CC BY
55
УДК 331.108.2
Н. С. Николаев, Г. Н. Шибанова, О. М. Котина
К ВОПРОСУ О ПРИМЕНЕНИИ ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОГО АНАЛИЗА В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА
N. S. Nikolayev, G. N. Shibanova, О. M. Kotina
ON THE APPLICATION OF FUNCTION-COST ANALYSIS IN MANAGING PERSONNEL MOTIVATION
В статье обоснована возможность расчета затрат на мотивацию персонала и предложена методика этого расчета.
Мотивация, система мотивации, управление мотивацией, персонал, средства активизации мотивов, затраты, функционально-стоимостный анализ, стоимость управления.
The article substantiates possibility of estimating costs of personnel motivation and provides methods of such estimations.
Motivation, system of motivation, motivation management, personnel, motives activation instruments, costs, function-cost analysis, management cost.
Самые перспективные планы, достойные цели, правильные решения, хорошая организация будут малоэффективными без обеспечения мотивации -заинтересованности исполнителей в их реализации. Как гласит один из постулатов управления, единственный способ заставить человека сделать что-либо - это сделать так, чтобы он сам этого захотел. Вне всякого сомнения, идея об использовании только моральной мотивации является утопической. Реальность такова, что материальное стимулирование сотрудников в неменьшей, а может быть, и в большей мере способствует повышению мотивации добросовестной и творческой работы, совершенствованию профессионального мастерства, созданию творческой обстановки в коллективе, активизирует инновационную деятельность. Мотивация может компенсировать многие недостатки других функций, например недостатки в планировании или в организации. Однако слабую мотивацию практически невозможно чем-либо компенсировать и восполнить. В силу этого важнейшей функцией руководителя является мотивирование исполнителей - создание, поддержание и развитие мотивации работников, т. е. управление мотивацией работников.
Теоретические основы управления мотивацией работников в научной литературе проработаны достаточно полно (исследования В. Бовыкина, В. Верхоглазенко, В. П. Голованова, О. Е. Лебедева, А. П. Егоршина, С. В. Ивановой, Н. В. Кузьми-
ной, Л. Н. Лысенко, В. П. Пугачева, В. В. Травина и др.). Анализ литературы и практических действий по мотивации работников в организациях позволил выявить противоречие между достаточно глубокой разработанностью вопросов, касающихся содержания деятельности руководителя по мотивации работников в теории управления, и недостаточной результативностью решения данной проблемы в практике управления организациями. Опрос руководителей малого и среднего бизнеса отражает их сомнения по поводу того, что управление мотивацией работников будет способствовать повышению доходов организации, а не обеспечит только затраты предприятия. Разрешить эту проблему можно путем соответствующих расчетов. Эта составляющая в деятельности руководства организаций объективно сложна.
Ориентация работников на достижение целей организации, по существу, является главной задачей руководства персоналом. Реализация руководителем функции мотивирования требует знания мотивов личности, умения их использовать. Грамотный учет закономерностей мотивации является залогом эффективной реализации этой функции и, следовательно, решающим фактором эффективности управленческой деятельности в целом. Ключевую роль мотивирования подчеркивают практически все ведущие теоретики и практики управления. Например, Л. Якокка отмечает: «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед,
83
вся суть в мотивации людей» (1996). Поэтому содержание функции мотивирования, а также те средства, действия, мероприятия - вся активность руководителя по ее обеспечению и являются важнейшим компонентом управленческой деятельности.
Мы поддерживаем позицию тех исследователей, которые считают, что мотивация (мотиваци-онный менеджмент) - это система действий по активизации мотивов. Мотивация подразумевает создание условий для пробуждения индивидуальных мотивов. Мотивирование - создание обогащенной стимулами и возможностями среды, в которой работник актуализирует свои мотивы.
Л. Н. Лысенко представляет процесс мотивации в виде шести следующих одна за другой стадий:
- возникновение потребностей;
- поиск путей устранения потребностей;
- определение направления действия;
- осуществление действия, корректировка цели;
- получение вознаграждения за осуществление действия;
- устранение потребности (цит. по [3, с. 54]).
Как известно, потребности человека делятся в
основном на три группы: физиологические, социальные и духовные. Удовлетворение их в условиях профессиональной деятельности требует, как правило, материальной основы, т. е. речь идет о материальных затратах в организации. Эта же идея прослеживается у В. В. Травина [5], который в структуру мотива включает: потребность; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена - издержки материального и морального характера. Таким образом, мотивация - это совокупность действий, которые побуждают человека к деятельности; указанная совокупность действий протекает при осуществлении ряда этапов (имеет процессный характер) и воздействует на работников с целью создания у них внутреннего побуждения к выполнению желаемых действий.
В. П. Пугачев предлагает несколько способов мотивации (мы называем это мотивированием):
- нормативная мотивация - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.;
— принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребности работника в случае невыполнения им соответствующих требований;
-стимулирование - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ-стимулов, побуждающих работника к определенному поведению [4, с. 23].
Первые два способа мотивирования являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ - стимулирование - косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.
Далее в нашей работе, характеризуя содержание деятельности руководителя по мотивированию своих работников, мы будем использовать понятие «стимулирование», т. к. именно этот способ мотивирования находится в основе предмета нашего исследования.
Дальнейшую свою задачу мы видим в том, чтобы обосновать возможность выявления количественных издержек (затрат) на мотивирование работников в организации и показать возможный способ этого выявления.
При этом мы будем опираться на идею, предложенную В. Верхоглазенко [2] по созданию системы оптимальной мотивации труда (СОМТ). Важная для нас идея заключается в том, что направленность системы оптимальной мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации. Следовательно, система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий. К таким условиям Верхоглазенко относит: 1) правовую среду. СОМТ должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства; 2) экономии-ческую среду. СОМТ должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т. д.; 3) социальную среду. СОМТ должна учитывать средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т. д.; 4) политическую ситуацию. СОМТ должна учитывать
общеполитическую ситуацию, сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т. д.).
При этом СОМТ должна включать в себя две основные составляющие части - правила оплаты труда и механизм оптимального стимулирования труда.
СОМТ поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим СОМТ должна быть направлена на:
- поддержание требуемой производительности;
- повышение производительности;
- поддержание норм организации;
- совершенствование норм организации.
Рассматривая механизм оптимального стимулирования труда, Верхоглазенко отмечает, что при этом необходимо учитывать следующее:
- субъект стимулирования;
- нормативную адекватность;
- уровень профессионализма;
- степень напряжения при выполнении работы;
- предмет ответственности и степень ответственности;
- степень риска;
- экономию;
- стаж работы в организации;
- социальные выплаты и льготы;
- руководство группами, карьерный рост и др.
При создании механизма оптимального стимулирования труда на предприятии необходимо провести предварительную экономическую оценку затрат на реализацию мероприятий по вышеуказанным пунктам.
Авторы рассматривают один из возможных подходов к оценке затрат на повышение уровня мотивированности сотрудников предприятия, заключающийся в проведении функционально-стоимостного анализа (ФСА).
ФСА является одним из самых популярных и актуальных методов анализа затрат на качество. Реализация ФСА предполагает ориентацию на следующие принципы:
- соответствие значимости функций и затрат, т. е. распределение затрат на реализацию функций объекта должно осуществляться пропорционально их значимости;
- соответствие реального параметра требуемому, предполагающее определение количественных параметров, способных однозначно характеризо-
вать степень выполнения (или невыполнения) этих функций;
- активизация творческого мышления, характеризующаяся созданием обстановки, максимально благоприятствующей развитию творчества и т. п.
При проведении функционально-стоимостного анализа определяют функции процесса, объекта или системы и проводят оценку затрат на реализацию этих функций, с тем чтобы эти затраты снизить. ФСА может быть задействован при решении таких проблем, как повышение качества управления или производства продукции за счет их совершенствования; достижение оптимального соотношения «качество — цена»; снижение себестоимости продукции; сокращение или ликвидация брака; устранение узких мест и диспропорций в производстве продукции.
В настоящее время используются три формы ФСА:
- корректирующая (используется при совершенствовании ранее созданных продуктов);
- творческая (применяется при проектировании новой продукции);
- инверсная (используется при поиске новых сфер применения продукции, унификации продукции).
ФСА, используемый в целях совершенствования качества объекта анализа, может быть определен как процесс последовательного построения ряда специфических моделей анализируемого объекта, позволяющих исследовать характер взаимодействий между элементами объекта, а также взаимодействия объекта с надсистемой и окружающей средой.
Проводя ФСА, на предприятии преследуют, в первую очередь, возможность увеличения потребительской стоимости. При проведении ФСА осуществляется оптимизация затрат на всех этапах существования объекта. В нашем случае - это все этапы мотивации персонала.
Метод ФСА требует, чтобы, рассматривая различные характеристики объекта, предприятие учитывало их влияние на потребительскую стоимость.
Общепринятое определение потребительской стоимости состоит в отнесении различных характеристик объекта (полезность, удобство, функциональность и т. п.) к затратам.
Традиционные системы учета затрат не оперируют процессами и их взаимосвязями. Они эффективно учитывают лишь те затраты, которые проявляются в рамках простых причинно-следственных связей, например, сырье превращается в продукцию, соответственно стоимость сырья полностью переносится в стоимость продукции. В то же время между ресурсами, которые используются в качестве механизмов и управлений, причинно-следственные связи с готовой продукцией имеют более сложную природу. Из-за этого в традиционной системе учета невозможно прямым способом определить, каким образом стоимость, например управленческого персонала, переносится в стоимость конечной продукции. В то же время мы знаем, что без управления организация работать не может и соответственно не может выпускать продукцию. Следовательно, одной из актуальных проблем является хотя бы приблизительный расчет затрат на реализацию функций управления и, в частности, на различные виды мотивации персонала.
При мотивации персонала основные затраты приходятся на используемые при этом ресурсы.
В ФСА стоимость ресурсов учитывается по месту их использования в рамках сети процессов.
Что же происходит со стоимостью продукта/услуги, производимой сетью процессов предприятия?
Очевидно, что на вход какого-либо бизнес-процесса (БП) подается «Сырье» со своей заранее известной стоимостью. На выходе БП появляется «Продукт», который является конечным результатом преобразования «Сырья». Стоимость «Продукта» больше стоимости «Сырья», при этом и стоимость «Полуфабриката» на выходе некоторой функции больше стоимости «Сырья» на входе этой функции, и стоимость «Продукта» больше стоимости «Полуфабриката».
Добавление стоимости происходит за счет того, что на стоимость выхода переносится не только стоимость входа, но и стоимость управления и механизмов. Функции «поглощают» стоимости своих управлений и механизмов, а затем «передают» их на выходы. Здесь удобнее вместо термина «поглощает» говорить о стоимости процесса, которая может определяться как сумма стоимостей механизмов и управления этим процессом.
Для того чтобы вычислять стоимость функции, необходимо уметь вычислять стоимости механизмов и управления. Рассмотрим эти составляющие более подробно.
Стоимость механизма и стоимость управления — это стоимость потребляемого ресурса. Потребляемые ресурсы могут быть первичными (т. е. используемыми в том виде, в котором они поступили от внешних поставщиков) и вторичными (т. е. уже подвергавшиеся переработке другими процессами). В том случае, когда речь идет о первичном ресурсе, его стоимость нам известна. Как правило, в системе учета организации учитывается стоимость, потребляемая за отчетный промежуток времени. Например, стоимость ресурса «труд» учитывается в виде фонда заработной платы, а стоимость расходования основных фондов - в виде амортизации. Однако не учитывается стоимость ресурсов, потребляемых отдельными процессами или функциями.
Стоимость механизма или управления, для которого используется готовый ресурс, определяется путем распределения общей стоимости ресурса между процессами и функциями, в которых используется соответствующий ресурс. Если используется «производный» ресурс, то его необходимо рассматривать как некоторый внутренний продукт и при определении стоимости необходимо определить стоимость процесса-поставщика, в рамках которого соответствующий ресурс создавался [1].
Учитывая вышесказанное, можно утверждать, что ФСА предназначен для решения следующих задач:
- измерить результативность и эффективность отдельных процессов (операций) и стоимостных объектов в целом;
- определить стоимость выполнения бизнес-процессов, основанную на используемых в них ресурсах, и стоимость продукции/услуг, основанную на стоимости процессов, их производящих;
- распознать причинную связь между факторами формирования стоимости и выполнением биз-нес-процессов или отдельными функциями системы либо продукции/услуги.
Основными направлениями использования ФСА являются:
-реорганизация бизнес-процессов (реинжиниринг);
- получение информации для контроля и управления;
- бюджетное планирование, основанное на функциях.
Можно сказать, что целью ФСА является достижение улучшений в работе организации по показателям стоимости, трудоемкости, производительности и эффективности использования ресурсов.
В работе предлагается методика применения ФСА для определения затрат на реализацию процессов мотивации на примере механизма оптимального стимулирования труда (система МОСТ).
Методика предполагает проведение анализа за шесть шагов.
1. Построение системы бизнес-процессов. На каждом предприятии она, естественно, различна, но в среднем мы можем определить ее по Верхо-глазенко, указав в ее составе процессы определения субъектов стимулирования, нормативной адекватности, уровня профессионализма, степени напряжения при выполнении работы и т. д.
2. В полученной системе идентифицируются отдельные БП и по необходимости для любого из них формируются описательные модели в нотациях ЮЕРО, ГОЕРЗ или других, доступных аналитикам предприятия.
3. Выбор показателей оценки эффективности процесса. При этом авторами выбрана методика оценки процесса по трем составляющим:
- показатели результативности процесса (качество операций);
- показатели выхода процесса (качество продукта, услуги);
- показатели удовлетворенности потребителя.
Например, для процесса «Определение стажа
работы на предприятии» критерием может быть срок работы (испытательный срок, 1 год работы, 2 года работы и т. д.), а показателем - количество работающих по рассматриваемому временному отрезку.
При определении показателей необходимо обратить внимание на то, чтобы обязательно входили в общую Сбалансированную Систему Показателей предприятия. Это условие вытекает из требований по построению ССП.
4. Проверка степени подготовленности сотрудников и их соответствия требованиям стандартов
предприятия с учетом всех предпринимаемых мер по мотивации. Если количество подготовленных сотрудников отвечает установленным нормам, то считается, что принятая система мотивации приемлема, и требуется только дальнейшее ее улучшение в рамках цикла управления Деминга - Шу-харта РБСА. Алгоритм переходит на этап 5.
Если количество подготовленных сотрудников меньше установленного, то процесс ФСА заканчивается, а система мотивации требует переосмысления.
5. Расчет финансовых затрат на формирование данной системы мотивации и их учет в общих затратах предприятия.
6. Завершение работы по данному процессу и инициация другого процесса.
Блок-схема этого алгоритма приведена на рисунке.
Блок-схема алгоритма ФСА при оценке процесса «Определение стажа работы на предприятии»
Таким образом, в работе предпринята попытка обосновать один из возможных путей выявления
87
затрат на управление мотивацией работников. Предлагаемая методика использования ФСА будет апробирована в ходе исследования при создании дипломного проекта по кафедре менеджмента.
Список литературы
1. Бовыкин В. И. Новый менеджмент (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). - М.: ОАО «Изд-во Экономика», 1997. - 368 с.
2. Верхоглазенко В. Е. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2002. - № 4. - С. 23 - 34.
3. Магура М. И., Курбатова М. Секреты мотивации, или Мотивация без секретов. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом». - 2007. - 656 с.
4. Пугачев В. П. Тесты, деловые игры, тренинг в управлении персоналом. - М.: Аспект Пресс. - 2003. -156 с.
5. Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Моти-вационный менеджмент: Учеб.-практ. пособие. — М.: Дело. - 2007. - 127 с.
Николаев Николай Степанович - доцент кафедры менеджмента Череповецкого государственного университета.
Тел.: 8(8202) 50-38-15.
Шибанова Галина Николаевна - кандидат педагогических наук, профессор кафедры менеджмента Череповецкого государственного университета.
Тел.: 8(8202) 50-38-15.
Котина Оксана Михайловна - студентка группы 5МО-52 Инженерно-экономического института Череповецкого государственного университета.
Тел.: 8(8202) 50-38-15.
Nikolayev Nikolai Stepanovich - Associate Professor at the Department of Management, Cherepovets State University.
Tel.: 8(8202) 50-38-15.
Shibanova Galina Nikolayevna - Candidate of Science (Pedagogy), Professor at the Department of Management, Cherepovets State University.
Tel.: 8(8202) 50-38-15.
Kotina Oksana Mikhailovna - student, group MO-52, the Institute of Engineering and Economics, Cherepovets State University.
Tel.: 8(8202) 50-38-15.
