Система управления продажами и сегментарная отчетность Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ßtufaxtuetutectcoe уораЛлеКие

3 (168) - 2010

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ И СЕГМЕНТАРНАЯ ОТЧЕТНОСТЬ

А. Н. ЧИКИШЕВЛ,

ассистент кафедры бухгалтерского учета и налогов E-mail: anianikolaevna@mail.ru Вятский государственный гуманитарный университет

Реализация экономических интересов хозяйствующих субъектов в получении прибыли осуществляется удовлетворением нужд покупателя путем продажи созданных (приобретенных) благ. Поэтому, несмотря на завершающий характер стадии сбыта, управление им всегда имеет первостепенное значение. В статье проанализированы существующие подходы к понятию «управление продажами», дана его авторская научно-практическая характеристика (определение, цель, структурные составляющие), обоснованы место и роль в ней одного из видов бухгалтерской отчетности - сегментарной.

Ключевые слова:управление, продажа, сегментация, рынок, бухгалтерский, отчетность.

Еще со времен Дж. М. Кейнса сбыт как «комплекс процедур по продвижению продукции на рынок и организации расчетов за нее» [2] рассматривается через призму спроса и предложения. Реализация экономических интересов хозяйствующих субъектов в получении предпринимательской прибыли осуществляется именно в ходе удовлетворения потребностей покупателя (клиента) путем продажи созданных (приобретенных) материальных и нематериальных благ. Поэтому, несмотря на завершающий в хозяйственной деятельности субъекта характер стадии сбыта, управление им всегда имеет первостепенное значение перед управлением производством и снабжением.

Существует несколько подходов к понятию «управление продажами». Первый, базирующийся на организационном аспекте сбыта, поддерживают П. Дойль [3], Розанн Л. Спиро [9], Уильям Дж. Стэнтон, Грегори А. Рич и др. Под управлением продажами они понимают управление персоналом отдела сбыта, включающее подбор и обучение кадров, мотивацию и контроль за исполнением обязанностей, оплату труда, планирование и оценку работы и т. п.

При втором подходе ориентиром выступает сущностное содержание процесса продажи, а управление им рассматривается как управление

каналами сбыта. В последнее время много внимания уделяется автоматизации взаимодействия с клиентами. Наиболее полно отображающей содержание понятия «управление продажами» является позиция В.В. Бурцева [2], Е. Скриптуновой [7], В. Черемисинова [10], O.A. Александрова [1], основанная на принципах системности.

По мнению автора данной статьи, подсистемой управления продажами (сбытом) следует понимать совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых элементов системы маркетинга организации, напрямую либо косвенно связанных с процессом продаж (сбыта). Цель ее заключается в достижении планируемого уровня предпринимательской прибыли через реализацию каждого из структурных элементов, концептуально ориентированных на удовлетворение потребительского спроса.

По составу функциональных элементов и объектов воздействия статус данной системы в сравнении с другими компонентами маркетинга (разработка товара, рекламная стратегия, маркетинговые каналы и т. д.) на порядок выше. Структура управления сбытом продукции должна соответствовать размерам, организационной структуре, ресурсному потенциалу, направлениям деятельности, установленным целям развития компании и обеспечивать оперативное реагирование на быстро изменяющиеся требования рынка. Она нестатична; под воздействием внешней среды происходят изменения в наборе элементов, их взаимосвязях и содержательной части.

Если принять за основу общую структуру систем управления, то в ней должны присутствовать три подсистемы: управляющая, которая вырабатывает и транслирует управленческие решения; управляемая, объединяющая воспринимающие управленческое воздействие элементы; механизм управления, обеспечивающий реализацию управленческой функции. Применительно к системе управления продажами (см. рисунок) первой подсистемой будет являться

50

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жгбРЪЯЪ'НР^'Х'ШЪ'^

^шрятсгигеасое уаря&леКие

3 (168) - 2010

Управляющая подсистема Орган управления сбытом (продажами)

-N1

Система управления продажами (сбытом)

Механизм управления Политика сбыта (продаж)

Маркетинговые стратегии сбыта (продаж):

сегментирование, позиционирование, стратегии маркетинг-микс, стратегии дистрибуции, стратегии роста, конкурентные стратегии и т.п.

Политика:

товародвижения, формирования спроса и стимулирования сбыта, инкассационная, договорная, товарная, ценовая

Организационное обеспечение сбыта (продаж)

Кадровое обеспечение Методическое обеспечение

Материально-техническое обеспечение Информационное обеспечение

а

\г

Управляемая подсистема Процесс сбыта (продаж)

7\

Структура системы управления продажами: 1 — реализация функции управления (анализ, планирование, осуществление планов, контроль);

2 — направление опосредующих связей элементов механизма управления; 3 — общее направление информационных потоков; 4 — изменение статуса отдельных элементов «Управляемая подсистема», «Механизм управления», «Управляющая подсистема»

отдел сбыта или иное подобное подразделение компании; второй — процесс сбыта, включающий дискретные во времени акты передачи продукции, товаров, работ, услуг покупателю и получения оплаты; третьей — политика сбыта, реализуя которую, менеджер осуществляет управление.

Отнесение отдельных элементов к той или иной подсистеме достаточно условно, так как они отличаются не субстанционально, а функционально, и в различных ситуациях могут обладать разным статусом. В особенности это касается сбытовой политики, которая на стадии разработки и утверждения проявляет свойства объекта управления, а на стадии функционирования (в части организационного обеспечения) — субъекта, влияющего на процесс продаж.

Системообразующим фактором выступает маркетинговая стратегия продаж, так как она определяет цель и концепцию сбыта, объединяет все прочие компоненты и опосредует их сущностное содержание.

Организационное обеспечение объединяет кадровое, методическое, материально-техническое и информационное. Последнее представляет собой процесс удовлетворения потребностей конкретных пользователей информации, основанный на применении специальных методов и средств ее полу-

чения, обработки, накопления и выдачи в удобном для использования виде [4].

Особый статус информационного обеспечения в системе объясняется тем, что оно выступает результатом совместного функционирования прочих организационных элементов и необходимо на каждом этапе управления (анализ, планирование, выполнение планов и контроль результатов). Рассматривая его, следует остановиться на внутренней информации — части корпоративной базы данных предприятия, основу которой составляет совокупность сведений бухгалтерской и статистической отчетности, оперативной и производственной информации.

На сегодня система бухгалтерского учета выделяется среди прочих информационных систем высокой степенью организованности, непрерывным функционированием, точностью и достоверностью сведений обо всех хозяйственных процессах. Доступ к формируемым в ней сведениям, аккумулируемым в виде бухгалтерской отчетности, осуществляется быстро, без значительных финансовых и трудовых затрат, что доказывает рациональность их использования в процессе управления продажами.

Вместе с тем бухгалтерская отчетность применительно к маркетингу является вторичной информацией (собираемой изначально для иных целей). По мнению Ф. Котлера [5], ее сведения

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жго-ръЯ-Ъ.'Н'Р?4'К'ШЪ.Ъ4

51

fyufaxtuewtectcoe уораЛлеКие

3 (168) - 2010

могут быть неполными либо представленными в неудобной форме, что снижает эффективность использования при проведении анализа, принятии стратегических и тактических решений. Не отрицая этого тезиса полностью, следует указать на наличие таких видов отчетности, которые предназначены непосредственно для управления сбытом. К ним относится, в частности, сегментарная отчетность, раскрывающая деятельность компании в разрезе отдельных структурных подразделений, видов деятельности, продуктов и т.д.

Доктор экономических наук A.A. Соколов, осуществивший наиболее глубокое и всестороннее исследование в области сегментарного учета и отчетности, в своих работах [8] обосновывает, что зародились они в период 1930—1960гг. Внешняя среда организаций характеризовалась насыщением и дифференциацией спроса. Наблюдались процессы расслоения рынков, повлекшие за собой активное внедрение дифференцированного маркетинга и метода сегментирования. Производственная ориентация стала уступать место рыночной. В сложившейся экономической ситуации приспособляемость предприятия к внешним условиям стала значительно более важной, чем внутренняя рациональность производства и минимизация издержек, присущих эпохе массового производства. Контроль прибыльности потребовал выявления всех издержек и установления фактической рентабельности деятельности компании по отдельным сбытовым территориям, сегментам рынка, торговым каналам.

Возникновение отчетности по отдельным сегментам бизнеса явилось адекватной реакцией бухгалтерской учетной системы на возросшие информационные потребности управляющих и прочих (внешних) заинтересованных лиц о предприятиях во всем многообразии направлений их коммерческо-сбытовой деятельности.

Под сегментом в маркетинге подразумевают группу покупателей, обладающих схожими поведенческими (мотивационными) характеристиками и одинаково реагирующих на определенные маркетинговые усилия. Они выявляются в ходе сегментации — деятельности, включающей помимо разделения возможного рынка на идентифицируемые сегменты, оценку привлекательности каждого из них и выбор целевых для последующего позиционирования товаров и разработки комплекса маркетинга.

Данный метод лежит в основе современных концепций стратегического менеджмента, в частности концепции стратегических бизнес-единиц (СБЕ) или стратегических зон хозяйствования

(СЗХ). Это внутрифирменные организационные единицы, отвечающие за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка [6], на которые компания имеет или желает получить выход. В них производственно-сбытовые цепочки подстраиваются под стратегические целевые сегменты рынка, и структура последних проецируется на организационную и управленческую структуры компании.

В связи с этим маркетинговая рыночная сегментация приобрела статус первичной во всех отношениях, в том числе в ходе формирования полезной информации о финансово-хозяйственной деятельности предприятий. При формировании сегментарной отчетности она может быть реализована и через критерии производственного характера, но не перестанет от этого быть приоритетной.

К середине ХХв. укрупнение и диверсификация бизнеса в условиях конкурентной рыночной среды привели также к необходимости децентрализации управления, которая потребовала определения каждой структурной единицы с точки зрения делегирования ей определенных полномочий. Данные единицы в теории внутрифирменного управления и в management accounting именовались сегментами бизнеса, а при соотнесении с набором полномочий и уровнем ответственности — центрами ответственности.

С развитием управленческого учета, постановкой перед ним качественно новых задач информационного обеспечения процессов текущего и долгосрочного планирования диверсифицированной деятельности учет по сегментам приобрел статус его метода и одновременно самостоятельного направления. Особую роль в этом процессе сыграло возникновение и распространение в период 1923— 1953 гг. системы учета затрат директ-костинг, базирующейся на классификации издержек по группам постоянных и переменных, на определении вклада каждого изделия или центра ответственности в виде маржи — разницы между относимыми к ним доходом и переменными издержками.

По мере внедрения директ-костинга обнаружилось, что некоторые постоянные расходы могут быть прямо отнесены на соответствующие изделия и их группы, центры ответственности, сегменты деятельности. Возникло понятие полумаржи как разницы маржи и соответствующей суммы прямых постоянных расходов. Такая система в учебной литературе получила название развитого, или многоступенчатого, или многосегментногодирект-костинга.

Переменные и частично постоянные затраты распределяют последовательно на уровни (ступени):

52

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жго7>ъЯ-Ъ.'Н?>?4?:Ж'КЪ4

3 (168) - 2010

изделия (низший уровень), их группы, места возникновения затрат, центр затрат (подразделение), предприятие в целом. При этом производят расчет результата (полумаржи) по каждому уровню.

Основой организации учета по методу развитого директ-костинга стало выделение иерархичной структуры сегментов деятельности, отображающей пирамидальную систему учета общего результата деятельности и вклад каждого сегмента в него.

Второй принципиальной особенностью многоступенчатого директ-костинга является распространение его принципа «затраты — результат» на внешние сегменты деятельности (сектора покупателей, зоны реализации, классы клиентов и т. п.), что позволяет определять и анализировать финансовые результаты в виде маржи и полумаржи не только в производственном, но и в маркетинговом аспекте. Такая двойственность целесообразна с точки зрения действующей экономической модели «продукт — рынок». Описанные особенности способствовали распространению развитого директ-костинга и сегментной системы учета, планирования, анализа и контроля затрат и результатов.

В рамках рассматриваемой нами системы управления продажами (см. рисунок) сегментарный учет может быть отнесен к ее методическому обеспечению.

Развитие методологии и практики сегментарных учета и отчетности на протяжении последних десятилетий существенно расширило область их применения и обусловило возрастание их ролей. Наличие сегментарной отчетности, регламентирование порядка ее формирования и ведения сегментарного учета интерпретируются большинством специалистов как признак научного подхода к информаци-

онному и методическому обеспечению управления компании, одно из условий ее эффективного функционирования, в то время как отсутствие их ведет к росту рисков и увеличивает вероятность ошибки.

В рамках системы управления сбытом сегментарные учет и отчетность обеспечивают оперативный контроль показателей активности сегментов, что позволяет предотвратить появление и рост негативных тенденций в них; способствуют осуществлению тактического планирования деятельности организации в разрезе сегментов, анализ исполнения планов и причин возникших отклонений; участвуют в выработке стратегических решений в отношении отдельных сегментов и организации в целом. Иными словами, сведения сегментарной отчетности создают необходимую информационную базу для принятия управленческих решений на основе анализа соотношения «продукт — рынок» применительно к различным единицам бизнеса, будь то реальные или потенциальные рыночные сегменты.

Очевидно, что внедрение учета и отчетности по сегментам деятельности усложняет работу бухгалтерии. Следовательно, эффект, характеризующийся высокой ценностью получаемой информации, должен существенно превышать издержки на ее сбор и обработку. Это будет достижимо только при условии тесного контакта между специалистами разных сфер деятельности предприятия, в результате чего вырабатывается единство взглядов руководства и исполнителей на проблему сегментирования. Тогда система тактических и стратегических сегментов рынка будет определять организационную и управленческую структуру компании и накладываться на систему бухгалтерского учета, выступая в нем первичной сеткой классификации и группировки информации.

Список литературы

1. Александров O.A. Управленческий аудитреализации готовой продукции // Аудиторские ведомости. 2003. № 8.

2. Бурцев В. В. Контроль и совершенствование управления сбытом в коммерческой организации // Экономический анализ: теория и практика. 2007. № 6.

3. Дойль ^Маркетинг-менеджмент и стратегии / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. 3-е изд. СПб.: Питер, 2003. 544 с.

4. Ковалёв В. В. Маркетинговый анализ: Изд. 3-е, перераб. и доп. М.: Центр экономики и маркетинга, 2004. 256 с.

5. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. М.: Роститэр, 1996. 704 с.

6. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: курс лекций. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2008. 288 с.

7. Скриптунова Е. Управление продажами: основные тенденции // Управление компанией. 2003. № 7. http://www. marketing.spb.ru/lib-mm/sales/sales_management.htm.

8. СоколовА.А. Учет по сегментам деятельности коммерческой организации: формирование и анализ. М.: Финансы и статистика, 2004.288 с.

9. Управление продажами / Розанн Л. Спиро, Уильям Дж. Стэнтон, Грегори А. Рич. М. : Издательский дом Гребенникова, 2007. 704 с.

10. Черемисинов В. Системный подход к организации и управлению продажами в оптово-розничных компаниях // Управлениесбытом. 2005. № 1. С. 615. http://www.4p.ru/main/theory/2834/print_article.

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жго7>ъЯ-Ъ.'Н?>?4'К'ШЪ.Ъ4

53