CC BY
126
УДК 331.101.3:339.146.4 Анна Александровна Дорофеева,
канд. экон. наук Институт экономики промышленности НАН Украины, Донецк, Наталья Викторовна Фураева Донецкий университет экономики и права
ОБОСНОВАНИЕ ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Среди многочисленных антикризисных мер, рекомендуемых экспертами
руководителям предприятий малого и среднего бизнеса, интенсификация сбытовых усилий вызывает наименьшие возражения. Вместе с тем, даже владея методиками решения этого вопроса, но не обладая объективной информацией, организовать эффективное управление продажами нельзя.
В современной науке вопрос психологических аспектов в мотивации персонала привлекает все большее внимание. Выяснилось, что стимулы имеют разную мотивационную значимость [1-5] в зависимости от характера работника. Исследованием эффективности
мотивационных факторов в менеджменте занимались такие ученые, как Д.П. Богиня, М.В. Семикина, Л.А. Верещагина, Й. Кондо [2, 3, 5]. Психологические аспекты мотивации изучали С.С. Занюк, Е.П.Ильин [4]. Согласно исследованиям Энтона Робинса [1] мотивирует человека лишь стремление определенных
положительных ощущений. Он выделил шесть основных потребностей: безопасность, разнообразие и новые впечатления, значимость, близость отношений с людьми, рост, отдача и помощь другим.
Поставлена цель проанализировать «системы компенсаций» и «системы мотиваций» с помощью моделей оплаты труда сбытового персонала, что подводит к необходимости формирования эффективных мотивационных систем. Предложены основные направления для формирования системы мотивации сотрудников.
В нашей стране понятие «мотивация труда» в экономическом смысле появилось
сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось в основном в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирование». Такое понимание мотивации приводило к организации на краткосрочные
экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивацион-ную систему личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства.
Готовой к употреблению
универсальной системы мотивации не существует, поэтому процесс ее выбора и разработки для каждой компании индивидуален, поскольку принимаются во внимание вид деятельности предприятия, его численность, корпоративные ценности и другие факторы.
Исследования в области менеджмента показывают, что фирмы с ярко выраженной организационной культурой достигают впечатляющих результатов в области использования человеческих ресурсов. Важнейшая задача менеджера - управлять процессом мотивации таким образом, чтобы его поведение способствовало достижению целей организации.
© А.А. Дорофеева, Н.В. Фураева, 2011
Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связана с конкретной ситуацией. Кроме того, нужно иметь в виду, что организационные и морально-психологические методы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, но после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работай падает.
В данной статье употребляются два термина - «система компенсации» и «система мотивации». Система компенсаций имеет практически одно толкование - это система начисления заработной платы сотрудникам. Система мотивации имеет более широкий смысл - она включает как программу компенсаций, так и систему нематериальной компенсации.
При работе отдела сбыта важно, чтобы сотрудники, принимающие участие в этом процессе, были максимально заинтересованы в том, чтобы получить наивысший результат.
Добиться этого можно с помощью программ компенсаций. Эти программы являются самыми эффективными
инструментами для управления продажами. Грамотно составленный план компенсаций может увеличить продажи в разы, увеличивая прибыль компании. Ошибки же при составлении оборачиваются серьезными потерями, снижая общую эффективность деятельности компании.
В основе любой мотивации лежат условия по оплате труда торговых представителей, та система, по которой они получают деньги за свою работу. Разделим их на две части: компенсация - заработная плата, то есть совокупность оклада и бонуса, и мотивация - различная система материальных и нематериальных выгод для отличившихся сотрудников.
По двухфакторной теории Герцберга, зарплата или компенсация не являются мотивирующим фактором, а лишь фактором гигиеническим, в большей своей части. То есть при условии, что зарплата в вашей компании такая же, как у конкурентов, то она стопроцентно гигиенический фактор. А различные надбавки и премии за отличную
работу уже являются мотивацией, поскольку уже выражают признание заслуг.
Первое, что необходимо учитывать, при построении системы компенсаций это стратегические цели вашей компании. Потому что именно с учетом этих целей и должна выстраиваться система мотивации и компенсаций торговым представителям. Только построенная на таких принципах система будет работать. Очень часто встречаются случаи, когда вместо того чтобы придумывать свою систему, некоторые руководители просто копируют ее у конкурентов, или у компаний другого сектора, которые, по мнению этих руководителей, очень похожи на их бизнес, или показывают свою высокую эффективность в тех компаниях.
Эта корневая ошибка многих руководителей, так как товар (имеется в виду товар + услуга) у вас и даже у ваших ближайших конкурентов достаточно разные. Не говоря уже о целях, преследуемых вашими компаниями. Уже только поэтому нельзя слепо копировать или перенимать чужие программы компенсаций.
Первым этапом разработки любой программы компенсаций является определение максимального уровня выплат сбытовому персоналу. То есть ту часть прибыли, которая пойдет на зарплаты и мотивацию. Часто руководство компании, определившись с той долей от прибыли, которую компания готова отдавать своим продавцам в виде зарплаты, сильно не утруждает себя разработкой сложной системы. И далее все идет либо по пути простого дележа, когда продавцы получают свой процент, либо, что еще хуже, когда в программу компенсации вносятся все возможные ситуации, при ежедневной работе с клиентом, цели и задачи компании, а также всевозможные штрафы и административные инструменты. В итоге во втором случае описание программ компенсации доходит до 2-3 страниц печатного текста. Это плохие системы. При таком подходе трудно управлять работой торгового представителя, поскольку ему для получения своей зарплаты нужно ориентироваться на десяток задач. В итоге получаем разброс усилий и низкую
мотивацию персонала. Результатом такого подхода становится текучка торгового персонала, низкая эффективность работы, раздутые штаты продавцов и обслуживающего персонала.
Программа компенсации сбытовому персоналу должна быть проста и понятна каждому продавцу, для ее расчета не должно требоваться бухгалтерского образования. Наиболее эффективными считаются те системы, при которых продавец с каждой сделки может в уме посчитать сумму своего гонорара.
Для создания такой системы нужно руководствоваться несколькими правилами: система компенсации должна быть простой; она должна мотивировать персонал на выполнение не более трех-четырех задач в один период времени, поскольку при большем количестве параметров, усилия продавцов будут размазаны, и наиболее важные для компании направления будут прорабатываться недостаточно хорошо; размер заработной платы зависит только от работы продавцов; нельзя недоплачивать и нельзя переплачивать продавцам. Плановая сумма выплат должна быть либо средней по рынку, а лучше чуть выше средней; программу компенсации нельзя менять чаще, чем один раз в полгода; ни один из показателей в программе компенсации не должен «весить» менее 15% от общей суммы дохода; планы продаж должны составляться таким образом, чтобы на 100% их выполняло не более 25% от общего числа сотрудников.
Структуры программ компенсации, практически во всех отраслях продажи, состоят из пяти этапов: создание спроса; определение покупателей; совершение сделки; выполнение заказа; обслуживание покупателей.
Также практически везде продажи оцениваются по основным показателям объемов выработки: отгрузка; объем вырученных средств; прямая прибыль; дебиторская задолженность; эффективность продаж; ширина продаваемого ассортимента; средняя сумма продажи; ценовая политика; количество активных клиентов; показатели влияния на клиента; объем просроченной дебиторской задолженности; регулярность
поступающих заказов от клиента; тенденция роста или падения средней суммы заказа; эффективность использования ресурсов; соотношение работающих клиентов к потенциальным клиентам; стоимость обслуживания заказа; отношение
прибыльности операций с клиентами к их доле в общем обороте.
Поэтому при разработке программ компенсации нужно определиться, какой из этапов, и по какому параметру будет определяться эффективность работы сбытового персонала.
В настоящее время существует четыре основных модели оплаты труда сбытового персонала: бонусная система, процент от прибыли, процент от оборота, окладная система + поощрительные выплаты. И уже от этих четырех систем идет множество вариаций.
В большой части компаний применяется бонусная система оплаты -достаточно эффективная система, особенно для состоявшихся компаний, а также для компаний, торгующих дорогостоящей продукцией. Эффективность этой системы сильно зависит от того положения, в котором находится компания, и от тех целей, которые она перед собой ставит. Бонусная система оплаты наиболее подходит для оплаты труда руководящих работников. Суть самой системы проста, после определения в зависимости от ситуации на рынке труда и доли плановых выплат для каждой должности, а также планов продаж на период, определяется примерная сумма выплаты. После этого определяется оклад сотрудника, сумма оклада должна быть достаточной для того, чтобы сотрудник мог не задумываться о низших потребностях из пирамиды Маслоу. Затем определяются важные для фирмы показатели, исходя из стратегических целей компании. Затем для каждой должности определяется сумма бонуса в зависимости от достижения плановых показателей, выставляется либо размер бонуса, либо коэффициент, на который умножается сумма оклада, и получившаяся цифра и есть размер бонуса.
Таким образом, при выполнении всех плановых показателей на 100% сотрудник
получает свою ставку, при перевыполнении плана, равно как и при невыполнении с помощью корректирующих коэффициентов, он получает либо большую зарплату, либо меньшую от запланированной.
Бонус может выплачиваться по итогам любого периода, месяца, квартала, года. Его сумма может варьироваться в зависимости от показателей и коэффициентов, а также желания учредителей.
Другой вариант бонусной системы увязывается с окладом сотрудника. Суть системы заключается в следующем: гарантируется определенный fix, т.е. оклад, который удовлетворяет все низовые потребности из иерархии Маслоу. Далее определяются плановые показатели, необходимые для получения максимальных объемов продаж и при выполнении квот или планов продаж, торговый представитель будет получать каждый квартал бонус в размере полутора месячных окладов, при этом для мотивации лучших коэффициент можно увеличивать, предположим, до 2 или 5 окладов. Планы же выставляются на квартал и на месяц, и учитывается выполнение плана за все три месяца. Что позволяет нам держать в напряжении и заботиться о выполнении плана за все три месяца, чтобы не потерять всю сумму.
Бонусная система имеет следующие преимущества: позволяет гибко подходить к определению уровня заработной платы каждого сотрудника; позволяет четко фиксировать максимальную сумму денежных выплат как через ограничение размера коэффициентов, так и через размер выставляемых планов; заставляет
сотрудников работать более эффективно, в течение всех трех месяцев, так как невыполнение плана может существенно снизить доход; снижает текучку персонала или же ограничивает ее сроком выплаты бонуса.
Редкий сотрудник захочет уйти, не дождавшись бонуса. Разовые крупные выплаты в целом позитивно влияют на мотивацию персонала, позволяют
оборачивать денежные средства в течение трех месяцев, до момента выплаты.
Минусы этой системы заключаются в следующем. Для того чтобы система работала, компания должна иметь высокий уровень доверия у своих сотрудников, они должны быть уверены, что зарплату посчитают правильно. В противном случае, если будет хоть немного сомнения, то данная система не будет работать в полную силу, и сотрудники не будут стремиться к выполнению плана. В итоге останутся только те, кого устраивает доход в размере оклада. Большие разовые выплаты зарплаты в начале квартала, ограничение размера дохода, определенное потолочным коэффициентом -для сильных сотрудников, это может являться демотивирующим фактором. В целом же это очень эффективная система.
Система - процент от оборота - часто применяется при агентских продажах. При определении плановых размеров выплат руководство компании определяется, какую часть от оборота компания будет платить сотрудникам. Таким образом, руководство определяет максимальный размер расходов на оплату труда продавцов.
В случае применения такой системы необходимо учитывать следующие факторы: частота продаж одному клиенту в месяц; средняя сумма продажи; количество клиентов на территории; объем усилий, затрачиваемых продавцом на совершение одной продажи.
Также важно, кто ваши продавцы -агенты со своей клиентской базой или штатные торговые представители. В случае, если это агенты, то об окладе и других выплатах речь не идет. В этом случае определяется процент, который компания готова отдавать агенту и условия, при которых он его получает: план, дебиторка, ширина продаваемого ассортимента. Если же это штатные продавцы, то тут нужно исходить из особенностей кадровой политики.
При применении этой системы фиксированный оклад гораздо ниже суммы плановых выплат и составляет 30-40% от предполагаемого дохода торгового представителя. Остальная часть выплат определяется процентом, который делится
между наиболее важными показателями развития продаж для компании.
Преимуществами этой системы являются ограниченный размер доли выплат на зарплату торговым представителям, а также высокий уровень мотивации продавцов, поскольку в этом случае зарплата зависит только от них и её верхний уровень не ограничен; высокая мотивация персонала на увеличение продаж; высокая ответственность персонала при работе с клиентами; при использовании этой системы компания делится прибылью с сотрудниками.
Такие системы стоит применять при выходе на новый рынок, при агрессивном захвате рынка, когда нужно получить большой уровень азарта у торгового персонала.
Опасности системы в следующем: очень важно ограничить размер возможной скидки, даваемой торговым представителем клиенту, во избежание снижения рентабельности продаж, а также при неправильном размещении акцентов в программе компенсации возможен перекос в продажах. Так, распространенной ошибкой является при агрессивных захватах рынка ориентация только на отгрузки без учета ПДЗ. Такой подход может привести к большой дебиторской задолженности и нанести серьезный ущерб компании в виде не возвращенных средств.
Система - процент от прибыли - очень схожа с предыдущей, все основные правила расчета практически идентичны. Различием является то, что компания открывает маржинальную доходность своих операций торговому персоналу. Руководством определяется уровень маржинального дохода, достаточного для оплаты всех административных затрат: управленческий -не торговый персонал, бухгалтерия, склады, расходы по кредитам, а также уровень инфляции. Размер этих издержек закладывается в себестоимость продукта. Также закладывается минимальный уровень прибыли. Это является базовой ценой. Вся остальная наценка показывается торговому персоналу. И им дается возможность давать скидку в ее диапазоне.
Далее торговому отделу дается рекомендация, по какой цене продавать, и к этой цене привязывается базовый расчет заработной платы. То есть при стандартной наценке в 35% от каждой сделки продавец получает свой процент. При снижении наценки, в виде скидки клиенту, пропорционально снижается базовая ставка этого продавца.
Таким образом, у торгового представителя есть выбор, продать больше, но с меньшими комиссионными, либо меньше, но за больший процент. В реальной ситуации эта таблица разбивается на большее число граф для более детальной оценки работы торгового представителя.
Преимуществами данной системы являются: стабильный нижний уровень рентабельности; оперативность в принятии решения о предоставлении клиенту скидки; высокая ответственность персонала за результат его переговоров с клиентом; мотивация персонала на продажи по более высоким ценам.
Минусами системы являются: сложность расчетов; отсутствие четких инструментов выстраивания ценовой политики в регионе, поскольку каждый торговый представитель может давать любую цену; высокий уровень осведомленности персонала о маржинальном доходе компании.
Самая простая и наименее эффективная система оплаты труда сбытового персонала - это окладная система + поощрительные выплаты.
Суть ее заключается в том, что после определения плановой суммы выплат и среднерыночной оплаты труда данной должности в отрасли, в которой работает компания, определяется сумма
вознаграждения продавца.
Данная система неэффективна при активных продажах, она абсолютно не стимулирует продавца к работе. Более того, подобный подход расслабляет торговый персонал, так как общая сумма вознаграждения не зависит от результатов деятельности продавца. Он знает, что при любых усилиях получит фиксированную ставку.
Использование этой модели оплаты возможно при автоматических продажах, когда продавец не продает, а является в большей степени оператором, принимающим и оформляющим заказ. Также при вхождении компании на рынок большую эффективность этой системе придают поощрительные и демотивирующие санкции.
Плюсами данной модели являются: четкое определение максимальной суммы выплат сбытовому персоналу; выплата премий только при превышении компании уровня плановой прибыли.
Минусами являются: низкий уровень лояльности к компании; плохая мотивация на результат; высокая текучесть и отсев наиболее перспективных сотрудников, так как продавцы с высоким потенциалом не станут работать при наличии потолка в доходе, с опасностью вычетов из оклада. В результате в такой компании остаются люди, ориентированные на небольшой оклад и минимум ответственности. В итоге компания не сможет активно развиваться.
Не менее эффективным инструментом является нематериальная мотивация, чем программа компенсаций, но не такой дорогостоящий, как зарплата. На сегодняшний день это тот ресурс, который может дать сотни процентов прироста, и который совсем не используется.
В последнее время, в бизнесе, идеологии уделяют очень мало внимания, считая это несущественным звеном, не стоящим затрат. Причем, что парадоксально, о корпоративной культуре говорят много, а об идеологии почти нет. Идеология это тот элемент, который может даже маленькую, никому неизвестную компанию вывести в лидеры рынка, а его отсутствие может разрушить даже гиганта.
Идеологическая работа позволяет объединить и улучшить работу команды, на основе близких ценностей, позволяет мотивировать людей, не затрачивая средств и ресурсов. Недаром почти все мировые корпорации уделяют этому столько внимания. Один из самых ярких примеров -японские компании. Каждая построена на основе какой-то своей идеи. И здесь очень важно, что своей. Неважно, какая она,
позитивная, направленная на
усовершенствование внутренних механизмов и процессов, или же она основана на борьбе с конкурентом. Это абсолютно не важно. Главное, чтобы она отвечала интересам собственников, поскольку именно они и являются главными идеологами. Они создавали это предприятие не только для получения прибыли, но и как элемент самовыражения.
Разработка идеи - дело трудное и креативное. Трудно разработать идею, которая объединила бы людей в едином порыве хотя бы на полгода. И практически невозможно придумать такую, которая бы объединила на более долгий срок. Но тем не менее идеологией придется заниматься всем: от собственника до мидл-менеджеров. Причем это актуально для компаний с количеством и 10, и 1000 человек. Трудно даже с жесткой системой контроля управлять каким-то количеством свободных людей. Поэтому идеологическому фактору так много внимания уделялось в былые годы.
Система мотивации персонала в компаниях Украины далека от идеала, она способна наносить ущерб самим компаниям. Сотрудники получают фиксированную ставку, которая едва прикреплена к результатам труда.
В то время как сервисная компания выплачивает персоналу заработную плату, она покупает их время. И не важно, бездействует или работает сотрудник, он при этом знает, что ему выплатят за это деньги.
А мотивированный персонал будет трудиться, исходя из присущего ему темперамента. Энергичный будет работать, поскольку ему будет скучновато бездельничать; расслабленный (ленивый) -предпочитает ничего не делать и заражать других бездельем; активный будет искать любые методы заработать дополнительно.
Как показывает практика,
дополнительно зарабатывать - это получать "откаты", то есть уводить активы в другую сторону. Это объясняется тем, что множество сотрудников не устраивает заработная плата при условии отсутствия системы мотивации, которая легально позволяет заработать больше.
В случае отсутствия системной мотивации персонала руководители подразделений выдвигают некоторые требования. Они приходят к начальству и просят выделить штатную единицу, служебный автомобиль, кабинет,
безлимитный телефон, так как представляют руководство. За счет компании они хотят получить привилегии. Если директор такой компании взял пару дополнительных работников, то он значительно снижает себе нагрузку.
За месяц затраты такого руководителя весьма увеличатся, а при последующих месяцах затраты будут возрастать. В таком случае при выплате зарплаты мы мотивируем сотрудников на увеличение расходов (издержек). Выходит, что один руководитель давит издержки вниз, а остальные — вверх. Получается, когда выплачиваем персоналу фиксированную зарплату, по сути, наши деньги работают против нас. Задачей системной мотивации персонала является направление энергии сопротивления коллектива в интересы собственника и директора. Для этого необходимо покупать не время у людей, выдавая фиксированную зарплату, а результат их деятельности. Всем понятно, что системная мотивация персонала должна быть эффективной, в противном случае отсутствие стимулов может привести к низкому результату работы, поскольку из-за кратковременной мобилизации
возможностей персонала идет период истощения, существенного спада активности истощения и перенапряжения. Это значит, что нужен четкий расчет мотивов и потребностей персонала, перед тем как будет применяться системная мотивация.
Поставленные задачи представляется возможным решить при помощи применения комплексной мотивации персонала. Под комплексной мотивацией следует понимать формирование у персонала моральных, организационных, материальных мотивов, которые полностью отвечают целям предприятия. Она должна отображать объективную тенденцию социально-экономического развития коллектива (повышения уровня конкурентоспособности, стабильности и доходности предприятия). В
этом случае работники смогут влиять на хозяйственную деятельность предприятия в целом.
Для формирования такой системы мотивации на предприятии необходимо: разработать концепцию комплексной мотивации; разработать модель комплексной мотивации для достижения конечных результатов деятельности предприятия; разработать комплексную программу мероприятий по формированию мотивации персонала, в рамках которой создать механизм планирования производственной карьеры; разработать систему оценки и аттестации руководителей и специалистов; создать новую систему формирования фонда оплаты труда работников; определить этапы осуществления этой программы.
Современная реализация комплексной системы мотивации в структуре управления предприятием активизирует необходимые изменения содержания и структуры социально-психологического климата в направлении повышения результативности и производительности труда. В дальнейшем исследовании важно обратить внимание на взаимосвязь между потребностями работника и стимулами, которые может предложить предприятие. Также важным является вопрос корпоративной культуры как фактора внешних условий, мотивации среды, а также как источника психологического комфорта человека на предприятии, который является одним из основных факторов лояльности персонала.
Литература
1. Robbins Anthony Unlimited Power: The New Science of Personal Achievement / Anthony Robbins. - New York: Simon Schuster, 1986.-448 р.
2. Богиня Д.П. Ментальний чинник у сферi пращ: проблеми теорп i практики / Д.П. Богиня, М.В. Семикша. - К.: Шторм, 2003.- 382 с.
3. Верещагина Л.А. Психология потребностей и мотивация персонала / Л.А. Верещагина, И.М. Карелина. - Х.: Гуманитарный центр, 2002. - 153 с.
4. Зазнюк С.С. Мотиващя дiяльностi: спонукання, актившсть, усшх / С.С. Зазнюк.
- Луцьк: Волинський держ. ун-т iм. Леш Ук-рашки, 1998. - 123 с.
5. Кондо Й. Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента / Й. Кондо.,
А. Како, Ю. Сайто, С. Сакамото, С. Хаяси; пер. с англ. Е.П. Маркова. - К.: АДЕФ-Укра-ина, 2007. - 206 с.
Представлена в редакцию 07.12.2011 г.
