CC BY
73
УДК 336.713:005.216.1
В.И. Белоцерковский, С.М. Горяйнов (Тула, ТулГУ)
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ИНСТРУМЕНТА СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА
Подчеркивается необходимость создания и внедрения в деятельность коммерческих банков новых методов управления, позволяющих достичь страте-гяческке целя.
Современный рынок требует постоянного создания и внедрения в деятельность коммерческих банков новых методов управления, способных обеспечивать как достоверный контроль текущей работы банка, так и видение перспектив принимаемых стратегических решений.
Одним из таких подходов, активно используемых в практике западных компаний, является процесс но-ориентированный подход. Согласно ему фирма определяется как совокупность действующих в ней процессов, т. е. связанных наборов повторяемых действий, которые преобразуют входящую информацию в конечный продукт в соответствии с предварительно установленными правилами. Чтобы реализовать на практике процессный подход, необходимо создать механизмы эффективного управления, которые позволят достичь стратегических целей. Однако большинство классических подходов к стратегическому управлению не уделяют достаточного внимания связи между формулировкой целей компании и мерами по их реализации, а также механизмам контроля достижения этих целей.
Ответом на потребность в механизмах опережающего, повседневностратегического управления явилась раработка в начале 90-х годов XX в. командой исследователей Гарвардской бизнес-школы под управлением профессора Роберта Каплана под шзванием Balanced Scorecard — сбалансированная система покаателей (ССП). Но изначально раработанна для нефинансовых организаций, данна методика не была адаптирована к учету специфики банковского бизнеса, не предлагала готового набора покаате-лей, характеризующих деятельность банк, и алгоритма их балансировки.
Суть ССП-подхода, примененного к деятельности финансовой организации, выражаетсс в том, что для обоснованной оценки работы банка недостаточно рассматривать только его финансовые показатели. В рамках ССП банк рассматривается и оценивается в четырех аспектах: первый аспект связан с его финансовым состоянием (покаатели доходности, рентабельности), а также с уровнем рискованности банковских операций, причем покаатели рискованности — агрегированный риск и уровень обеспеченности ожидаемых потееь созданными резервами — являются специфичными именно для банковской деятельности. Второй аспект определяется позицией банка на рынке (числом клиентов, долей рынка), третий аспект связан с внутренними бизнес-процессами (насколько они настроены и
эффективны) и, наконец, четвертый аспект определяетст уровнем равития кадровых ресурсов банка.
С помощью подбора ключевых покаателей результативности (КПР от Key Performance Indicator), котооые являютст измерителями достижимости целей, можно получить сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности. Основной задачей является определить систему этих покаателей результативности для коммерческого банка, описать их в качестве параметров в динамической модели и задать алгоритм их балансировки для определения допустимых лимитов значений каждого показателя.
Рассмотрим основные этапы реализации вышеописанной технологии.
Разработка стратегии — включает определение Миссии банка и ие-ралхии целей, направленных на достижении Миссии. Наилучшее представление — графическое в виде стратегической калты. Цели определяются для следующих аспектов деятельности фирмы:
1) финансового и рискового (цели и КПР, относимые непосредственно к финансовым реззльтатам, а также показатели агрегирован ого риска и обеспеченности ожидаемых убытков резервами на потери);
2) клиентского (цели и КПР, позволяющие осуществить позиционирование на рынке, в том числе доля рынка по продуктам, рентабельность инвестиций в клиента);
3) процессного (цели и КПР, оценивающие зрелость бизнес-процессов);
4) обраовательного и интеллектуального (цели и КПР, оценивающие возможность персонала к дальнейшему развитию).
Данные аспекты логически связаны между собой «снизу-ввелх» причинно-следственными связями следующим обраом: результаты обучения и мотивации персонала влияют на внутренне бизнес-процессы и улучшают их качество, эффективные бизнес-процессы повышают удовлетворенность клиентов и усиливают рыночную позицию, положительные реззльтаты, связанные с клиентами и рынком, улучшают финансовые показатели.
Построение стратегической карты — распределение конкретных cтуaтeгичecких целей по аспектам деятельности и определение причинноследственных связей между ними, а также наначение ответственных за реализацию целей
Определение КПР верхнего уровня, связанных со стратегическими целями. Определить КПР — это значит задать такие его атрибуты, как
единица измеления, значение для текущего периода, плановое значение для целевого пелиода, диапаон допустимого отклонения текущего значения от планового. Также КПР должен иметь заданный для него вес, определяющий значимость вклада этого покаателя при оценке степени достижения цели. Значение веса находится в диапаоне от 0 до 1, а сумма весов всех КПР, определенных для цели, должна быть равна 1. Набор КПР вклю-
чает в себя 3 группы взаимосвязанных параметров: объемных, задающих покаатели баланса; доходно-стоимостных, определяющих статьи доходов и расходов банка, и структурных, вытекающих из требований риск-менеджмента.
Пострение «дееева» КПР. Рассматриваются 2 основных уровня. Первый уровень — стратегический, и к нему относится руководство банка, ориентированное на разработку и внедрение стратегии, которое должно получать ежемесячные отчеты о выполнении стратегического плана равития банка. Второй уровень процессов — это уровень операционного управлени, которое осуществляется в соответствии с общей стратегией банка и производит мониторинг степени ее выполнения в режиме реаьно-го ввемени. «Привязка» КПР операционных процессов к КПР верхнего уровня осуществляется через механизм агрегации. При агрегации наибольший вес приобретают КПР, эффект которых для достижени цели максимаьный. Система КПР на уровне процессов задает мотивацию персонала и направляет действия каждого конкретного сотрудника на достижение стратегических целей. Система КПР на уровне стратегии изметяет степень достижени каждой цели. Степень достижения цели рассчитывается на основе степени достижени каждого КПР (с учетом допустимых отклонений) и веса каждого КПР.
Раработка плана меропртатий/процессов. Мероприти и процессы характеризуются значимостью для достижения цели, котора измеряется весом связанного с ним КПР, оценочной стоимостью, сроком выполнени, ответственными за выполнение и контроль работниками. Ранжирование мероприятий/процессов проводится исхода из приоритетов целей (по весам связанных КПР). Все мероприти (процессы) должны быть проанаи-зированы в системе кооодинат приоритет/бюджет для «отсечени» незначимых.
Таким обраом, на основе бизнес-пана банк с применением технологии ССП может быть построена стратегическа карта ССП банка с определением КПР для каждой цели. После определени экспертным путем причинно-следственных связей и весов КПР рассчитываются степени значимости и приоритеты целей. Для завершенности стратегической карты в банке необходимо для каждой цели определить менеджеров, ответственных за исполнение и контроль, а также бюджеты целей исхода из степени их важности. ССП позволяет связать процесс реаизации статегаи на ра-личных уровнях с процессом бюджетирования и в конечном счете выстроить все ресурсы для осуществления стратегии компании.
Главный результат внедрени ССП в качестве инструмента статега-ческого планирования и мониторинга деятельности коммерческого банка — полное понимание стратегии банка на всех исполнительских уровнях, последовательное ее проведение и система мотиваций, основанная на контроле реаьного выполнени статегтески целей.
Следует отметить, что поверхностный подход к стратегическому паниоваию не решает проблемы организации бизнеса, подтверждением
чему являются банкротства рада известных на внутреннем и международном рынке банков. Поэтому в выигрыше останутся прежде всего те финансовые организации, которые реально внедряют новые перспективные аналитические системы, способные адекватно оценивать и прогнозировать текущее и перспективное состояние их бизнеса.
Суммируу вышесказанное, можно предложить к использованию следующие практические рекомендации:
1) воспользоваться методологией ССП для выделения и описания ключевых бизнес-процессов коммерчески банков;
2) построить стратегическую карту банк и произвести ранжирование основных целей по их значимости;
3) определить метод измерения ключевых показателей результативности достижения целей (КПР) и ввести их в качестве параметров в динамическую модель;
4) сбалансировать значения КПР, применяя численные методы решения системы уравнений, на основе которых построена динамическа модель стратегического равития банка.
УДК 001.895
А.В.Зубчик (Орел, ОГИЭТ)
ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ СУБЪЕКТОВ ИННОВАЦИОННОЙ АКТИВНОСТИ В РЕГИОНЕ
Рассматриваются проблемы взаимодействия субъектов инновационной активности в регионе. Выделяются меры стимуллрования развития партнерских отношений между cябъeктамярынка интеллектуальных усляг.
Региональная инновационна система включает структуру участников инновационных процессов в их взаимодействии, формы организации прямых и обратных связей между ними. Она отражает региональные особенности организации инновационных процессов (традиции, опыт, масштабы экономики) и является неотъемлемой частью национаьной инновационной системы, котора, как говориться в Основах политики Российской Федерации в области равития науки и технологии на период до 2010 г. и даьнейшую перспективу, «должна обеспечить объединение усилий гocyдaтствeнных органов управления всех уровней, ооганизаций научно-технической сферы и предпринимательского сектора экономики в интересах ускоренного использования достижений науки и технологий в целях повышения качества жизни населения и устойчивого экономического развития страны» [1].
