CC BY
32
РАЗДЕЛ II
УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ: СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ
С.А. Грачев
ВЫБОР ПОДХОДА К ОПТИМИЗАЦИИ ПРОЦЕССОВ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ЦЕПИ ПОСТАВОК
APPROACH CHOICE TO OPTIMIZATION OF PROCESSES AT THE ENTERPRISES OF THE CHAIN OF DELIVERIES
Аннотация: в статье рассматриваются существующие методы и технологии оптимизации и реинжиниринга бизнес-процессов, а также предлагается авторский алгоритм выбора подхода к реинжинирингу и оптимизации бизнес-процессов на основе системных критериев.
Ключевые слова: бизнес-процессы, цепи поставок, методы реинжиниринга бизнес-процессов, алгоритм выбора подхода к оптимизации бизнес-процессов
Abstract: in article existing methods and technologies of optimization and reengineering of business processes are considered, and also the author's algorithm of a choice of an approach to reengineering and optimization of business processes on the basis of system criteria is offered.
Keywords: business processes, chains of deliveries, methods of reengineering of business processes, algorithm of a choice of an approach to optimization of business processes.
Из-за многообразия подходов к оптимизации и реинжинирингу бизнес-процессов (РБП), предлагаемых различными авторами, у руководства предприятий могут возникать сложности при выборе конкретного подхода для перепроектирования бизнес-процессов. К сожалению, проблема выбора подхода к проведению реинжиниринга в настоящее время недостаточно исследована. Подходы к проведению проекта РБП отличаются по различным признакам - количество этапов, их содержанием, расстановкой приоритетов, основным акцентом, на котором концентрируется проект, степенью участия персонала, сроками и другими. Но основным является дискуссионный вопрос о необходимости проведения диагностики и анализа текущих процессов предприятия «как есть». Часть авторов, такие как Н.П.Николенко, М.Гордеев, А.Борисов, Н.Коршак, Т.Давенпорт считают, что это необходимый этап, так как должна быть основа, и без знаний о том, как и для чего происходит та или иная операция в процессе, невозможно проведение дальнейших преобразований. Другая часть, как М.Хаммер и Дж.Чампи, отвергают необходимость этого этапа и обосновывают это тем, что изобретение совершенно новых способов ведения работы возможно лишь с чистого листа. Итак, единой методики не существует, но все они базируются на представлении деятельности предприятия на основе процессного подхода.
Нами была проведен анализ более двадцати подходов к проведению изменений процессов предприятия, предлагаемых специалистами консалтинговых групп, предприятиями и отдельными исследователями в рамках концепции реинжиниринга бизнес-процессов. Анализ наиболее известных и чаще применяемых подходов к проведению РБП - методика М.Хаммера и Дж.Чампи, Andersen Consulting, MCKinsey, Boston Consulting Group, Bain Consulting приведены в таблице 1.
© Грачев С. А., 2012
Таблица 1
Основные подходы к проведению реинжиниринга бизнес-процессов
Критерии Подходы к РБП
Andersen Consulting MCKinsey Boston Consulting Group Bain Consulting М.Хаммер и Дж.Чампи
Название «Business Integration», «Value driven reengineering» «Core Process Redesign» «Time Based Competition» «Bain BPR approach» «Business Process Reengineering»
Основа процесса РБП Информационные технологии Стратегия Стратегия Стратегия Информационные технологии
Роль ИТ Высокая Низкая Низкая Средняя Средняя
Объект анализа Внутренние процессы Организационное устройство Клиентский вход Внутренние процессы Внутренние процессы
Акцент Стратегические цели и ценности Первичные, добавляющие ценность процессы Время цикла Потенциал и стратеги-ческое преимущество Измеримые характеристики: время, стоимость, качество, сервис темп.
Проект Синтетический (нисходящие и восходящие фазы) Итеративный, нисходящий Итеративный, но есть и восходящая фаза Итеративный, нисходящий Итеративный, нисходящий
Характер внедрения Многократный, параллельный Последовательный и параллельный Последовательный
Метрики (критерии измерения) 1. Первичные финансовые 1. В зависимости от проекта 1. Потребительская ценность (для клиента) В зависимости от проекта, но в основном по финансовым результатам
2. Критерии качества для непрерывного совершенствования
Человеческий фактор Обучение персонала, проведение тренингов,поддержка сверху высшим руководством Механистический подход
Уровень участия консультантов Работа в тесном сотрудничестве с клиентом; фасилитация, но не полная поставка; трансфер знаний Высокий уровень, но на уровне внедрения только фасилитация Административная помощь, координация, ассоциирование Несут ответственность за методическое обеспечение и структурирование результатов Проведение тренингов консультаций
Бенчмаркинг Есть, на 2 стадии нет Есть, на контрольном пункте 2 Есть, на стадии анализа и диагностики Есть, на этапе осмысления текущих процессов.
Наличие фазы идентификации текущих процессов Есть, на 3 стадии Проект отталкивается от анализа текущих процессов Текущие процессы оцениваются на контрольном пункте 2 Есть, детальный анализ текущего положения Есть, на 1 стадии
Этапы (фазы) Пять этапов Три этапа Три этапа Пять этапов Шесть этапов
Временные границы Нет четких границ проекта 1 этап - 1-6 мес. 2 этап - 3-6 мес. 3 этап - 2-4 мес. Всего проект -6 мес. - 1год и 4 мес. Нет четких границ проекта 1 этап - 6-8 мес. 2 этап - 4-8 мес. 3 этап - 1-2 мес. 4 этап - 3-6 мес. 5 этап - 6-24 мес. Всего проект -15 мес. - 42 мес. (3,5 года) Нет четких границ проекта
Все остальные рассмотренные подходы (более 20), например, такие как подход Harisson и Pratt, Manganelli и Klein, Gateway Consulting group, Kodak и другие, являются кальками с рассмотренных пяти основных.
Специфика проблемы проведения проекта РБП состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего существующего варианта его проведения по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных (в том числе формальных) методов анализа, оценки, моделирования систем с деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по проведению проектов РБП. Необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто будет практически внедрять, и использовать проектируемые бизнес-процессы. Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования, детального анализа и определения системы целей.
Целью проведенного анализа существующих подходов к проведению РБП является разработка алгоритма выбора подхода к реинжинирингу на основе системы критериев, учитывающего особенности каждого из альтернативных подходов и приемлемого для применения при проведении РБП на промышленном предприятии. Это послужило предпосылкой разработки критериев выбора подхода к реинжинирингу бизнес-процессов звеньев цепи поставок, и на основе этих критериев алгоритма выбора методики (рисунок 1).
Таким образом, учитывая особенности каждого из рассмотренных нами подходов, предлагаются к использованию следующие критерии:
К0 - критерий наличия кризиса в звене цепи поставок (наличие /отсутствие); К1 -критерий степени необходимых изменений (уровень изменений в %); К2 - критерий необходимости идентификации и описания текущих процессов в звене цепи поставок (наличие/отсутствие); К3 - критерий выбора акцента на стратегию или на информационные технологии (выбор между информационными технологиями или стратегией); К4 - критерий наличия сложных задач в области информационных технологий (от среднего к высокому); К5 - критерий аспекта, на котором акцентируется проект (основные процессы, время цикла, стратегический потенциал).
Обобщение накопленных методических подходов и опыта таких изменений как реинжиниринг, реорганизация, реструктуризация, дает возможность в концентрированной форме представить масштаб и охватываемый круг работ, этапы их осуществления, используемые критерии оценки результатов. Отметим, что вышеперечисленные изменения предприятия, и в первую очередь РБП, не могут проводиться одномоментно, внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля, на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса обоснованных мер. РБП должен предусматривать целый ряд методов и этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовленных изменений.
Под методами реинжиниринга бизнес-процессов следует понимать совокупность приемов и способов мышления, позволяющих эффективно реализовать проект реинжиниринга от стадии его инициации до стадии его завершения. Большинство монографий, как зарубежных, так и отечественных авторов, посвящено описанию общих идей, принципов РБП и опыту успехов и неудач, но не тому, как и с помощью чего осуществляется реинжиниринг. Несмотря на то, что к настоящему моменту разработано немало таких методов, в экономической литературе они даются
разрозненно или ограниченными группами, полностью отсутствует классификация и анализ методических средств, мало внимания уделяется методологии и описанию опыта их использования, и, как следствие, большинство из них неизвестны непосредственным пользователям.
Вход
Отсутствие методики интегрирующей в себе подходы на основе стратегии
Рис. 1. Алгоритм выбора подхода к РБП на основе системных критериев
Представленные методы, составляющие технологию, могут быть использованы для получения полной и достоверной картины текущего состояния предприятия, и определения необходимых мероприятий по совершенствованию процессов.
Методы реинжиниринга бизнес-процессов:
A. Методы поиска новых идей и создания новых технических решений
А1 - Методы случайного поиска
А2 - Методы функционально-структурного следования
A3 - Методы логического поиска
А4 - Проблемно ориентируемые методы
B. Методы стратегического анализа и постановки целей.
В1 - Методы структуризации целей В2 - Методы стратегического анализа
C. Методы прогнозирования и исследования систем управления
С1 - Метод экспертных оценок С2 - Метод сбора мнений участников
D. Формализованные методы представления систем
D1 - Методы графоаналитического моделирования
D2 - Методы натурального моделирования
D3 - Методы математико-статистического моделирования
E. Методы менеджмента качества
Е1 - Семь простых методов анализа процессов
Е2 - Семь методов управления и планирования (семь новых методов) Е3 - Статистические методы высокого уровня
F. Методы оптимизации бизнес-процессов
G. Методы обучения и снятия сопротивления
Целесообразность применения того или иного метода на разных этапах и их интеграция при проведении проекта РБП определяется стоящими перед рабочей группой целями и задачами проекта реинжиниринга, а также степенью владения ими рабочей группой. Кроме того, при реализации проекта РБП невозможно воспользоваться всеми существующими методами, так как это будет превышением условия достаточности и увеличит время и стоимость проводимых работ, что снизит общую эффективность проекта.
Д.Ю. Двинских, А.Н. Стерлигова
ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КАК ЭКОНОМИЧЕСКОГО РЕСУРСА МЕЖОРГАНИЗАЦИОННОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
EVALUATION OF ORGANIZATION CULTURE AS AN ECONOMIC RESOURCE OF THE ENTERPRISE'S CROSS-ORGANIZATION ACTIVITY
Аннотация: в современной экономике межорганизационные взаимодействия позволяют предприятиям использовать качественно новые ресурсные возможности. В свою очередь, оргкультура является механизмом, способным связать разнородные комплексы человеческих ресурсов, деловые традиции и практики различных компаний в единое целое. Статья посвящена изложению экономического подхода к оргкультуре, использованного в рамках проекта НУЛ НИУ ВШЭ, одной из целей которого является
© Двинских Д.Ю., Стерлигова А.Н., 2012
