CC BY
43
Радченко Ю.В.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДОВ СЕГМЕНТИРОВАНИЯ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ АНАЛИЗЕ
Методология стратегического анализа основывается на базе концепции стратегического менеджмента. Концепция стратегического менеджмента отражает четкое позиционирование организации, представленное в системе принципов и целей ее функционирования, механизме взаимодействия субъекта и объекта управления, характере взаимоотношений между элементами хозяйственной и организационной структур и формах адаптации к изменяющимся условиям внешней среды.
В отличие от прогнозного анализа, основанного на концепции экстраполяции сложившихся тенденций развития, стратегический анализ учитывает не только эти тенденции, но и систему возможностей и опасностей развития организации, возникновение ситуаций, способных изменить сложившиеся тенденции в предстоящем периоде. Деятельность по стратегическому анализу направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна привести к длительной жизнеспособности организации в изменяющихся условиях. Важно видеть долговременное развитие как всей производственно-хозяйственной системы предприятия в целом, так и каждого ее элемента.
Информацию для стратегического анализа берут, прежде всего, из анализов, прогнозов и изучения тенденций. Основу информационного обеспечения составляет глубокое многоуровневое исследование рынков по широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты работы организации. Важную роль при этом играет так называемый анализ параметров маркетинговой совокупности, который посредством информации о цене, продукции, месте ее производства и способе продвижения на рынок в значительной степени воздействует на решения, принимаемые при формировании стратегии организации [1].
Задачами стратегического анализа являются:
- прогнозирование развития организации;
- выявление, развитие и защита от конкурентов факторов стратегического успеха.
Конкуренция - основной фактор, кото -рый приходится учитывать компаниям для того чтобы добиться успеха на рынке. Имен-
но конкуренция определяет, насколько уместна избранная стратегия компании и такие ее компоненты, как инновации, капитал, менеджмент, корпоративная культура и др.
Стратегия имеет целью обеспечить компании такое положение, которое позволяет ей извлекать прибыль на долгосрочной основе, несмотря на противодействие различных сил.
Основой прибыльности компании является конкурентное преимущество, которое можно поддерживать в течение длительного времени. Можно выделить два основных типа конкурентных преимуществ — низкая себестоимость и дифференцируемость, то есть производство продукции отличной от производимой конкурентами.
В качестве фактора стратегического успеха можно рассматривать систему управления ресурсами — возможности выбора и комбинации ресурсов лучше, оригинальнее и быстрее конкурентов. Из этого фактора вытекает стратегия лидерства по издержкам.
Вторая возможная стратегия — стратегия дифференциации — заключается в предложении покупателям товаров с уникальными особенностями, за которые они готовы платить большую (по сравнению с другими товарами) цену.
Конкурентное преимущество вырастает из превышения потребительской ценности, которую компания может создать для покупателей своей продукции, над затратами на ее создание. Ценность — это то, за что покупатели готовы платить, и большая ценность вытекает из того, что производитель предлагает меньшую цену, чем конкуренты, за эквивалентные блага, или из уникальных преимуществ товара или услуги, которые перевешивают более высокую цену.
Основными условиями реализации компанией стратегии дифференциации являются:
- способность менеджмента к макроэкономическому анализу ситуации в регионе и отрасли;
- способность к своевременному обнаружению новых запросов и потребностей покупателей;
- способность к анализу конъюнктуры рынков товаров и услуг;
- способность обеспечить внутреннюю гибкость предприятия за счет формирования и адекватного изменения целей;
- способность обеспечить уровень конкурентоспособности товаров, требуемый для захвата лидерства в обслуживаемых и перспективных сегментах рынка и др.
Сегментация — одна из ключевых составляющих анализа рынка. Только осуществив сегментацию рынка, компания может понять то, какой потенциал продаж есть у ее продукции, с кем она будет конкурировать, за счет чего будет конкурентоспособна.
Критериев для сегментации множество. Можно сегментировать рынок по характеристикам потребителей, по характеристикам продукта, по особенностям процесса совершения покупки потребителем, по видам каналов дистрибуции, можно разработать критерии под конкретную задачу компании. Из-за огромного числа критериев, сегментация становится крайне сложным процессом, так как необходимо выделить ключевые критерии и сформулировать последовательность их применения.
Можно выделить ряд принципов, кото -рыми следует руководствоваться, приступая к сегментации.
1. Перед началом сегментации следует определить ее цели и ключевые вопросы-гипотезы.
2. В процессе сегментации необходимо представлять картину рынка в целом, то есть укрупнено описать структуру рынка и его основные тенденции.
3. Далее необходимо детально описать структуру рынка на основе проверки выделенных вопросов-гипотез.
4. В процессе сегментации исследователь должен иметь возможность выдвигать и проверять нестандартные идеи. Однако необходимо учитывать, что чем менее стандартны критерии, тем более затратно исследование, и необходимо пытаться найти баланс между затратами и отдачей.
Использование стратегии сегментирования рынка улучшает конкурентные позиции компании и позволяет лучше удовлетворять потребности покупателей. Цели сегментирования рынка направлены на увеличение продаж, на расширение доли рынка и улучшение имиджа фирмы.
Существуют четыре главных преимущества стратегии, основанной сегментации рынка:
- создание продуктов ориентированных на потребности рынка;
- развитие эффективной тактики продвижения продуктов;
- захват рыночных позиций — удержание существующих клиентов и отвлечение потенциальных клиентов от конкурентов;
- совершенствование действующих маркетинговых стратегий.
Постановка системы сегментарного учета и анализа позволяет усовершенствовать документооборот, оптимизировать показатели деятельности как отдельных центров ответственности, так и организации в целом, и, как следствие, - повысить прибыль.
Для оптимизации контроля эффективности различных направлений деятельности компании целесообразно составление внутренней сегментарной отчетности по географическим районам сбыта, типам покупателей, товарным ассортиментным группам и т.д. Оперативный контроль показателей деятельности организации в этих аспектах, проведенный на основе детального анализа внутренней сегментарной отчетности, позволит вовремя предотвратить появление и рост негативных моментов, связанных с отдельными сегментами бизнеса, а также предотвратить усиление их влияния на другие сегменты, результаты деятельности организации в целом.
Сегментарный анализ представляет собой сочетание классического экономического анализа, основным принципом которого является последовательное разложение, расчленение исследуемого объекта и влияющих на него факторов, и маржинального подхода, предполагающего разделение затрат на переменные и постоянные и выведение маржинального дохода.
Такой анализ осуществляется на основе сегментарной отчетности, т.е. отчетности, составляемой по тем предметам деятельно -сти, информация о затратах и доходах которых интересует менеджеров. В качестве таких предметов могут выступать структурные единицы, виды продукции, производственные линии, клиенты, сбытовые территории.
Можно выделить следующие основные задачи анализа сегментарной отчетности:
оценка деятельности организации в целом и ее отдельных сегментов;
выявление основных источников прибыли (убытков), поступления денежных средств;
анализ активов каждого сегмента, его доходов и расходов, уровня рентабельности, оценка изменения данных показателей в динамике;
оценка рисков и прогнозирование будущих результатов деятельности сегментов и организации в целом.
При составлении сегментарной отчетности показывается величина маржинального дохода (суммы покрытия), приносимого каждым сегментом, т.е. его вклад в формирование прибыли сегмента более высокого уровня или компании в целом.
Возможны два подхода к составлению и соответственно анализу сегментарной отчетности [5, с.99-101]. В первом случае используется так называемый простой (одно -ступенчатый) расчет маржинального дохода, когда для каждого сегмента такой доход определяется как разность между объемом его продаж и переменными затратами. При этом постоянные затраты на сегменты не относятся, т.е. рассматриваются как нераспределяе-мые.
При использовании второго подхода постоянные затраты разделяются на специальные (прямые) и общие (косвенные) постоянные затраты. Специальные (прямые) постоянные затраты могут быть прямо отнесены на конкретные сегменты, а общие - рассматриваются как затраты, возникающие на более высоком уровне сегментирования или на уровне компании в целом, и на сегменты не относятся.
Перспективным направлением развития стратегического анализа является методика анализа прибыльности по потребителям. Для проведения такого анализа требуется разработка и внедрение специальной системы анализа и отчетности, поскольку анализ прибыльности по потребителям выходит за рамки сравнения относительных показателей валовой прибыли, достигнутых на разных сегментах рынка.
Аргументом в пользу использования данной методики является то, что в настоящее время при разработке маркетинговых стратегий большее внимание уделяется возможностям сбыта товаров потребителям, готовым платить более высокую цену, нежели оценке соотношения цены и издержек. Данная логика базируется на осмыслении того, что производство продукта влечет за собой исключительно затраты, а прибыль образуется лишь благодаря его продаже, которая возможна только при наличии покупателей. Ос-
новная идея анализа прибыльности по потребителям состоит в том, что она сосредоточена на прибыли, получаемой благодаря потребителям.
Для реализации данной методики необходимо организовать учет, позволяющий сформировать необходимые аналитические данные. Эта задача может быть реализована в рамках сегментарного учета. При этом в сегментарном учете должна быть произведена классификация потребителей, соответствующая бизнес-стратегиям организации.
При использовании нескольких признаков целесообразно применять матричные формы группировок клиентов.
Применение той или иной группировки должно отвечать требованиям получения релевантной информации и принципу экономичности. Необходимо выделить качественного клиента, под которым понимается потребитель, который предпочитает конкретное конкурентное преимущество, предлагаемое данным поставщиком и готов сохранять свою приверженность компании, пока это преимущество существует. Для определения качественного клиента надо выделить основные критерии, которые позволят разработать систему шифров и агрегировать клиентов в стратегически важные категории. На основе произведенной классификации и полученных данных сегментарного учета по различным группам можно сравнить относительную прибыльность агрегированных групп, сравнить прибыльность любого индивидуального клиента или подгруппы со средней прибыльностью всей группы.
Анализ прибыльности по потребителям должен проводиться на основе отчетных форм, применяемых организацией в системе сегментарного учета. Отчеты должны выявлять основные области относительных различий в затратах между группами клиентов, а также вариации внутри каждой из них. Эти различия следует подвергнуть дальнейшему анализу, чтобы подтвердить, что первоначально указанные возможности повышения прибыльности являются реальными и не перекрываются другими видами затрат, которые не были включены в анализ.
В ходе анализа производится оценка стратегических вариантов, имеющихся у компании. В ходе ее должны быть выявлены клиенты, обеспечивающие компании относительные конкурентные преимущества. Такая корреляция, или определение соответствия клиента стратегическим задачам компании,
является оптимальным методом выявления «качественных» клиентов, которые должны стать предметом основного внимания компании в области сбыта и маркетинга. Подробный сравнительный анализ важен для конкретного сопоставления прибыльности двух различных оцениваемых стратегий.
Работникам экономических служб организации целесообразно регулярно осуществлять контрольно-аналитические расчеты для определения наиболее рентабельных сегментов бизнеса, требующих сосредоточения основных ресурсов и концентрации деятельности организации, а также сегментов, требующих более продуманной сбытовой политики.
Особенно эффективным является использование сегментирования в стратегическом анализе при оценке доходности различных видов товаров, продукции, работ и услуг (которые в данном случае выступают в качестве сегментов).
Основной целью проведения анализа прибыльности продукта является обоснование стратегического планирования и решений о распределении ресурсов.
В процессе анализа величину выручки от реализации продукции сопоставляют только с переменными издержками по данной продукции. Разность этих величин по каждому виду продукции выражает долю этого вида продукции в покрытии постоянных издержек производства. Из суммы долей покрытия постоянных издержек по каждому виду продукции вычитают общую величину постоянных издержек. Таким образом, величина доли покрытия постоянных издержек по каждому продукту показывает степень его участия в возмещении этих издержек, а также в достижении прибыли.
Традиционное представление о том, что, если поддерживать объемы продаж на адекватном уровне, получаемый вклад на покрытие будет автоматически компенсировать постоянные затраты и давать удовлетворительную прибыль, в настоящее время уже не может считаться приемлемой основой для надежной долгосрочной стратегии маркетинга компании, ориентированной на рынок. Необходима финансовая информация как о последствиях изменений в ассортименте продукции, так и о том, как изменятся затраты в случае появления новых продуктов или отказа от имеющихся. Таким образом, большое внимание должно быть уделено изучению жизненных циклов продуктов.
В современных условиях необходимо модифицировать традиционную калькуляцию себестоимости продукта, чтобы она отвечала требованиям современной конкурентной среды. Затратный подход, основанный на определении продажных цен по алгоритму «затраты плюс фиксированная прибыль», в настоящее время не эффективен, поскольку не отвечает интересам потребителей. При этом подходе потребители не только подвергаются всем рискам, связанным с любым превышением затрат по проекту, но и, если прибыль исчисляется в виде процента от прямых или совокупных затрат, наибольшую выгоду от их превышения получает поставщик. Во многих отраслях практика «затраты плюс прибыль» в значительной степени, если не целиком, уступила место контрактам с фиксированной ценой, в которых, разумеется, риск превышения затрат полностью ложится на подрядчика.
Основной целью проведения анализа прибыльности продукта является обоснование стратегического планирования и решений о распределении ресурсов. При применении анализа прибыльности продукта важно, чтобы данный анализ производился не только с позиции производителя, но и с позиции потребителя.
Следует учитывать, что анализ прибыльности по продуктам легко реализуется в коммерческих организациях, где ассортимент выпускаемых продуктов достаточно невелик. В условиях широкого ассортимента при проведении такого анализа необходимо определить, что будет являться индивидуальным продуктом. Продукты, как правило, группируют по иерархическому принципу, подразумевающему различный объем необходимой финансовой информации на каждом уровне.
На первой стадии анализа переменные затраты необходимо разделить между различными базовыми процессами, чтобы себестоимость продуктов определялась только непосредственными прямыми затратами на них. Для того чтобы совокупные затраты могли быть отнесены на конкретные продукты, требуется выбрать наиболее подходящую базу распределения каждого вида затрат. В базе распределения должно быть отражено пропорциональное использование ресурсов. Для этого необходимо определить ограничивающий фактор, относящийся к каждому конкретному ресурсу, т.е. прежде всего то, что делает ресурс недостаточным. Коммерческие расходы также должны включаться в анализ прибыльности продукта.
В рамках системы мониторинга необходимо обосновать отдельные элементы конкурентной стратегии в отношении продуктов организации, что позволит производить своевременную корректировку стратегии в зависимости от изменений внутренней и внешней среды. Результаты оценки способны серьезным образом повлиять на уровень и характер инвестиций в продукты, которые понадобятся в будущем. Оценка должна быть частью общего анализа продукта в рамках системы стратегического управленческого учета.
Необходимо применение атрибутного анализа на основе матрицы привлекательности продукта. Продукт должен анализироваться путем сравнения своих относительно сильных сторон с аналогичными параметрами конкурирующих продуктов с точки зрения преимуществ по затратам и степени дифференциации.
На основе матрицы привлекательности определяется соответствующая конкурентная стратегия и уровень привлекательности продукта. Если данный стратегический анализ сочетать с анализом прибыльности продукта, то можно оценить целесообразность текущей конкурентной стратегии.
Таким образом, проведение анализа прибыльности должно давать финансовую информацию, на каком уровне контроль за вкладом на покрытие продукта будет наиболее эффективным, а структура финансового
анализа должна строиться с учетом сложности управления данным бизнесом, а не служить препятствием на его пути.
Библиографический список
1. Бясов К.Т. Роль стратегического управления в инвестиционной деятельности организации // Финансовый менеджмент. — 2005, —№1.
2. Виноградов В.А. Сущность стратегического анализа на фирме // Деньги и кредит. — 1999. — №5.
3. Иванов А.П. Метод формирования и оценки конкурентной стратегии компании (финансовый аспект) // Финансовый менеджмент. — 2005. — №5.
4. Рябовол В. Как разбить рынок // www.iteam.ru.
5. Слуцкин M.J1. Управленческий анализ. — СПб: Питер, 2002.
6. Стрикленд А.Дж., Томпсон A.A. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. — М.: Вильяме, 2009.
7. Суханов С. Стратегический анализ
— практическая методология // www.gaap.ru.
1. Уорд К. Стратегический управленческий учет / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002.
2. Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе.
- М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005.
