CC BY
112
Литература
1. Бочкарев А. А. Планирование и моделирование цепи поставок: Учебно-практическое пособие. - М.: 2008.
2. Гаррисон А. Логистика. Стратегия управления и конкурирования через цепочки поставок: учебник / Гаррисон А., Ван Гок Р.; [науч. ред. К.В. Садченко]; Пер. 3-го англ. изд. - М.: 2010.
3. Управление цепями поставок: Справочник издательства Gower / Под ред. Дж. Гатторны (ред. Р Огулин, М. Рейнольдс); Пер. с 5-го англ. изд. - М.: 2008.
4. Кузинс Пол. Стратегическое управление цепочками поставок: теория, организационные принципы и практика эффективного снабжения: учебно-практическое руководство / П. Кузинс, Р. Ламминг, Б. Лоусон, Б. Сквир; [пер. с англ. и науч. ред. В.М. Дудникова]. - М.: 2010.
5. Шатт Дж.Г. Управление товарным потоком: рук. по оптимизации логистических цепочек / Джеффри Г. Шатт; пер. с англ. С.В. Кривошеин; науч. ред. А.Н. Тарашкевич. - Минск: 2008.
Р.В. Серышев С.А. Грачев
КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ ОПТИМИЗАЦИИ И ИНТЕГРАЦИИ
БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ЦЕПИ ПОСТАВОК
CONCEPTUAL MODEL OF OPTIMIZATION AND INTEGRATION
OF BUSINESS PROCESSES AT THE ENTERPRISES OF THE CHAIN
OF DELIVERIES
Аннотация: в статье предлагается разработанная концептуальная модель оптимизации и интеграции бизнес-процессов на предприятиях цепи поставок в основе которой лежит цикл Шухардта-Деминга.
Ключевые слова: концепция интеграции и оптимизации бизнес-процессов цепи поставок, цепи поставок, методы реинжиниринга бизнес-процессов.
Abstract: in article the developed conceptual model of optimization and integration of business processes at the enterprises of a chain of deliveries at the heart of which is offered the cycle of Shukhardta-Deminga lies.
Keywords: concept of integration and optimization of business processes of a chain of deliveries, chains of deliveries, methods of reengineering of business processes.
Проведенное исследование проблемы реинжиниринга бизнес-процессов предприятий цепи поставок показало, что ряд вопросов теоретического и методического характера, остались малоизученными и требуют дальнейшего исследования, а именно моделирование процессов, протекающих при интеграции и оптимизации (реинжинринга и перепроектирования) бизнес-процессов в цепи поставок, раскрытие которых позволит идентифицировать все аспекты деятельности предприятий в звеньях цепи поставок и спрогнозировать его поведение с учетом определенных факторов, представленных в предлагаемой ниже модели.
Нами предлагается модель исследования и оптимизации бизнес-процессов в звеньях цеп поставок, в основе которой лежит цикл Шухардта-Деминга. Стандартный цикл PDCA был модифицирован.
Модель представлена на рисунке 1.
© Серышев Р.В., Грачев С.А., 2012
Рис. 1. Концептуальная модель работ по оптимизации и интеграции бизнес-процессов в звеньях цепи поставок (ОИБП)
Специфика представленной модели заключается в том, что ее реализация в реальном времени в интервале от РР до АО может занимать от трех месяцев до двух лет (в зависимости от целей, поставленных руководством перед рабочей группой и выбранного на этапе ОР подхода к проведению работ по оптимизации и интеграции), а осуществление части модели в интервале от АО до АА, по разным оценкам от 5 до 7 лет. Содержание этапов концептуальной модели оптимизации и интеграции бизнес-процессов (ОИБП) по этапам от «РР» до «АА» отражено в таблице 1.
Интервал от РР до АО - это непосредственно оптимизация и интеграция бизнес-процессов, разовый проект спорадического характера, направленный на кардинальные изменения, а интервал от АО до АА - это перманентные улучшения процессов, направленные на поддержание их эффективности в той степени, которая будет поддерживаться конкурентоспособностью предприятия на уровне требований внешней среды. Наиболее сложным и трудоемким для реализации является интервал в модели между ОР и ОА, так как он является ключевым, состоящим из основных этапов проектного подхода (фаза разработки, состоящая из двух этапов - диагностика, оценка текущих процессов и перепроектирование процессов, и фаза внедрения), и демонстрирующим зависимость В.Парето 80/20, так как 80% времени в цикле модели затрачивается в интервале от ОР до ОА.
Таким образом, концептуальная модель ОИБП, с помощью которой достигается простота и доступность системного описания процесса оптимизации и интеграции, представляет собой основу для управления деятельностью по проекту и может быть использована для принятия управленческих решений. В основе данной модели лежит процессный, системный и проектный подходы.
Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы.
Экономическая сущность реинжиниринга бизнес-процессов многоаспектна, она интегрирует в себе положения многих существующих научных теорий и подходов. Предлагается использовать междисциплинарный подход к определению сущности реинжиниринга бизнес-процессов, согласно которому реинжиниринг - это метод рационально-спланированных системных изменений, вызванных активным субъектом (управляющей подсистемой), с телеологически запрограммированным итогом, где результат изменений рассматривается как заданный проектом, и ведущий к инновационным, радикальным и дискретным преобразованиям объекта изменений -процессов, и их характеристик.
В результате исследования было установлено, что реинжиниринг бизнес-процессов является наиболее узким понятием среди реорганизации, реструктуризации и реформирования, является их частным случаем, отличается от них объектом, масштабом и методами проводимых изменений, но имеет с ними корреляционную зависимость, так как, при изменении процессов предприятия, происходят изменения и организации деятельности, и структуры предприятия, и его стратегии.
В целях исследования предложено применение понятий бизнес-процесс и процесс как синонимов, за основное определение которых принято следующее -процесс - это закономерное последовательное изменение некоторого материального или информационного носителя (объекта) в течение определенного времени.
На основании представленной в экономической литературе информации о классификации бизнес-процессов была структурирована и построена полная комплексная классификация бизнес-процессов для целей оптимизации и интеграции бизнес-процессов в звеньях цепи поставок.
Предложена концептуальная модель оптимизации (реинжиниринга) и интеграции бизнес-процессов, основанная на цикле Шухарта-Деминга, демонстрирующая основные процессы, происходящие при реинжиниринге, с помощью которых возможно осуществление управления деятельностью по проекту оптимизации и интеграции бизнес-процессов на предприятиях цепи поставок.
На основе предложенной ранее концептуальной модели реинжиниринга бизнес-процессов, в основе которой лежит цикл Шухарта-Деминга и типологии методов реинжиниринга нами разработана модель применения реинжиниринга согласно этапам концептуальной модели (таблица 2).
Модель применения методов реинжиниринга бизнес-процессов демонстрирует методы, применяемые на различных этап проекта РБП. Проект реинжиниринга должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композициях и структуризации (РР до РА) наибольшее значение имеют методы структуризации целей, экспертно-аналитический методы, и методы стратегического анализа. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и бизнес-процессов на стадии регламентации (от ОР до ББ). Для проектирования новых бизнес-процессов предприятия (на этапе ББ) преимущественно используются формально-аналитические методы, на этапе совершенствования действующих процессов (от АР до АО) - методы диагностических обследований и экспертного изучения системы управления.
Таблица 1
Этапы оптимизации и интеграции бизнес-процессовпо концептуальной модели
Этап Содержание этапа
P Осознание потребностей в изменениях, планирование проведения проекта ОИБП
РР Осознание потребности в проведении изменений на предприятии и в цепи поставок, определение необходимости проведения ОИБП, формулировка целей и задач проекта руководством.
РБ Предварительный запуск проекта ОИБП, создание обучение рабочей группы, детализация целей рабочей группой, разработка планов ОИБП передача их на утверждение.
РС Контроль руководством инициатив рабочей группы, выбор приоритетных направлений.
РА Корректировка и доработка рабочей группой целей направления.
D Запуск проекта, проведение изменений, реализация проекта ОИБП
БР Выбор подхода проведения проекта ОИБП на основе заданных руководством целей, на основе выбранного подхода, утверждение плана иерархической структуры проведения работ, включенных в проект.
ББ Обучение персонала предприятия рабочей группой, Описание текущих процессов предприятия «как есть», отбор процессов, их перепроектирование, создание модели «как должно быть», внедрение.
БС Обучение персонала предприятия рабочей группой, сбор информации о внедрении и реализации разработанных процессов на предприятии.
БА Проведение предварительного анализа на основе собираемой в ходе проекта информации, принятие решения о завершении проекта.
C Проверка оценка руководством и рабочей группой результатов проведения изменений реализации проекта ОИБП
СБ Планирование проведения оценки результатов изменений
СС Осуществление рабочей группой измерений проведенных изменений в ходе проекта, отслеживание степени изменений, сбор данных, обработка полученных данных.
СА Принятие решения об эффективности проведения проекта ОИБП
A Принятие решения по результатам оценки эффективности проведения проекта ОИБП внедрения разработанных предложений
АР Планирование и разработка корректирующих действий на основе проведенного анализа отклонений от запланированных результатов проекта ОИБП.
АБ Внедрение системы постоянных улучшений процессов, и ее реализация на предприятии.
АС Проверка эффективности и результативности внедрения системы постоянных улучшений, анализ данных по процессам.
АА Принятие решения о необходимости проведения ОИБП на основе собранных данных по процессам.
Таблица 2
Модель применения методов РБП согласно концептуальной модели
Этап Р
РР методы случайного поиска (А1.1., А1.2., А1.9., А1.11); методы сбора мнений участников (С2); методы структуризации целей (В1.1-В1.4); методы стратегического анализа (В2)
РО метод обучения и снятия сопротивления (01-05); методы сбора мнений участников (С2.3-С2.9); методы структуризации целей (В1); методы стратегического анализа (В2)
РС методы сбора мнений участников (С2.3-С2.5); методы случайного поиска (А 1.1.1. - А1.1.3.)
РА методы структуризации целей (В1.3-В1.6); методы стратегического анализа (В2)
Этап Б
ОР методы случайного поиска (А1.1.1. - А1.1.3.); методы сбора мнений участников (С2.3, С2.5.);
ОО метод обучения и снятия сопротивления (01-05); методы сбора мнений участников (С2.1-С2.2); методы экспертных оценок (С1.1.-С.1.3.); методы стратегического анализа (В2); методы графоаналитического моделирования (О1); методы менеджмента качества (Е1.1.-Е1.7., Е2.1-Е2.7., Е3.1.-Е3.7); методы оптимизации бизнес процессов (Б1-Б15); методы натурного моделирования (О2); методы математико-статистического моделирования (О3)
ОС методы сбора мнений участников (С2.2-С2.3; С2.5);
ОА методы стратегического анализа (В2.1-В2.18)
Этап С
СР методы случайного поиска (А 1.1.1. - А1.1.3)
СО методы сбора мнений участников (С2.1-С2.4)
СС методы сбора мнений участников (С2.3-С2.5)
СА методы сбора мнений участников (С2.3-С2.5)
Этап А
АР методы случайного поиска (А 1.1.1. - А1.1.3), методы логического поиска (А3.1 - А3.4); методы структуризации целей (В1.1-В1.6); методы сбора мнений участников (С2.2-С2.9)
АО методы графоаналитического моделирования (О1); методы менеджмента качества (Е1.1.-Е1.7., Е2.1-Е2.7., Е3.1.-Е3.7); метод обучения и снятия сопротивления (01-05); методы оптимизации бизнес процессов (Б1-Р15)
АС методы стратегического анализа (В2.1-В2.18); методы экспертных оценок (С 1.1.-С.1.3 ); методы сбора мнений участников (С2.1-С2.9)
АА методы сбора мнений участников (С2.1-С2.5)
Проведенное исследование позволяет резюмировать и сделать следующие выводы.
Анализ более двадцати подходов к проведению изменений процессов предприятия позволил разработать алгоритм выбора подхода к реинжинирингу бизнес-процессов предприятий цепи поставок на основе системы критериев, учитывающий особенности каждого из подходов, и позволяющий руководству предприятия повысить эффективность проекта реинжиниринга.
Выявлено, что методики, объединяющей в себе подходы кризисного реинжиниринга, в основе которых делается акцент на стратегию предприятия, нет. Поэтому целесообразно предложить разработку методики проведения проекта РБП на основе стратегического анализа и целеориентированного направления.
Обобщение накопленных методов позволило предложить типологию методов реинжиниринга бизнес-процессов и на ее основе разработать модель применения методов реинжиниринга бизнес-процессов, которая наглядно демонстрирует на каких этапах проекта РБП применимы данные методы.
А.И. Тихонов А. С. Мажарова
РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ВНУТРЕННЕЙ САМООЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
DEVELOPMENT OF THE SYSTEM OF INTERNAL SELF-IMAGE OF ACTIVITY OF THE ORGANIZATION
Аннотация: в статье рассматривается структура системы внутренней самооценки деятельности организации, определяются ее подсистемы: подсистема подготовки и сопровождения; подсистема разработки регламентов; подсистема формирования комплекса показателей; подсистема мониторинга и контроля; подсистема внедрения и автоматизации системы самооценки. Предлагается организационное решение по определению полномочий и ответственности подразделений за разработку и внедрение системы внутренней самооценки. Показана логическая схема формирования эффективности разрабатываемой системы самооценки.
Ключевые слова: комплекс показателей, контроль, критерии отбора показателей самооценки, мониторинг, система внутренней самооценки, цели развития Abstract: in article the structure of system of internal self-image of activity of the organization is considered, its subsystems are defined: preparation and support subsystem; subsystem of development of regulations; subsystem of formation of a complex of indicators; monitoring and control subsystem; subsystem of introduction and automation of system of self-image. The organizational decision on determination of powers and responsibility of divisions for development and introduction of system of internal self-image is offered. The logic scheme offormation of efficiency of developed system of self-image is shown.
Keywords: complex of indicators, control, criteria of selection of indicators of self-image, monitoring, system of internal self-image, development purpose Цели разрабатываемой системы самооценки:
• «Снимок» состояния организации по различным группам показателей;
• Выявление «узких мест», исключение которых создаст базу для устойчивого развития организации;
• Принятие управленческих решений руководителями всех уровней на основе полученных результатов самооценки;
• Доведение результатов самооценки до руководителей нижнего уровня (начальников отделений, отделов, служб) и формирование обратной связи;
• В перспективе - постановка целей развития до уровня простого работника. Заказчик системы - руководители высшего и среднего уровня (президент,
генеральный конструктор, вице-президенты, директора, заместители генерального конструктора, главные конструкторы по направлениям деятельности). Пользователи системы самооценки - руководители всех уровней.
© Тихонов А.И., Мажарова А.С., 2012
