CC BY
58
ШШ1Ш1 МЕНЕДЖМЕНТ Елена НЕВОЛИНА, кф.н., исполнительный директор НП «Аптечная гильдия», Виктория АТАМАНОВА
Интегрированный подход:
СИСТЕМА МОТИВАЦИИ + АССОРТИМЕНТНЫЙ ПЛАН
70 март пси ист и ил
Как правильно связать ассортиментный план аптечной организации с мотивацией сотрудников? Универсальных инструментов нет, как не существует и универсальных ассортиментных планов, приемов продаж и рекламных текстов. Формирование системы эффективной мотивации напрямую зависит от ответов на конкретные вопросы: когда, где, для кого и в какой ситуации?
Ключевые слова: ассортиментный план, система прогрессивной мотивации, эффективные продажи
Результаты продаж в аптечной организации зависят в первую очередь от местоположения аптеки, определяющего количество ее посетителей, ассортимента лекарственных препаратов и прочих аптечных товаров, их цен, выкладки и т.п. Но главную роль в этом процессе играет хорошо и правильно мотивированный фармацевтический работник.
Розничная торговля лекарственными препаратами регулируется Федеральным законом от 12.04.2010 №61-ФЗ «Об обращении лекарственных средств» и значительно отличается от других видов ри-тейла. Поскольку деятельность аптек рассматривается законом как часть системы здравоохранения, выбрать правильный подход к мотивации фармацевтического работника очень сложно. Как же найти наиболее рациональное решение?
Прежде всего, обратимся к законодательству. Трудовой кодекс РФ (ст. 132 — оплата по труду) гласит следующее: «заработная плата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается». Здесь же стоит упомянуть и Федеральный закон №90 (в ред. от 30.06.2006): «запрещается какая-либо дискриминация при установлении и изменении условий оплаты труда».
• ЧТО В ОСНОВЕ
Как правило, система оплаты труда аптечных работников состоит из постоянной и переменной частей: оклада, пре-
мий и бонусов. Оклад начисляется за выполнение некоторого набора прописанных в должностной инструкции действий и ориентируется на показатели средних зарплат по рынку. Переменная часть материального вознаграждения начисляется за достижение целей, поставленных перед сотрудником руководством аптеки/аптечной сети. Существуют разные способы начисления переменной части. Самые популярные — процент от достигнутого объема продаж или от торгового наложения. По сути, размер переменной части — это рычаг влияния на активность сотрудника, поэтому важно устанавливать правильное соотношение между окладом и переменной частью.
Мотивация сотрудника посредством переменной части материального вознаграждения разрабатывается руководст-
Keywords: assortment target, progressive motivation system, effective sales
How to link assortment with motivation of pharmacy staff? There is no a single approach, as there are no universal assortment targets, sales techniques or promotion texts. Effective motivation is defined by answers to the questions: when, where, for whom and in what conditions.
Elena NEVOLINA, Ph.D., Executive Director of the non-commercial partnership «Aptechnaya Gildia,» Victoria ATA-MANOVA. INTEGRATED APPROACH: MOTIVATION + ASSORTMENT TARGET.
вом аптеки/аптечной сети в зависимости от целей, которые компания преследует на рынке. Когда денежная мотивация связана непосредственно с достижением тех или иных результатов, сотрудник направляет свои усилия в нужном для компании русле. При этом важно соблюсти два правила: показатели должны быть понятны сотруднику и прозрачны. Значение показателей сначала выставляется в виде плана, а в конце месяца сотрудник оценивается по фактическому выполнению.
Дополнительной мотивацией для сотрудников может быть премия, которая, как правило, учитывает 4 основных показателя:
« стаж работы в компании (например, до года, от 1 до 3 лет, свыше 3 лет); « итоги корпоративной аттестации сотрудника;
« объем выполненных работ (исчисляется от показателей в денежном выражении);
« качество выполненных работ (определяется непосредственным руководителем, оцениваются выполнение законодательных и нормативно-правовых требований, корпоративных стандартов продаж, трудовая дисциплина, жалобы/благодарности со стороны потребителей и др.).
В ряде аптечных организаций существует практика увеличения окладной (постоянной) части в зависимости от стажа работы и от квалификации/аттестации сотрудника. Таким образом, сотрудники мотивируются на более продолжительную работу и повышение своей квалификации.
• ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ
Есть еще один инструмент материальной мотивации — бонусы, которые являются достаточно популярным и действенным методом материальной мотивации в рознице. Они зависят от достижения определенных, заранее оговорен-
ных целей: например, за продажу новых и особо прибыльных продуктов, неликвидов, продуктов внесезонного спроса, а также за достижение определенных рубежей плана продаж (допустим, за достижение 100%% - 15 000 руб., за 110%% -25 000 руб., за 120%% - 35 000 руб., за 130%% - 50 000 руб.).
Все приведенные примеры бонусного начисления выплачиваются по факту, кроме последнего, который формируется в конце года, и только за самый высокий рубеж, а не за все промежуточные. Выплата бонусов, безусловно, поднимает количественный уровень продаж, но может отрицательно сказываться на тех аспектах работы, которые не имеют прямого отношения к обслуживанию потребителей, но так же важны для организации торгового процесса. Например, в случае, когда фармацевтический работник занимается приемкой или выкладкой товара, проверкой его сроков годности, забракованных серий и т.п. и в этот момент не может осуществлять продажи. Выходом из таких ситуаций является практика деления премии и бонуса на две части, одна из которых связана с индивидуальными продажами, а вторая привязана к качественной оценке работы аптеки (отсутствие замечаний при проверках, соблюдение лицензионных требований и условий). Важно следить за тем, чтобы бонусы соотносились с результатом и затраченными на его достижение усилиями. В противном случае сотрудники будут демоти-вированы вплоть до демонстрации про-тестных форм поведения и коммуникации (т.н. «итальянская» забастовка — работник делает только то, что прописано в должностной инструкции, и очень формально подходит к работе). Для того чтобы начисление премий и бонусов было эффективно и решало поставленные мотивационные задачи, продавец должен быть проинформирован о том, по каким критериям будет оцениваться его работа. Бонусная схема должна быть прозрачной и максимально понятной сотрудникам, а критерии выплаты бонусов — высокими, но достижимыми. Соотношение оклад/премия + бонус целесообразно распределить следующим образом: от 50/50 до 70/30, т.е. сумма бонуса должна быть достаточно привлекательна для сотрудника.
• ЕСТЬ И «ПОДВОДНЫЕ КАМНИ»
1. Если премирование осуществлять, как принято в большинстве торговых организаций, на основании проданных единиц товара/объема выручки, то мы спровоцируем своих сотрудников нарушать правила отпуска лекарственных препаратов (продажа антибиотиков без рецепта, кодеинсодержащих препаратов более 2-х упаковок и т.п.). Выявление такого нарушения при проверке нанесет материальный ущерб аптеке, т.к. классифицируется как нарушение лицензионных условий и влечет штраф в размере 40—50 000 руб. или приостановление лицензии на срок до 90 дней. И, кроме того, обязательная публикация о наложении взыскания на сайте прокуратуры — это еще и ущерб репутации.
2. Если в основу мотивации положить только соблюдение фармацевтического порядка, то нам просто нечем будет выплачивать премию работнику, т.к. чаще всего безоговорочное соблюдение всех условий противоречит коммерческим интересам предприятия. В аптеке мы не можем устанавливать свободные цены на ходовой ассортимент, т.к. практически все ходовые лекарственные препараты включены в Перечень ЖНВЛП.
3. Строить мотивационную схему на активной продаже «прочего» ассортимента тоже не совсем правильно. В таком случае специальные консультанты, зачастую не имеющие специального образования, будут получать премию выше, чем фармацевтические работники, большую часть рабочего времени отпускающие конкретные лекарственные препараты.
4. Нельзя связывать мотивацию аптечного работника с продажей скидочных карт и упаковочных пакетов, т.к. этот ассортимент товара отсутствует в п. 7 ст. 55 Федерального закона «Об обращении лекарственных средств», и какой-нибудь «дотошный» проверяющий может квалифицировать это как нарушение лицензионных требований и условий, что также повлечет наложение административного взыскания.
5. Нецелесообразен и подход к премированию на основании стоимости среднего чека сотрудника. Этот подход вынуждает сотрудника нацелиться только на продажи дорогих позиций, что не всегда
нравится покупателю. Тем более что не всегда самые дорогие позиции приносят максимальный доход. На наш взгляд, доход, который приносят продажи высокомаржинальных позиций, гораздо важнее для предприятия. Но строить только на нем мотивационную схему тоже невозможно.
6. Интересен вариант мотивации, связанной с количеством сопутствующих продаж (это, как правило, БАД, предметы санитарии и гигиены и т.п.). Но для этого фармацевтического работника нужно постоянно обучать правильному составлению цепочки продаж.
• СТРОИМ СИСТЕМУ МОТИВАЦИИ
Как же найти баланс коммерческих интересов и соблюдения лицензионных требований при построении системы мотивации в аптечной организации? Во-первых, система мотивации персонала должна быть интегрирована в процесс «Реализация товара» (рис. 1), тогда будут учтены все нормативно-правовые требования по отпуску товара потребителю, ассортименту прочих товаров, наличию минимального ассортимента разменной монеты для сдачи покупателям и пр. Во-вторых, необходимо осознать, что основная цель единой системы мотивации в компании — стимулирование работников к лучшему исполнению того, на что они реально оказывают влияние. Например, сотрудники, влияющие на прибыль (ценообразование, затраты, ассортимент и объемы продаж), вознаграждаются именно за достижение запланированных показателей по этим сегментам.
Сотрудники часто ставят в вину работодателю отмену скидок, что, на их взгляд, снижает лояльность покупателей. Нужно четко информировать сотрудников о влиянии скидок на доход от продажи препарата и познакомить с правилами предоставления скидок (табл. 1). В таблице наглядно представлено, какой процент прибыли от своей наценки теряет аптека при предоставлении соответствующих скидок (цифры по вертикали показывают уровень наценки на товар, по горизонтали — уровень скидки для покупателей).
Перед сотрудником необходимо не просто ставить план продаж, но и опреде-
72 X MMfflUUM
МЕНЕДЖМЕНТ
рисунок Г 1 Нотация IDEFO* процесса «Реализация товара»
IDEF0 - Function Modeling - методология функционального моделирования и графическая нотация, предназначенная для формализации и описания бизнес-процессов. Отличительной особенностью нотации IDEF0 является ее акцент на соподчиненность объектов, где рассматриваются логические отношения между работами, а не их временная последовательность. Стандарт IDEF0 представляет организацию как набор модулей, где существуют правила: наиболее важная функция находится в верхнем левом углу, кроме того есть правило стороны: стрелка входа приходит всегда в левую кромку активности, стрелка управления - в верхнюю кромку, стрелка механизма - в нижнюю кромку, стрелка выхода - в правую кромку.
лить ассортимент, с помощью которого можно достичь его выполнения. Он также должен иметь возможность обратной связи: например, донести до ответственного за ценообразование предложения по оптимизации цен на товары, не подпадающие под регулирование розничной надбавки, о спросе клиентов (ассортимент).
Очень важно убедиться в том, что сотрудники действительно понимают, чего от них хотят, что распоряжения и задачи, которые перед ними поставили, правильно ими услышаны и восприняты, иначе не избежать конфликтов, которые сильно вредят мотивации.
И наконец, все сотрудники, работающие в аптечной организации, должны быть мотивированы за соблюдение законодательных, нормативно-правовых документов и установленных корпоративных регламентов и инструкций. Только при таком распределении полномочий и ответственности материальное стимулирование персонала станет базисом для построения эффективной системы мотивации.
КОГДА ОНА РАБОТАЕТ
Мотивировать аптечный персонал — значит создать условия, при которых со-
✓
трудники будут заинтересованы в увеличении объема продаж при соблюдении правил розничной торговли лекарственными препаратами. Выстраивать материальную мотивацию лишь на прямой зависимости вознаграждения сотрудника от прибыли, которую он принес компании, значит не понимать саму суть материальной мотивации. На самом деле система эффективна, когда работают сразу три звена цепи мотивации фарм-специалиста:
1. Понимание, что эффективность его работы зависит от него самого. Если фармспециалист убежден, что ключевая роль в функционировании
таблица Г1 Правило предоставления скидок
Наценка Скидки
1% 3% 5% 10% 15% 20%
5% 20% 60% 100%
10% 10% 30% 50% 100%
15% 6,6% 20% 33,3% 66,6% 100%
20% 5% 15% 25% 50% 75% 100%
30% 3,3% 10% 16,6% 33% 50% 66%
40% 2,5% 7,5% 12,5% 25% 37,5% 50%
50% 2% 6% 10% 20% 30% 40%
60% 1,6% 5% 8,3% 16,5% 25% 33%
рисунок Г2 Выплата премии
при перевыполнении плана продаж по аптеке
% выполненного плана
аптеки отведена цене, рекламной активности производителей, финансовым ресурсам и программам лояльности (скидки по картам), то как не выстраивай постоянную и переменную части оплаты его труда, он будет считать, что от него мало что зависит и не будет менять свое поведение.
2. Понимание, что, работая эффективно, он добьется увеличения собственного дохода.
Фармспециалист, осознав собственную заинтересованность, в первую очередь будет предлагать тот товар, который принесет аптеке большую прибыль.
3. Уверенность, что за хорошие результаты работы ему хорошо заплатят. Построение системы рациональной мотивации целесообразно начинать со следующих шагов. Во-первых, необходимо, используя статистику прошлых лет, определить цели аптечной сети/аптеки на год. Годовой объем продаж надо разбить по всем возможным сечениям (период — месяц/квартал, регионы, клиенты, аптеки, в итоге — сотрудники). Впоследствии определить цифры продаж в день. Сумма индивидуальных планов сотрудников должна в среднем на 10% превышать сумму плана аптеки, в которой они работают. В свою очередь, сумма планов всех аптек должна быть на 10% больше, чем годовой план продаж сети. Правило 10% — условное. В каждом отдельном случае необходимо отталкиваться от истории, характеристики аптеки, региона и того, что можно назвать «спецификой»: например, рядом открылось большое предприятие, частная клиника или появилась остановка транспорта, вследствие чего средний чек и посещаемость аптеки выросли. Планировать объем продаж в любом случае надо на год с последующей разбивкой на кварталы и месяцы. Если делать план каждый месяц заново, то результаты (объем продаж) могут пострадать, сотрудники не будут перевыполнять план, опасаясь его значительного увеличения на следующий месяц. Кроме этого, при невыполнении месячного, квартального плана у сотрудников будет надежда «отбить» недополученные суммы в конце квартала или года и получить бонус. Второй шаг заключается в определении общих затрат компании, связанных с продажами. Дело в том, что в некоторых аптечных сетях широко распростране-
но многократное вознаграждение за одни и те же достижения. Это значит, что проценты с продаж (по разным основаниям) могут получить первостольник, директор аптеки, руководитель округа, руководитель бизнес-единицы и сотрудники центрального офиса (отдела закупок, коммерческий отдел и т.п.). Задача руководителя состоит в том, чтобы определить и правильно распределить общие затраты на продажи.
• КАК ОНА РАБОТАЕТ
Рассмотрим подробнее мотивацию сотрудников аптеки, занятых продажами. Во многих компаниях эта мотивация заключается в фиксированном проценте. Например: первостольник получает 30 000 руб. в месяц, включая постоянную и переменную часть зарплаты. При этом статистика по этой аптеке показывает, что в среднем ежедневно этот продавец реализует 400 единиц товара, обслуживает порядка 200 человек, а средний чек составляет 320 руб. Получается, что при средней наценке в аптеке 35% этот сотрудник получает 6,1% от дохода, а с учетом страховых взносов — 8,1%. Из оставшейся (после оплаты аренды, коммунальных и эксплуатационных услуг) суммы наценки можно рассчитать, сколько можно потратить на мотивацию директора аптеки и сотрудников центрального офиса.
Теперь давайте посмотрим, что нужно сделать первостольнику, чтобы получить зарплату на 50% больше, т.е. 45 000 руб., но чтобы при этом процент зарплаты в объеме выручки для работодателя не изменился (8,1%). Необходимо повысить товарооборот на 16%, сохранив при этом средний уровень наценки 35%, т.е. реализовать 460 единиц товара, сохранив средний чек на уровне 320 руб., и обслужить за день уже 230 человек. Второй способ увеличить зарплату — добиться увеличения средней наценки в аптеке на 5% — т.е. до 40%. Формулы расчета:
Т= Х1*Е ср. чека'Х2, где Т— товарооборот аптеки в месяц; Х1 — количество чеков в день на 1 сотрудника (в приведенном примере 200 чел.);
Х2 — количество рабочих дней сотрудника в месяц (в приведенном примере 22 дня);
Е ср. чека — сумма среднего чека (в приведенном примере 320 руб.). П = (30 000 + страх. взн. (34%) '100%,
Д
где П — процент зарплаты сотрудника в доходе аптеки, при среднем уровне наценки 35%;
30 000 руб. — оклад сотрудника (среднерыночный показатель для фармспециа-листов);
Д — доход аптеки в месяц (Т*35%). Заметим, что зарплата увеличивается так же, как и при увеличении товарооборота на 16%, а вот усилия «первостольника» неравнозначны. Сложно увеличить приток потребителей в аптеку на 15%, если около аптеки не образовалось дополнительных транспортных трафиков или ВОЗ не объявила эпидемию какого-нибудь «экзотического» гриппа, или аптечная организация не вложила средства в собственную дополнительную рекламу. А вот сосредоточить внимание на продаже высокомаржинальных позиций, которые будут специально помечены условным знаком, гораздо проще. Какой лимонный напиток выберет потребитель — Стопгрипан или ТераФлю, зависит на 90% от аргументов и мотивации работника «первого стола». То есть можно сказать, что вознаграждение за приоритетные продажи высокодоходных позиций стимулирует «осознанную» продажу товара. Главное — следить за тем, чтобы доля материальной мотивации с учетом страховых взносов не выходила за рамки установленного размера (в нашем примере — 8,1% от дохода). Чтобы еще больше стимулировать продажи, можно поставить новую цель: продав дополнительно 60 единиц товара, обслужив 30 клиентов или повысив среднюю стоимость чека хотя бы на 50 руб. (до 370 руб.), первостольник получает свой процент от уже возросшего на 16% товарооборота, что увеличивает его доход очень ощутимо. И почувствовав один раз в своем собственном кошельке, насколько увеличилась его собственная прибыль, сотрудник будет прилагать все силы, чтобы закрепиться на новом уровне и в следующем месяце заработать как минимум столько же. Чего, собственно, применяя систему материальной мотивации, мы и хотели достичь. Такую систему можно назвать «прогрессивной системой».
74 X РЕМШиЧМ
МЕНЕДЖМЕНТ
Кроме этого, важным является премирование не только по итогам месяца, но и по итогам квартала и полугодия. То есть, как говорилось выше, даже если в одном месяце продавец «провалил» свой план продаж и не получил премию, он будет иметь возможность выполнить квартальный план и «отбить» упущенные деньги.
Переменную часть годового плана мотивации можно целиком привязать только к индивидуальным результатам первостольника или разбить на две части: первую, которая зависит от его индивидуальных результатов, и вторую, которая зависит от результатов работы всей аптечной организации. При этом доля, привязанная к индивидуальным результатам, должна значительно (9:1) превышать долю, привязанную к результатам всего отдела.
Прогрессивная система мотивации приемлема для аптечных организаций, потому что:
+ фиксированная часть расходов компании (расходы, не связанные с объемом продаж: аренда, охрана, эксплуатационные и коммунальные платежи и т.п.) не растет с увеличением продаж, т.е. прибыль компании объективно увеличивается, когда продажи переваливают за 100%%;
+ товар доступен в любых количествах (например, аптека работает с надежными поставщиками, готовыми давать товарные кредиты);
+ дополнительные объемы продаж не создают трудностей и затрат в сфере закупок, логистики, т.к. товар поставляется в течение 1—3 дней после заявки и т.д.
Когда компания предлагает сотруднику прогрессивную систему мотивации (рис. 2), она должна просчитывать заранее свой интерес вне зависимости от того, насколько первостольник превысил план, — даже если перевыполнение составило 200% и более. Другими словами, надо позаботиться о том, чтобы схема была для компании выгодной в любой точке графика (даже при объявлении Всемирной организацией здравоохранения пандемии гриппа). В начале года работодатель может предположить, что индивидуальный вклад лучших первостольников поможет выполнить план на 130% и даже больше.
Это повлечет значительное увеличение доли вознаграждения, которое может перекрыть допустимый процент оплаты труда от объема реализации. Дальнейшее перевыполнение может быть связано со следующими факторами:
Ф очень благоприятными условиями на рынке (уход/приостановление лицензии с рынка ключевых конкурентов, пандемия свиного/птичьего или другого «особенного» гриппа, резкое изменение курса валют);
+ неправильным планированием (не учтен эффект рекламных кампаний, маркетинговой активности производителей и т.п.);
+ изначальной недооценкой емкости рынка при работе в новом регионе или при реализации нового препарата. В таких случаях на указанном рубеже в 130% можно (но не обязательно) ограничить или приостановить дальнейшие выплаты переменной части первостоль-нику. Возможны несколько вариантов такого ограничения: + вообще не выплачивать процент за продажи сверх определенного рубежа; Ф вернуть процент на предыдущий или базовый уровень;
+ увеличить первостольнику постоянную часть (оклад) и не выплачивать процент.
• БОНУС РУКОВОДИТЕЛЯ
Руководитель аптечной организации отвечает за весь объем продаж. Вне всякого сомнения, он должен помогать всем своим сотрудникам в выполнении их плана. Должен ли руководитель аптеки сам обслуживать клиентов и иметь личный план? Это может зависеть от товарооборота, расположения аптеки, укомплектованности кадрами, количества клиентов в «час пик» и ряда других причин. Здесь важно помнить, что недостаточное количество специалистов в часы наплыва потребителей обойдется аптеке недополученными 150—200 000 руб. в месяц. Нехватка консультантов по прочему ассортименту, включая БАД и косметику, в торговом зале может «стоить» аптеке еще дороже. Поэтому экономить на штатном расписании нужно рационально, включив в обязанности руководителя аптеки участие в продажах в
«час пик». К сожалению, часто приходится наблюдать картину, когда специалист занят разборкой/маркировкой/выкладкой товара, в то время как у кассы образовалась очередь. Руководитель аптеки должен отвечать за правильное распределение рабочих рук в смене и участвовать в расчете штата своей торговой точки.
Схемы оплаты труда руководителя аптеки и рядового сотрудника отличаются следующим:
« постоянная часть руководителя больше в абсолютном значении в 1,5—3 раза, чем у рядовых сотрудников; « переменная часть годового плана мотивации состоит из процента от общих показателей аптеки. Как определить этот процент? Пример. В аптеке работают пять перво-стольников. У них могут быть разные планы продаж, которые в совокупности составляют 80 млн. руб. Руководитель аптеки отвечает за цифру 72 млн. руб., т.е. на 10% ниже общей суммы. К ней надо добавить и персональный план (если такой установлен), т.е. сумму, которую руководитель аптеки должен получить, обслуживая клиентов сам. За персональный план руководитель аптеки получает вознаграждение на тех же условиях, что и рядовой сотрудник. За общую сумму продаж по аптеке он получает другой процент. Если средний процент (базовый, до 100% плана) сотрудников составляет 1% и в аптеке десять сотрудников, то руководитель аптеки должен получать от 0,1 до 0,25% этой суммы. Процент может расти по мере того, как часто и много руководитель участвует в продажах.
В данной статье мы подробно рассмотрели финансовый аспект прогрессивной мотивации, которая позволяет создать в коллективе долгосрочную эффективную среду для достижения максимально возможных экономических результатов. Но чтобы получить хорошие результаты, сотрудники, занятые продажами, должны не только хотеть, но и уметь эффективно работать. Существуют разные способы стимулирования покупателей к совершению незапланированных покупок, но это уже тема отдельной публикации.
Ф
