CC BY
60
5 (95) - 2012
Мониторинг
КАКИЕ ИТ-ПРОЕКТЫ ВЕДУТ БАНКИ РОССИИ*
Участники рынка банковской автоматизации назвали проекты последнего года, которые привлекли всеобщее внимание. Некоторые из этих работ поражают воображение масштабом, другие находятся в активной фазе и еще не закончились. Ключевыми их можно назвать не столько потому, что они станут ориентирами для всех отечественных финансовых организаций - скорее речь идет о новом опыте повышения качества банковских услуг.
Сбербанк России в 2011 г. решил внедрить систему управления персоналом SAP НСМ. Проект запланирован в рамках перехода на ERP-систему (систему управления ресурсами предприятия) SAP. В итоге будут обрабатываться данные по 250 тыс. сотрудникам крупнейшего банка страны. Есть тут и более мелкие проекты - они по масштабу ближе коммерческому сектору, но тем не менее являются своего рода рекордными.
Сбербанк России и другой крупнейший банк страны - ВТБ некоторое время назад прошли стадию модернизации ИТ-инфраструктуры, обеспечения ее информационной безопасности и непрерывности. За ними последовали лидеры частного сектора. Эти проекты положили начало волне инфраструктурной модернизации среди коммерческих собратьев из первой сотни, тем более что регулятивные нормы и требования подгоняют.
За последний год прошла инфраструктурная волна среди массы региональных лидеров. По отдельности эти проекты нельзя назвать ключевыми, но все вместе дают представление о серьезности проблем. В частности, в августе 2011 г. закончил модернизацию корпоративной сети передачи данных «Первобанк»,
* Публикуется по материалам CNews Analytics. URL: http:// www. cnews. ru/reviews/free/banks2011/index. shtml.
который входит в число пяти крупнейших банков Поволжья и 100 крупнейших банков России.
Дело в том, что за семь месяцев банк открыл восемь офисов в новых для себя городах. Параллельно наращивает продуктовую линейку. В результате сеть едва выдерживала нагрузку - настолько выросло число транзакций. Базовым оборудованием стали решения компании Cisco Systems, в результате создана отказоустойчивая сеть передачи данных, повышены ее производительность, масштабируемость и надежность. Автоматически фиксируются случаи сбоев в работе операторов связи и распределяется нагрузка между ними. «Новая архитектура сети позволит наращивать ее мощность без новых серьезных инвестиций», - отмечает Александр Краснов, директор департамента информационных технологий «Первобанка».
Подстройка под PCI DSS. Российские банки, сотрудничающие с международными платежными системами MasterCard, Visa, American Express, вынуждены срочно проходить «обследование» на соответствие процессинговых систем международному стандарту PCI DSS (Payment Card Industry Data Security Standard). Это новый не иссякающий источник доходов для ИТ-компаний, ориентированных на услуги интернет-банкинга. Мало того что стандарт содержит 12 детализированных требований, так и подтверждать его выполнение требуется каждый год.
У банка ЗЕНИТ есть собственный процессин-говый центр для обработки транзакций по международным платежным картам, поэтому ему необходимо выполнить требования стандарта PCI DSS. Проект осложнился тем, что банк обязан обеспечить непрерывность процессинга в режиме 24 х 7.
«Проект комплексный, и задача состояла в том, чтобы не только обеспечить соответствие стандарту
финансовая аналитика
проблемы и решения
PCI DSS, но и требованиям Федерального закона «О персональных данных» и стандарта СТО БР ИББС, -говорит Евгений Рудацкий, руководитель направления PCI DSS компании «Инфосистемы Джет» (исполнитель работ). - Однако в первую очередь необходимо было выполнить требования стандарта PCI DSS в связи со строгими ограничениями сроков со стороны международных платежных систем (в течение года - CNews)».
Сейчас внедрена система мониторинга пользователей баз данных, построен процесс анализа и реагирования на события, разработана организационно-распорядительная документация, модернизирована система обнаружения вторжений, доработана система контроля межсетевого взаимодействия, организованы процессы поиска уязвимос-тей и управления изменениями ИТ-инфраструктуры банка.
«С растущей популярностью в России пластиковых карт растут и масштабы связанных с ними мошенничеств. Поэтому важно доказать соответствие оказываемых банком услуг международным требованиям безопасности», - комментирует ситуацию Владимир Кузнецов, директор департамента банковских карт СБ Банка, который недавно модернизировал процессинг и прошел аудит.
Примечательно, что аудит систем на соответствие стандарту PCI DSS зачастую проводят те же компании, которые выполняли работы по модернизации процессинга, что противоречит принципу объективной оценки. Возможно, в будущем появится новое требование, уже к аудиторам - исполнитель работ по модернизации и аудитор не могут быть одним и тем же юридическим лицом.
Скоростные рекорды. В первом полугодии 2011 г. Московский банк реконструкции и развития (МБРР) завершил первый этап внедрения новой централизованной банковской системы. Проект уникален в первую очередь рекордно короткими сроками реализации. «В течение четырех месяцев ИТ-специалистами МБРР и командой ЦФТ (Центра Финансовых Технологий - Ред.) были установлены и запущены в промышленную эксплуатацию 12 функциональных приложений», - рассказывает Андрей Фомичев (ЦФТ). До конца 2011 г. на новую централизованную систему было намечено перевести все 16 филиалов банка. Столь малое время на внедрение и тиражирование АБС объясняется тем, что почти все дистрибутивы программных модулей на 80-90 % соответствовали потребностям
банка; потребовался минимальный, по сравнению со среднестатистическим внедрением АБС, объем доработок.
Банк ВТБ24 направляет все силы на привлечение розничных клиентов. Став активным кредитором населения, он пришел к неизбежным последствиям -появлению просроченной задолженности, которой надо управлять. Требовалось изменить бизнес-процессы, обновить программное обеспечение. Руководство банка выбирало между ИТ-системами Experian, Fair Isaac, Sputnik Labs и ФИС, остановившись на системе, внедрение которой заняло всего три месяца. «ВТБ24 в 2010 г. внедрил систему мониторинга и взыскания просроченной задолженности TSC Collection на базе Oracle Siebel CRM (CRM -концепция управления отношениями с клиентами -Ред.) компании «Техносерв Консалтинг», - рассказывает Евгений Закрепин, первый заместитель управляющего директора компании «Техносерв». Теперь коллекторские подразделения банка (86 центров) работают в единой системе, которая автоматизирует все стадии работы с просроченной задолженностью по всем продуктам. При этом возможно использовать различные методы управления: работу с коллек-торскими агентствами, реструктуризацию долга, продажу прав по договору. Система интегрирована с автоматизированной банковской системой (АБС), процессингом, клиент-банком.
Конечно, такие скорости внедрения возможны только на базе уже созданных корпоративных хранилищ данных. И МБРР, и ВТБ24 завершили эти проекты несколько лет назад. Примечательно, что и создание хранилища, и внедрение АБС для МБРР выполняла одна и та же ИТ-компания, но в 2010 г. руководство банка решило заменить систему, поскольку первая за пять лет успела безнадежно устареть.
Банки подталкивают ИТ-поставщиков к совершенству. Фронт-офис, документооборот - неизменные ИТ-направления, по которым банки предъявляют все больше новых требований к функционалу систем. В ответ поставщики включают наиболее интересные проекты в линейку типизированных продуктов, ведь актуализация - вечная их забота.
Фронт-офисные системы держатся в числе приоритетов банковских инвестиций уже более трех лет. Соответственно, исполнители стараются модернизировать свои предложения, учитывая лучшую практику проектов. Например, компания Neoflex внедрила в Росбанке решение, которое предостав-
ляет менеджерам сети розничных продаж полную информацию о клиентах и об используемых ими продуктах банка. Кроме того, система помогает принимать оптимальные решения по предложению клиентам новых продуктов. Проект позволил создать типовое решение «Предпродажная активность» во фронт-офисной системе №ойех FrontOffice.
«Данное решение вместе с ранее созданными решениями «Кредитный конвейер» и «Обслуживание клиентов» полностью автоматизирует цепочку работы с розничными продуктами от проведения маркетинговых кампаний до формирования и рассмотрения кредитных заявок, выдачи кредита и его обслуживания», - рассказывает Сергей Путя-тинский, директор по развитию бизнеса компании «Неофлекс».
Последние год-два банки уделяют много внимания модернизации систем приема платежей, обслуживания клиентов. Речь не о фронт-офисе в целом, а о повышении эффективности работы банкоматов, POS-терминалов.
К примеру, один из непременных элементов процесса обслуживания банкоматов - инкассация. «Жесткая конкуренция на рынке инкассаторских услуг обострила вопрос снижения издержек, связанных с высокозатратным процессом объезда инкассируемых точек, - рассказывает Андрей Стреляев, директор по продажам компании «Передовые системы самообслуживания». - В ответ мы разработали типовой аппаратно-программный комплекс, поддерживающий процесс «самоинкассации» юрлиц».
Решение создано на основе выполненных ранее проектов. Одно из основных преимуществ - возможность оптимизации использования ресурсов инкассаторской службы. Условия, предложенные потребителями, диктовали различные требования к безопасности, производительности, стоимости решения. В результате появились три типа оборудования и различные предложения по оптимизации расходов на приобретение и эксплуатацию программного обеспечения. А вариант подключения такого класса оборудования к процессингу банковских карт (в качестве некоего аналога банкомата с функцией приема денег) не прижился. По-видимому, этот продукт будет дожидаться своего часа, когда производители решений для процессинга банковских карт сделают шаг навстречу производителям другого типа оборудования банковского самообслуживания.
Другой тренд - работа с клиентом в эконом-формате. Открывать полноценный офис дорого, и многие банки наращивают присутствие с помощью мобильных мини-офисов площадью 9-12 м2. «Анализируя эту потребность рынка, мы подобрали и объединили несколько продуктов в типовое решение для офисов такого формата, в которое вошли как оборудование, так и программное обеспечение различного назначения: от поддерживающего бизнес-процессы до обеспечивающего многоуровневую систему безопасности», - говорит Андрей Стреляев.
Бумажный водоворот. Для многих банков вечная головная боль - документооборот. По его объемам финансовые организации приближаются к государственным ведомствам, тем более что общение с ними тоже входит в обязанности банков. Непременный участник процесса - главный регулятор банковской деятельности, Центральный банк РФ. Для передачи сведений по платежам от клиентов банка и в их пользу периодической статистической отчетности, инструкций, писем, пояснений Банка России кредитные организации используют специализированное программное обеспечение.
«В крупных банках между филиалами кредитной организации и региональными отделениями Центрального банка РФ ежедневно пересылаются тысячи файлов, - объясняет Илья Тудер, директор департамента консалтинговых и программных проектов BCC Group. - По требованию одного из таких заказчиков мы создали файловый адаптер системы внутреннего контроля (СВК) на базе открытого интерфейса СВК МГТУ (Московского главного территориального управления - Ред.) Банка России. Продукт стал типовым решением».
Основные отличия от исходного решения, продиктованные потребностями частной клиентуры:
• более удобный интерфейс и расширенный функционал, например резервирование процесса обмена файлов (при неожиданном выходе из строя компьютера на стороне банка процесс подхватывается другой машиной в режиме горячего резерва);
• удаленное администрирование процесса обмена файлами, включая управление очередью на передачу;
• построение всевозможных отчетов по переданным и полученным файлам. Параллельно сохраняется проблема оптимизации внутреннего документооборота, поэтому
впоследствии на базе адаптера компания разработала версию для пересылки файлов уже внутри корпоративных сетей банков, а также хранилище сканированных копий кредитных договоров с подписями клиентов. Продукты пользуются устойчивым спросом, при этом заказчики предъявляют новые требования. И в 2011 г. у адаптера появилась новая функция - балансировка нагрузки.
Некоторые участники рынка работают на опережение. В 2010 г. вступило в силу указание Центрального банка РФ № 2346-У «О хранении в кредитной организации в электронном виде отдельных документов, связанных с оформлением бухгалтерских, расчетных и кассовых операций при организации работ по ведению бухгалтерского учета». Фактически это означает возможность хранить отдельные документы бухгалтерского учета исключительно в электронном виде. Но для того, чтобы воспользоваться такой возможностью, в АБС должен быть предусмотрен соответствующий функционал. В 2010 г. компания R-Style Softlab доработала свою АБС RS-Bank, и в последней версии появился новый модуль - «Электронный архив», который позволяет контролировать и выгружать из АБС документы в электронном виде, разделять ответственность между пользователями системы и т. п.
Работа с кредитными клиентами - вечное направление для улучшений. Качественный контроль за кредитными договорами предусматривает постоянный документооборот с заемщиком, ведь ситуация требует оперативного наблюдения. Как пояснил Дмитрий Черепков, генеральный директор компании «Наяда» (компания производит системы офисных перегородок), любой кредит в любом банке - это масса дополнительной работы по переписке. Поэтому поставщики ИТ-систем могут расширять функционал бесконечно, поскольку желание банков снизить риски и повысить процент возврата никогда не уменьшится.
Например, компания R-Style Softlab предлагает программный комплекс RS-Loans, который автоматизирует обработку документов, сопутствующих всему жизненному циклу кредитного договора -от оформления кредитной заявки до выпуска отчетности. Новшеством в последней версии стала настройка индивидуального маршрута движения для каждой кредитной заявки. В ней можно указать участников кредитного комитета и необходимые сведения о заемщике. Также в системе реализованы импорт заявок из файлов различного формата, выпуск печатных форм кредитной заявки.
Корпоративная разведка. Поскольку типизированные предложения зачастую модернизируются именно за счет отдельных доработок функционала на проектах, некоторые компании, например №оАех, централизованно отслеживают новые интересные возможности, которые несут потенциал развития продуктовой линейки. «Существует специальная процедура отслеживания всех изменений базового функционала на проектах внедрения - запросы на изменение аккумулируются у бизнес-архитектора продукта, - рассказывает Сергей Путятинский. -Затем бизнес-архитектор принимает решение, может ли данный функционал быть полезен другим клиентам, в том числе потенциальным, или же это особенности бизнеса конкретного заказчика. Если функционал признается полезным, он включается в дистрибутив продукта».
Конечно, включается максимально обобщенный вариант. Например, заказанная одним из клиентов возможность анализа данных созаемщиков и поручителей при принятии кредитного решения была доработана до функционала по работе с группой связанных лиц (ГСЛ) с возможностью установки кредитных лимитов на всю ГСЛ, который в таком виде вошел в дистрибутив продукта.
Встречаются и кардинальные изменения продуктовых линеек, переход на новую архитектутру. Развивая свое решение Flextera, «Диасофт» выбрал путь сервисно ориентированной архитектуры ^ОА) как наиболее перспективный. Дело в том, что SOA позволяет банкам значительно сократить операционные затраты на обслуживание решений, поскольку доработка одного модуля не влияет на работоспособность другого. А монолитные решения требуют сквозных переделок. В результате для внесения изменений приходится останавливать системы, потом их тестировать.
«Последняя версия нашего продукта полностью удовлетворяет принципам SOA, изменения программного кода одного модуля не влекут необходимость изменений программного кода другого», - заявил CNews-основатель компании и член совета директоров компании «Диасофт» Александр Генцис.
Однако капитальные затраты на внедрение SOA в разы превышают расходы на монолитную АБС. «Сегодня мы видим, что нашим клиентам важна не величина инвестиций, а их эффективность», -поясняет позицию «Диасофта» по этому вопросу председатель совета директоров компании Александр Глазков.
Повышение эффективности как стратегия.
Лидеры отечественного финансового рынка сегодня сконцентрировались на том, чтобы привести в порядок имеющуюся инфраструктуру, повысить эффективность управления. Автоматизация идет в заданном русле: сняты первоочередные проблемы, внедрены платформы, очередь дошла до «бантиков».
Развитие бизнеса идет по определенным законам: скачок (например, региональная экспансия или поглощение) и закрепление на новом секторе. Яркой иллюстрацией такого подхода является стратегия ВТБ.
Крупнейший финансовый институт страны в 2007-2009 гг. декларировал агрессивное наращивание объемов бизнеса и доли рынка. В стратегии на 2010-2013 гг. - другие приоритеты, качественные: повышение эффективности, достижение целевого возврата на капитал, рост капитализации. Соответственно, приоритетами ИТ-стратегии ВТБ стали развитие дистанционных форм обслуживания, автоматизация операционной деятельности, централизация, повышение качества данных.
Аналогично развитие событий в розничной «дочке» ВТБ24. Нарастив клиентскую базу в два раза с 3 млн, банк также делает ставку на знание своего клиента и контакты с ним. На первом этапе была внедрена система Oracle Siebel CRM, к 2010 г. заработал аналитический CRM от SAS.
Розничный лидер Сбербанк России менее поворотлив. В его стратегии, рассчитанной на период до 2014 г., на первом месте среди серьезных недостатков стоит низкая организация клиентской работы. Далее следуют отсутствие унификации бизнес-процессов, низкий уровень автоматизации, децентрализация операций. В результате рост объемов бизнеса не приводит к росту эффективности.
В рамках исполнения стратегии банк приступил к созданию центрального хранилища данных, которое является источником информации для бизнес-приложений всех подразделений банка: финансового, коммерческого и т. п. Выбирая решение для построения хранилища данных, руководство рассматривало системы от Oracle, SAP, Teradata.
По мнению экспертов рынка, де-факто предложения Teradata являются для крупных банков промышленным стандартом. Сбербанк России также обратился к этому решению. Масштаб работ предопределил трудности. Поскольку работы шли параллельно по всем бизнес-направлениям, не хватало человеческих ресурсов. Проблема, возникшая
на одном «фронте», автоматически влияет на смежный проект. «Параллельная работа по различным бизнес-направлениям в проекте привела к сложной системе межпроектных зависимостей и связей», -рассказывает Максим Мозговой, начальник отдела анализа клиентской базы банка.
Коммерческие банки в подавляющем большинстве уже украшают себя «бантиками». Руководство Абсолют Банка выделило два стратегических направления развития по корпоративному и розничному секторам: оптимизация обслуживания по модифицированным депозитам для юридических лиц и предпринимателей и реализация пакетных предложений по обслуживанию розничных клиентов, развитие дистанционного банковского обслуживания. Чтобы выполнить первый пункт программы, АБС банка была интегрирована с ИТ-платформой Murex для автоматизации казначейских операций по торговле, продажам, управлению рисками и процессингу сделок с валютой, ценными бумагами и процентными ставками.
«Снижение операционных рисков, сокращение временных затрат на сопровождение операций и увеличение скорости и качества обслуживания клиентов банка по модифицированным депозитам для юридических лиц и предпринимателей, по которым клиент в рамках одного продукта и одного договора может заключать сделки с индивидуальным набором продуктовых опций (сделки типа «Депозит Corporate Sales»), позволили нам создать основу для развития нашего бизнеса FX/MM - рассказывает Кирилл Дремач, директор департамента информационных технологий Абсолют Банка. - Сейчас внедряются новые виды депозитов: с плавающей ставкой, амортизацией капитала, индексируемые депозиты».
Новые пакеты для розницы включают пластиковые карты, расширенную версию интернет-банка «Абсолют On-Line», сервис SMS-информирования «Абсолют-Инфо», текущий счет «Сберегательный», программу привилегий «Абсолют Дисконт», а также программу «Консьерж-Сервис» для держателей карт VISA Platinum. Конечно, все новые возможности означают доработку ИТ-систем.
Очередная попытка с иностранной АБС. Интересен стратегический проект небольшого банка «Урал ФД» (Пермский край), руководство которого решило активно развивать розничное направление за счет широкого ассортимента продуктов и использования всех современных каналов продаж: интернет-банка, контактного центра, SMS и пр.
Банк внедрит АБС Delta Bank производства компании Delta Informatique, которая специализируется на работе с банками франкоязычных стран. С одной стороны, система призвана повысить ориентированность банка на клиента: запуск новых продуктов станет более оперативным, появится гибкое управление продуктовой линейкой, включая пластиковые карты, кредиты, депозиты, организация будет работать по принципу «одного окна». С другой стороны, как рассказал CNews Дмитрий Назипов, старший вице-президент, начальник департамента информационных технологий ВТБ, - в России было более 50 попыток внедрения зарубежных АБС, удачными можно считать 1-2 проекта. Возможно, пришло время, используя набранный опыт, успешно локализовать новое решение.
Другие первичные внедрения зарубежных АБС на российском рынке в 2010-2011 гг. не озвучивались. Это означает их малочисленность и подтверждает правоту Дмитрия Назипова. Последним крупным заявленным внедрением был проект ВТБ24 - внедрение АБС Fidelity Profile от компании Fidelity National Information Services (FIS).
Банк приступил к нему в 2007 г., через два года завершилось внедрение главной книги в пилотном офисе. С 2009 г. начались тиражирование системы на филиалы и расширение ее функционала. В новой АБС в дополнение к базовому набору разработаны технологии операционного CRM: мастер-счет, единый клиентский файл для физических лиц (в 2010 г. появился модуль для юридических лиц), система управления активными продажами для массового клиентского сегмента.
Кроме ВТБ24, официально объявлено о внедрении АБС Profile только в банке «Ренессанс Кредит», которое прошло параллельно с ВТБ24.
Проникновение зарубежных поставщиков на российский рынок банковской информатизации постепенно повышается, появляются новые имена. Но речь идет о решении узких задач, а не о внедрении АБС. Главная книга целиком в распоряжении отечественных разработчиков. «Мы локализуем и внедряем точечные западные решения, которых нет на отечественном рынке, так называемые best of breed. Они решают узкую задачу, например обслуживание VIP-клиентов, - рассказал CNews о расстановке сил Андрей Сыкулев, директор по развитию бизнеса компании «Синимекс». - Разработчики этих систем не присутствуют в России, у них нет локальной экспертизы».
Под давлением внешних условий. Многие прекрасные порывы ограничиваются жесткой реальностью. Ввод МСФО, требования базельских стандартов необходимо выполнить в срок, и порой львиная доля ИТ-бюджета тратится на выполнение не стратегических задач, а регуляторных требований. «Особенно актуальны для банков сегодня проекты, связанные с переходом на зарубежные банковские технологии, в том числе на МСФО и базельские стандарты по контролю за достаточностью капитала», - говорит Олег Мухтаров, директор департамента по работе с коммерческим сектором компании «Форс».
По словам эксперта, базельские стандарты (в редакции Basel II) начали внедряться в западных банках и их «дочках» в России в 2006 г. и в полном объеме должны быть внедрены к 2014 г. Например, все «дочки» банка UniCredit (Австрия), и российская в том числе, в соответствии с внутрикорпоративной стратегией развития закончили внедрение стандартов Basel II в 2010 г. Расчет рисков и адекватного размера капитала ведется в новой системе и предоставляется надзорным органам Австрии и Италии.
В России же, по словам Олега Мухтарова, Центральный банк РФ планирует начать внедрение базельских стандартов (вероятно, в редакции Базель III) не ранее 2012-2013 гг. Тогда и станет видно влияние затрат на выполнение новой версии стандартов на ИТ-бюджеты и ИТ-стратегии банков. Пока свежих анонсированных проектов российского финансового сектора по переходу на зарубежные программные решения для составления отчетности по МСФО и выполнения требований «Базеля» крайне мало.
Модернизация: акцент на компонентность. В России работают около 1 тыс. коммерческих банков. По данным лидеров рынка банковской автоматизации, к каждому из них в 2010-2011 гг. обратились в среднем 20-40 организаций по поводу смены АБС. Получается, что чуть ли не половина участников сегодня задумывается о модернизации, исходя из меняющихся повседневных нужд.
Обычно руководство банка приходит к необходимости модернизации банковской информационной системы в ситуации, когда имеющимся функционалом АБС удовлетворить бизнес-пользователей уже невозможно, а доработать почти ничего нельзя. Зачастую речь идет о моральном устаревании систем.
По мнению Сергея Дубинина, коммерческого директора компании «Форс-Банковские Системы», можно выделить следующие причины, побуждающие банки менять АБС:
• сложность или невозможность интеграции существующих систем в единое информационное пространство;
• низкая производительность;
• высокая стоимость владения;
• отсутствие требуемого функционала, когда специалисты банка не могут разрабатывать и выводить на рынок продукты без обращения к разработчику, что значительно увеличивает срок выхода новых продуктов и их стоимость. Например, руководство М2М Прайвет Банка
решило заменить старую АБС. Система была «доморощенной», развитие ее требовало гораздо больших затрат, чем расходы на внедрение и доработку типизированного решения. Кроме того, заменой снимался вопрос зависимости от собственных разработчиков. «Основным критерием выбора системы стали очень хорошие отзывы по бэк-офису ценных бумаг со стороны наших партнеров и опыт банков, которые уже работали с этой системой, - поясняет выбор Андрей Бурым, директор департамента информационных технологий М2М Прайвет Банка. - Кроме того нам необходим был современный продукт в компонентной архитектуре, с большим набором необходимого и готового к внедрению функционала, оптимальный по соотношению цена - качество. Также для нас важна модульность продукта, так как внедрение имеет четкую этапность».
Работы по внедрению АБС начались в июле 2011 г. На первом этапе внедряли модули «Главная книга» и «Ретейл», на втором - бэк-офис ценных бумаг. Проект планируется завершить в мае 2012 г., и, по мнению Андрея Бурыма, это хороший показатель по срокам.
Новая АБС для новых задач бизнеса. Второй вариант развития событий - смена приоритетов развития, изменение стратегии. Например, выход на новые рынки. Банк Home Credit & Finance bank трансформировался из монолайнера, специализировавшегося на потребительских кредитах, в полноценный розничный банк. Изменение стратегии повлекло новые требования к инфраструктуре. В результате за последние пару лет в банке прошло несколько масштабных проектов по внедрению информационных систем.
Во-первых, была внедрена розничная банковская система Tranzware (разработчик - компания «Компас Плюс»), во-вторых, с помощью решения BSC-Praha появился интернет-банкинг.
«Поскольку наш ИТ-ландшафт стал включать в себя значительное количество систем, их интеграцию мы сделали с профессиональным подходом -на платформе интеграционной шины Enterprise Service Bus, используя решение Oracle Service Bus», -рассказывает Кирилл Кибалко, директор департамента развития информационных технологий Home Credit & Finance bank.
Некоторые действующие системы были серьезно модернизированы. Например, в системе поддержки розничного кредитования Homer (внутренняя разработка банка) сделано более 200 доработок, касающихся продуктов банка и услуг, предоставляемых клиентам. ERP-система SAP была растиражирована на более чем 100 офисов, внедрено новое хранилище данных на платформе Oracle Business Intelligence. Кроме того, появилось несколько малых приложений. «Любой владелец iPhone может установить утилиту, которая подскажет ему, где находится ближайший офис или банкомат нашего банка, и поможет найти дорогу», - приводит пример Кирилл. Внедрена система Unified Front Office, с помощью которой сотрудники офисов банка через одно окно оформляют любые продукты и услуги банка.
Конечно, в процессе такой масштабной модернизации неизбежны проблемы. «У банка огромная клиентская база, измеряемая десятками миллионов клиентских записей. У нас тысячи точек продаж, сотни офисов, десятки тысяч сотрудников, - объясняет Кирилл Кибалко. - К сожалению, мы обнаружили, что большинство готовых программных продуктов изначально не рассчитаны на такие серьезные объемы. Нам пришлось существенно дорабатывать их как с точки зрения функциональности, так и для обеспечения необходимой производительности». У банка большие планы на перспективу. Например, планируется внедрение CRM-системы, мобильного банкинга и др.
Со своей стороны, руководство банка «Открытие» решило перевести не только центральный офис, но и все 15 филиалов на единую новую АБС. Причиной стало присоединение одноименного инвестиционного банка и банка «Петровский» (Санкт-Петербург), в результате чего кредитная организация стала крупным федеральным игроком. Работы
начались во второй половине 2010 г., и в феврале 2011 г. система стартовала в первых двух филиалах в Йошкар-Оле и Челябинске.
Интересно, что тиражирование системы на московскую штаб-квартиру и остальные 13 филиалов выполнили собственные ИТ-специалисты банка в течение двух месяцев. «Одно из важнейших преимуществ, которое получил банк в ходе модернизации -работа филиалов на единой базе данных в режиме on-line», - отмечает Андрей Фомичев, заместитель председателя правления группы компаний ЦФТ. На практике это означает, что банк сможет обеспечить сквозную систему обслуживания, когда клиент, обращаясь в любой офис, имеет возможность получить одинаковый набор услуг.
Игра по правилам. Полномасштабная ИТ-модернизация - всегда непростой процесс, и в обоих случаях банки могут подойти к этому с разных позиций: менять информационную среду под текущие потребности или исходить из долгосрочного плана развития. Существуют некоторые правила, следуя которым, банк может минимизировать проблемы смены АБС и сделать задел на будущее.
Прежде всего банку нужен собственный «архитектор предприятия». В его обязанности входит спроектировать и описать целевую архитектуру предприятия и в дальнейшем контролировать ее реализацию. «Это очень непростая работа, и в штате лишь немногих российских банков, например Сбербанка России или Альфа-Банка, есть подобные специалисты и связанные с их работой службы, -говорит Константин Варов, директор департамента системных платформ и архитектуры компании «Диасофт». - Но в результате проделываемой этими людьми работы банк получает не спонтанно сложившееся решение, где часть упущенных в начале модернизации вопросов была успешно решена при помощи комплекта «костылей», а действительно хорошо спроектированное решение и, как следствие, логически непротиворечивое, полностью согласованное с контекстом, в котором действует организация: с ее долгосрочной стратегией и текущими потребностями. Банки, которые не пытаются делать так, как правило, имеют весьма хаотичную совокупность ИТ-проектов, часть из которых мешает друг другу».
Видимо, руководство далеко не всех банков согласно с такой позицией - содержать в штате подобное подразделение довольно накладно, поскольку «главный архитектор» - высокооплачиваемый
специалист. Гораздо проще жить нынешним днем, в крайнем случае - завтрашним. В таком случае, возможно, имеет смысл посоветоваться с вендором -у лидеров рынка подобные службы всегда есть.
Здесь главную роль играет вопрос доверия. Зачастую архитектура выбирается под стратегические планы развития, и акционеры далеко не всегда готовы их озвучивать сторонним партнерам. «Банки, которые не доверяют своим поставщикам, скрывают от них часть важных для принятия решения сведений, лишают себя возможности трезво оценить реальный уровень связанных с проектом угроз и, как следствие, могут принимать неверные решения», - уверен Константин Варов.
Следующий постулат - жесткое планирование всех этапов работ. По итогам каждого этапа необходимо оценивать итоги. Если же делать все и сразу, то на выходе можно вообще ничего не получить. Только глобальные банки типа Сбербанка России могут позволить себе одновременно вести до 200 масштабных проектов.
Далее встает вопрос выбора. Естественно, отправной точкой служит требуемая функциональность. Однако опять же следует учесть накопленный отраслевой опыт. «Предпочтение следует отдавать решениям, построенным с соблюдением современных промышленных стандартов», - заключает Константин Варов.
Банки больше контролируют клиентов, чем сотрудников. Как показал последний год, CRM-сис-темы переживают бум - многие банки рассматривают автоматизацию управления продажами параллельно с внедрением фронт-офисных решений. При этом модули по управлению персоналом пользуются спросом пока только у крупнейших банков, внедрения единичны. Для отечественного финансового сектора это направление - вторичная задача.
Кроме классической цели управления продажами CRM-система может контролировать именно последовательность выполнения задач. Руководитель департамента продаж получает инструмент контроля за всеми действиями подчиненных - например, может проверить переписку с недовольным клиентом. Информация по клиентам также максимально полная именно в CRM, АБС же хранит ее в урезанном виде - лишь данные, необходимые для учета. Вдобавок накопленная в CRM информация дает большие возможности для аналитики.
По оценке Владимира Тарасенко, руководителя департамента CRM компании «АНД Проджект»,
спрос на CRM-решения с 2010 г. вырос в два раза. «Конкуренция вышла на новый качественный уровень, и CRM является одной из дополнительных возможностей для компаний укрепить свою стратегию ИТ-инструментом. Именно банки в кризис были одним из драйверов развития рынка CRM в России», - говорит Владимир. По его мнению, в 2011 г. интерес банков к CRM вырос еще на 50 %.
CRM-звезды. За последний год на рынке CRM-систем в банковском секторе обозначился целый ряд ярких проектов. Например, Сбербанк России внедрил решение для работы с корпоративными клиентами на базе Oracle Siebel CRM. Решение обеспечивает создание системы перекрестных продаж, планирование клиентской работы. Сейчас в CRM-системе банка работает более 21 тыс. пользователей по всей России.
Параллельно внедряют CRM-системы Промсвязьбанк, МБРР. Существует тип банков, для которых внедрение CRM не является первоочередной задачей. Это нишевые банки со стабильной клиентурой, которые существуют как специально созданная сервисная компания. Такие организации не заинтересованы в выходе на новые рынки, в росте клиентской базы, расширении продуктовой линейки. Однако и у них встречаются интересные задачи для CRM. Пробизнесбанк - головная организация финансовой группы «Лайф», в которую входят АКБ «Экспресс-Волга», ВУЗ-банк, Национальный банк сбережений, Газэнергобанк, Банк24.ру.
Пробизнесбанк исполняет функции единого казначейства, перераспределяет финансовые потоки внутри группы, обеспечивает комплексную технологическую поддержку банков и определяет направления развития региональных подразделений. «В отличие от розничного банковского сектора, где на первый план использования CRM выходят задачи детализированной сегментации клиентов, в корпоративном банкинге особенно важны методология продаж, аналитика и возможности системы для создания мотивационных схем. Для нашего банка CRM - это не просто способ сбора и хранения информации о клиентах, но аналитический инструмент и дополнительное конкурентное преимущество в построении системы работы с клиентами», - говорит Максим Ро-манков, начальник отдела маркетинга департамента корпоративного бизнеса Пробизнесбанка. Внедрение системы завершилось в 2010 г.
Участники рынка отмечают, что растет интерес к сложным комплексным проектам. «CRM в связке
с контакт-центром, системой документооборота, портальными решениями, консолидированными хранилищами данных», - перечисляет направления Владимир Тарасенко. Клиент сразу чувствует интеграцию CRM с другими фронт-офисными модулями. Например, он по одному и тому же вопросу звонит несколько раз. Если, соединяясь с новым оператором, ему приходится рассказывать всю историю вопроса заново, это означает отсутствие интеграции CRM с контакт-центром банка.
Интеграция тем более важна, что все большее значение приобретает мультиканальность - клиенты должны обслуживаться через интернет-банкинг, банкомат, контакт-центр, и при этом фронт-офисные системы должны признавать его как одно лицо.
Другой пример - взаимодействие системы с модулем Collection (взимание долгов с задолжавших клиентов) позволяет выстроить общение с внешними коллекторскими компаниями, выделить последовательность задач в зависимости от типа просрочки, сформировать пакет документов для суда.
Относительно новое направление использования CRM - качественная прогнозная аналитика. ЮниКре-дит Банк внедрял CRM-систему в 2009 г. Хотя бизнес-подразделения пользуются всем стандартным функционалом, аналитических возможностей не хватает. «Мы плавно движемся к внедрению соответствующего специализированного модуля, который обеспечил бы долгосрочные прогрессирующие отношения с клиентом. Например, мы собираемся автоматизировать кросс-продажи, чтобы система показывала операционисту индивидуальные предложения для данного клиента, подготовленные на основе всей имеющейся информации о нем», - рассказывал Ярослав Медокс, директор департамента информационных технологий ЮниКредит Банка.
«Сегментация клиентов, выделение наиболее перспективных клиентских групп, определение их предпочтений по продуктам, какие продукты с какими сервисами лучше продаются, прогнозирование, -перечисляет тренды Владимир Тарасенко. - Будет востребована прогнозная аналитика, например динамика поведения сегмента, прогноз оттока клиентов, востребованность банковского продукта».
Управление персоналом - начало пути. В феврале 2011 г. Сбербанк России приступил к внедрению системы SAP HR Human Capital Management в рамках перехода на ERP-систему от SAP. Планируется автоматизировать все функции: подбор и наем персонала, оценку работников, управление эффективностью
их работы, обучением, командировками, льготами, карьерой и преемственностью. В новую систему также перейдут функции расчета заработной платы, планирования затрат и управление вознаграждениями. Объем работ огромен, поэтому внедрение должно завершиться только в конце 2014 г.
Большинство объявленных внедрений, конечно, не столь масштабны. С октября 2010 г. по апрель 2011 г. СЕВЕРГАЗБАНК внедрял информационную систему оценки персонала и формирования кадрового резерва. У банка 13 филиалов и 49 дополнительных офисов. Всего в штате организации более 1 500 сотрудников. От системы требовались оценка уровня развития компетенций работников, формирование прозрачной системы мотивации, выявление и формирование группы высококвалифицированных и перспективных специалистов, обладающих качествами, необходимыми для продвижения по карьерной лестнице.
Была введена система количественных оценок для личностных и профессиональных характеристик работников на базе решения Web Tutor. Сейчас руководитель каждого подразделения может проследить уровень развития тех или иных компетенций у своих подчиненных, подобрать сотрудника среди работников банка. Работники, в свою очередь, могут видеть, какие должности они могут занимать при их уровне развития компетенций.
Но в целом, судя по числу объявленных проектов, 2011 r. не баловал HR-внедрениями. Проблема в том, что многие банки, кроме крупнейших, работают в устаревших АБС, с «непричесанной» ИТ-инфраструктурой. А время диктует свои требования -например, отсутствие полнофункциональных мобильного и интернет-банкинга стало признаком отставания, и мало кому нравится место аутсайдера. В результате проекты, автоматизирующие внутренние бизнес-процессы, отошли пока на второй план.
7""
67
