством и продвижением и, наконец, изменить формулу прибыли. Подобная модификация бизнес-модели позволит в короткие сроки (отрезок t0 - t1) создать стабильный денежный поток, соответствующий размеру прибыли P2.
Как правило, жизненный цикл бизнесмодели включает все три этапа. Примером бизнес-моделей, жизненный цикл которых состоял из одного или двух этапов, являются бизнес-модели «доткомов» (т.е. компаний,
ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 3/2011
193
ЭКОНОМИКА
бизнес-модель которых функционирует только в пределах сети Internet) образца конца 90-х годов XX в. Жизненный цикл бизнес-моделей «доткомов» того времени состоял, в лучшем случае, из роста ценности и устаревания, минуя фазу стабильности - они появлялись так же быстро, как и исчезали. Но многие «доткомы» даже не успевали «стареть», а просто теряли свою актуальность в начале этапа роста ценности.
Итак, первый этап полноценной бизнес-модели начинается с дизайна архитектуры бизнеса, благодаря которой начинает создаваться некая ценность, и заканчивается формированием денежного потока, увеличивающегося по мере роста ценности. На втором этапе наступает фаза стабильности, во время которой все элементы бизнес-модели начинают работать как отлаженный механизм - становится понятно, что нужно делать, появляются знания о том, как это делать, и вырабатывается чувство предвидения относительно того, сколько делать. Рождаются новые технологии, появляются новые механизмы продвижения и изменяется скорость оборота ресурсов - все это легко интегрируется в бизнес-модель с грамотно выстроенными ключевыми элементами, находящейся в стадии стабильности. На третьем этапе жизненного цикла бизнес-модели наступает фаза устаревания. Она связана, прежде всего, с невозможностью создавать в рамах старой бизнес-модели новую ценность, требуемую потребителями. Но так как на начальных этапах появления новой ценности затраты переключения для многих потребителей слишком высоки, они на какое-то время еще будут оставаться потребителями ценности, генерируемой бизнес-моделью. Например, пользователи аналоговых фотокамер не сразу смогли перейти на цифровые камеры, так как их цена на момент по-
явления была слишком высока, поэтому они продолжали какое-то время пользоваться услугами фотолабораторий (проявка и печать пленки), тем самым обеспечивая «старость» бизнес-модели. Подобную ситуацию можно было наблюдать, когда на смену пылесосам с дорогостоящими картонными пылесборниками пришли пылесосы с аквафильтрами, видеомагнитофоны с видеокассетами сменили cd/dvd/blue-ray плееры, а кассетные плееры сменили cd/md/mp3 портативные устройства.
Важно не только понимать, на какой стадии жизненного цикла находится бизнесмодель, но и суметь вовремя отказаться от нее. В книге «Маркетинг со скоростью мысли» Адриан Сливотски приводит слова бывшего руководителя «Hewlett-Packard» Лью Плэтта (Lew Platt), который говорил, что единственной крупной проблемой в бизнесе является привязка к прежней успешно действующей бизнес-модели, когда от нее уже нужно давно отказываться [3].
Поэтому при анализе жизненного цикла бизнес-моделей важно правильно оценивать ситуацию и вовремя принимать решение о проектировании новой бизнес-модели, а не пытаться реанимировать безнадежно умирающую бизнес-модель, поглощающую все новые и новые ресурсы, приносимые на алтарь нерешительности.
Библиографический список
1. Сливотски, А. Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра? / А. Сливотски. - М.: Изд-во Манн, Иванов и Фербер, 2006.
2. Geek-портал MOPO [электронный ресурс]. Sony
lost $3.31 billion by selling PS3 below cost. - Режим доступа: http://www.mopo.ca/2008/06/sony-lost-
331-billion-by-selling-ps3.html
3. Сливотски, А. Маркетинг со скоростью мысли / А. Сливотски, Д. Моррисон. - М.: Изд-во Эксмо, 2002.
194
ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 3/2011
