CC BY
32
Итак, вопрос в том, каким образом помочь людям изменить их отношение к организации в ситуации, когда они знают и чувствуют, что организация своим поведением вынудила их относиться к себе отрицательно. Леон Фестингер дает нам чрезвычайно полезную и удобную для практического применения теорию изменения отно -шений. Его теория когнитивного диссонанса гласит: « Если людей заставили говорить или делать что-либо, противоречащее их личным отношениям (мыслям и чувствам), они стремятся изменить свои мысли и чувства (отношения) в соответствии со своим новым поведени -ем». При этом он добавляет: «Чем больше давление с целью изменить поведение (сверх минимально необхо -димого), тем меньше изменится поведение».
Итак, первый шаг в управлении изменениями на психологическом уровне — диагноз изменений в отношени -ях людей, особенно переход от положительного отно -шения к отрицательному. Иногда они очевидны, но иног -да люди скрывают свои истинные чувства от менеджеров, но не будут скрывать их во время частных разгово -ров с коллегами.
Вто рой шаг - попытаться понять причину изменения отношений, поскольку в этом заложен ключ к правильному подходу. Например, был ли диссонанс вызван из -менением чувств или он больше связан с появлением новых фактов. Цель здесь не в том, чтобы критиковать или защищать кого-то, а в том, чтобы понять.
Третий шаг - разработать план, как помочь людям сделать их отношение положительным. Первая проблема здесь в том, на какой из составляющих отношения нужно сконцентрироваться - на мыслях или на чувствах, или, может быть, наилучший вариант - совместить оба подхода. Главное - решить, как лучше помочь человеку нарушить баланс его отношения: иногда легче всего из-
менить «базу данных», иногда - поработать над чувствами людей.
Когда решение принято, остается только выбрать лучший способ воздействия. Способы будут меняться от ситуации к ситуации и могут включать в себя все что угодно - от совместного посещения бара до формального собрания с обсуждением причин реинжиниринга бизнес-процессов в данной организации.
Успешное внедрение реинжиниринговых проектов требует значительно больше, чем просто внедрение технических аспектов нового решения. Как можно увидеть, здесь есть множество моментов, имеющих решающее значение для успеха нового процесса, и их необходимо учесть на уровне организации в целом, рабочих групп и отдельных людей.
Реинжиниринг бизнес-процессов - перспективное направление менеджмента. Он дает возможность значительного скачка в результатах деятельности. Он подвержен таким же опасностям, как и другие методы, но в большинстве своем эти опасности известны и понятны. Тщательный выбор методов и умелое управление процессом осуществления подобных проектов позволяет любой организации использовать этот подход, его преимущества и обеспечить свое выживание и процветание в будущем.
Проблемы постоянного развития и постоянных изменений ор ганизации в Х1Х в. вышли на первый план. Эффективным средством решения этих задач стали технологии реинжиниринга, которые и легли в основу новых подходов к управлению. Можно сделать общий вывод: изменения, инициированные реинжинирингом бизнес-процессов, обязательно изменяют ключевые элементы системной структуры предприятия, поскольку все аспекты ее функционирования - люди, трудовые задания, менеджеры и их ценности - связаны друг с другом.
УДК 658
ГЕНЕРИРОВАНИЕ
ТОВАРНО-РЫНОЧНЫХ ААЬТЕРНАТИВ ПРИ РАЗРАБОТКЕ ТОВАРНОЙ СТРАТЕГИИ ПРОМЫШАЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Достижение успеха любым промышленным предприятием в значительной степени зависит от его способности генерировать стратегические товарно-рыночные альтернативы, поскольку, во-первых, стратегические товарно-рыночные альтернативы определяют варианты, из которых при разработке товарной стратегии можно выбрать наиболее приемлемые для промышленного предприятия способы формирования набора товарно-рыночных комбинаций; во-вторых, после того как стратегические товарно-рыночные альтернативы определены и сформулированы в деталях, менеджеры могут заняться оцениванием рисков, уязвимости и выбирать компромиссные варианты; в-третьих, до тех пор, пока новые стратегические товарно-рыночные альтернативы не выявлены и не разработаны, вполне вероятно, что при реализации текущей товарной стратегии менеджеры будут отставать от плана, поскольку в условиях масштабных изменений (которые к тому же часто имеют характер разрывов) товарная стратегия, не позволяющая постоянно адаптироваться к изменяющейся внешней среде, в итоге приведет промышленное предприятие, которое ею руководствуется, к неудаче. Таким образом, генерирование стратегических товарно-
О.Ю. Козлова,
старший преподаватель кафедры национальной экономики и управления, СГСЭУ
ВЕСТНИК. 2008. № 2(21)
рыночных альтернатив становится и необходимым, и важным компонентом формирования товарной стратегии промышленного предприятия. Заметим также, что, генерируя стратегические товарно-рыночные альтернативы, которые можно довести до жизнеспособных стратегических вариантов, руководство промышленного предприятия повышает шансы добиться долгосрочного успеха на рынке.
Анализ и обобщение различных точек зрения относительно формирования, оценки стратегических альтернатив и выбора оптимального варианта товарной стратегии промышленного предприятия, представленных в современной литературе, позволили утверждать, что можно выделить три основные школы экономической мысли. Точка зрения представителей первой экономической школы выражается в отказе от этапов генерирования и оценки стратегических товарно-рыночных альтернатив и выборе оппортунистической товарной стратегии. Это предполагает, как утверждает Д. Хасси1, что решения по модификации набора товарно-рыночных комбинаций порождаются сложившимися на данный момент возможностями. Г. Минцберг2, считая такой подход достаточно эффективным, утверждает, что выбор товарной стратегии зачастую определяется не в ходе анализа и тщательного размышления, а под влиянием некоторой стихийно сложившейся ситуации.
Весьма критически оценивая рекомендации принятия ключевых стратегических решений (именно к таким мы склонны относить стратегические решения по формированию товарно-рыночного набора) «наобум» или как «реакцию на какую-либо обычную мелочь»3, П. Друкер убедительно показывает, что такие решения неизбежно окажутся неправильными, поскольку «возможности все -гда бьют ключом, а средства для их осуществления ограничены »4.
Рассматривая предложенный учеными первой школы подход к формированию товарной стратегии как представляющий достаточно серьезную опасность формирования несбалансированного товарно-рыночного набора, не соответствующего имеющемуся внутреннему потенциалу промышленного предприятия, и, в конечном счете, способный поставить под угрозу выживание промышленного предприятия, считаем все же необходимым отметить его определенную ценность. Действительно, есть нема -лая доля здравого смысла в предложении по включению в процесс формирования товарной стратегии оппо ртуни-стического элемента, поскольку ни одно промышленное предприятие не сможет устоять против использования благоприятной возможности только потому, что она не была учтена в системе стратегических планов.
Вторая, наиболее многочисленная школа экономической мысли (И . Ансофф, П. Друкер , А .А. Томпсон, А.Д. Стрикленд, Д. Кэмпебел, Дж. Стоунхаус, Б. Хьюстон и др.), утверждает, что промышленное предприятие должно осуществлять активный систематический поиск всех доступных ему возможностей формирования высоколиквидного набора товарно-рыночных комбинаций, оценивать их на основе сформированной критериальной базы и затем осуществлять выбор оптимального набора товарно-рыночных комбинаций, обеспечи вающе-го промышленному предприятию долгосрочное пребы -вание на рынке. Более того, И. Ансофф, создавший, как нам представляется, логичный и систематический метод оценки и отбора вариантов товарно-рыночных аль-
тернатив, особо отмечает необходимость перманентного поиска привлекательных вариантов на всех стадиях формирования товарной стратегии, поскольку некоторые товарно-рыночные стратегические альтернативы остаются «витающими в воздухе»5. Важным аспектом предложенной американским исследователем6 системы оценки вариантов товарной стратеги и промышленного предприятия, как нам представляется, является принятие во внимание взаимосвязи между отдельными товарно-рыночными комбинациями, или эффекта синергии.
Представители третьей, самой малочисленной, школы утверждают, что промышленное предприятие должно развиваться, следуя четко определенному пути, и что возможности формирования и модификации портфеля товарно-рыночных комбинаций должны изыскиваться только в пределах этого пути. Эта научная школа приводит доводы в пользу того, что промышленное предприятие должно осуществлять поиск стратегических товарно-рыночных альтернатив, оставаясь в рамках того набора товарно-рыночных комбинаций, в поддержании которого у него есть специальные навыки и знания. Руководство промышленного предприятия, в соответствии с научными установками представителей данной экономической школы, может также предпринять не связанные, на первый взгляд, шаги, которые являются частью наиболее значимого намерения идентифицировать латентные потребности целевого рынка в целях совершенствования предлагаемых товаров, на этой основе изменить базисную составляющую рынка и сформировать в конечном счете уникальный высоколиквидный набор товарно-рыночных комбинаций. Г. Хэмел и К. Прахалад7, например, рассматривают такие шаги как один из способов добавления недостающих компонентов для стержневой компетенции. Как отмечает Д. Хасси8, даже в рамках более узких ограничений может быть широкое поле возможностей формирования высоколиквидного набора товарно-рыночных комбинаций.
Априорное сужение поля формирования стратегических альтернатив товарной стратегии может подойти лишь для таких узкоспециализированных промышленных предприятий, которыми желаемый рост и уровень прибыли могут быть достигнуты в определенной области. Это обстоятельство обнаруживает, как нам представляется, методологическую узость данного подхода и грозит при его последовательном использовании потерей гибкости промышленного предприятия в процессе формирования и поддержания набора товарно-рыночных комбинаций.
Заметим, что научные суждения данных экономических школ не представляются нам взаимоисключаю -щими. Подходы, нашедшие отражение в рамках первой и третьей школ, можно рассматривать, по нашему мнению, как дополняющие более проработанный и методологически ценный подход, предлагаемый представителями второй школы. Так, ориентация представителей третьей школы на будущие, формируемые самим про-мыш ленным предприятием рынки носит упреждающий характер, что способно придать более стратегический и углубленный характер поиску возможных вариантов товарно-рыночных комбинаций на выбранном целевом рынке, а способность отклоняться от запланированной товарной стратегии в случае возникновения непредвиденных избранным вариантом шансов и угроз, выделяемая как базовая в рамках первой экономической школы, может позволить реализоваться шансам и избежать
угроз при оценке и обосновании оппортунистической товарной стратегии.
Формирование портфеля возможных стратегических товарно-рыночных альтернатив должно осуществляться, полагаем, на систематической основе, исходя из идентифицированного внутреннего потенциала использования отличительных способностей и сильных сторон промышленного предприятия для осуществления деятельности на выбранных целевых рынках или сегментах и превращения слабых сторон в сильные, а также с учетом выявленных в ходе осуществления прогноз-оценки факторов его макро- и микроокружения. Кроме того, генерированием стратегических товарно-рыночных аль -тернатив (т.е. процессом идентификации и разработки различных товарно-рыночных комбинаций, при помощи которых можно добиться формирования сбалансированного высоколиквидного портфеля таких комбинаций) необходимо тщательно и системно управлять. Если про -мышленное предприятие не генерирует постоянного потока товарно-рыночных альтернатив, то выбор товар -ных стратегий, которыми оно может воспользоваться, существенно сужается. Когда такое происходит, возмо-жен, как верно отмечают Л. Фаэй и Р. Рэнделл9, только один результат - долгосрочное выживание промышленного предприятия оказывается под угрозой. Поэтому руководство промышленного предприятия должно очень внимательно относиться к мониторингу и оцениванию не только качества предложенных стратегических товарно -рыночных альтернатив, но и качества сопровождающих их аналитических и организационных процессов.
Таким образом, генерирование стратегических товарно-рыночных альтернатив должно стать постоянным ви -дом деятельности. Хотя это может показаться парадоксальным, сказанное особенно справедливо, когда руко -водство промышленного предприятия полагает, что необходимости в стратегических товарно-рыночных альтернативах у него нет. Необходимость в непрерывном генерировании альтернатив объясняется, по нашему мнению, двумя важными причинами:
1) промышленное предприятие должно постоянно искать способы для увеличения доходов от текущей то -варной стратегии. Настойчивый поиск стратегических товарно-рыночных альтернатив позволяет промышленному предприятию сосредоточиться на непрерывном мониторинге изменений в отрасли или в конкурентном контексте, а также в более широкой макросреде. Такой мониторинг необходим для поиска возможностей фор -мирования высоколиквидных товарно-рыночных, скры -тых в изменениях, происходящих в окружающей среде;
2) необходимость строить будущее, занимаясь настоящим, представляющая собой фундаментальную стратегическую проблему10, требует развития обеспечивающих прорыв стратегических товарно-рыночных альтер -натив, без которых промышленное предприятие не смо -жет обеспечить себе выживание на будущем рынке.
Процесс формирования портфеля возможных стратегических товарно-рыночных альтернатив, как нам пред -ставляется в результате изучения соответствующей данному вопросу экономической литературы11, должен осуществляться в четыре изолированных этапа: генериро -вание широкого перечня стратегических товарно-рыночных альтернатив; формирование критериальной базы предварительного отбора и оценки стратегических то -
варно-рыночных альтернатив; предварительный отбор стратегических товарно-рыночных альтернатив; оценка полученных в результате предварительного отбора стратегических товарно-рыночных альтернатив. Кроме того, необход имо :
- отслеживать изменения во внешней среде и осуществлять поиск привлекательных вариантов формирования товарно-рыночных комбинаций;
- оценивать род взаимодействия между товарно-рыночными комбинациями, включенными в их перспективный набор;
- предлагать распределение ресурсов промышленного предприятия между существующими товарно-рыночными комбинациями и теми, которые могут появиться в условиях неполноты информации;
- выделять товарно-рыночные комбинации, в поддер -жании которых промышленное предприятие обладает ключевыми компетенциями;
- обеспечивать сбалансированность перспекти вно-го набора товарно-рыночных комбинаций по фазам из жизненных циклов.
В идеале, замечают М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хе-доури12, желательно выявление всех возможных вариантов формирования высоколиквидного набора товарно -рыночных комбинаций. «Лучший способ отыскать хорошую идею, - отмечает дважды нобелевский лауреат Л. К. Полинг, - найти много идей»13. Однако на практике промышленному предприятию оказывается чрезвычайно сложно выявить и проанализировать все возможные варианты вследствие ограниченности материальных, трудовых, финансовых ресурсов14, а также недостаточности у руководства промышленного предприятия знаний и времени15, и рассматриваемый этап свдится к процедуре « просто поразмыслить»16 и выбору решения, позволяющего лишь снять остроту проблемы17. В этих условиях, особенно когда ситуация требует немедленного реагирования (например, упразднение Министерства ЖКХ в 1991 г. повлекло резкое сокращение заказов на производимую продукцию ОАО «ТролЗа»), руководство промышленного предприятия скорее пыталось найти решение, позволяющее избежать обвала продаж (а именно так и была определена проблема), а не стремиться к совершенствованию товарно-рыночного портфеля посредством расширенного поиска новых товарно-рыночных комбинаций, что, в свою очередь, явилось катализирующим фактором, приведшим промышленное предприятие-лидера к состоянию банкротства.
Подобная практическая реализация этапов генерирования и отбора альтернативных вариантов формирования товарной стратегии промышленного предприятия, по нашему мнению, не может рассматриваться как удовлетворительная даже в силу наличия ограниченности ресурсов, поскольку недостаточная концентрация внимания руководства и средств на данном этапе значительно увеличивает вероятность пустого их расходования на реализацию принятого неверного стратегического решения относительно формирования набора товарно-рыночных комбинаций. Такой вывод находит под -тверждение в результате проведенных зарубежными аналитиками практических исследований, нашедших отражение в известных работах Ж. Ж. Ламбена18. Так, если в 1968 г. для получения одной успешной товарно-рыночной комбинации необходимо было выявить как
минимум 58 новых идей, то в 2001 г. благодаря повышенному вниманию к генерированию возможных вариантов формирования товарно-рыночных комбинаций и увеличения доли общих расходов с 10% в 1958 г. до 21% в 2001 г. на поиск и отслеживание возникновения новых идей создания высоколиквидных товар но-рыночных комбинаций стало возможным сократить необходимое количество последних до семи.
В свете вышесказанного необходимо проводить систематический и активный поиск привлекательных вариантов формирования высоколиквидных товарно-ры ночных комбинаций посредством применения научно обоснованных методов и процессов, которые в совокупности призваны сделать процесс генерирования стратегических альтернатив более совершенным и эффективным. Содержание рассматриваемого этапа заключается в формулировке перечня всех возможных способов формирования набора товарно-рыночных комбинаций, идентифицированных в ходе проведения предыдущих этапов разработки товарной стратегии промышленного предприятия. Каждый из таких возможных способов представляет собой самостоятельную товарно-рыночную альтернативу, а их совокупность - портфель стратегических альтернатив товарной стратегии.
1 См.: Хасси Д. Стратегия и планирование / Пер. с англ. под ред. Л .А. Трофимовой. СПб.: Питер, 2001. С. 149.
2 См.: Минцберг Г, Альстрэнд Б., Лэмпел Дж Школы стратегий / Пер.с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2001 .
3 Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / Пер. с англ. М. Котельниковой. М.: ФАИР -ПРЕСС, 2002. С. 251.
4 Там же. С. 250.
5 См.: Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. СПб.: Питер Ком, 1999. С. 55.
6 См.: Ансофф И. Стратегическое управление / Пер .с англ. СПб.: Питер Ком, 1989.
7 См.: Hamel G, Prahalad C.K. Competing for the Future. Harvard Business School Press. Boston (Mass.), 1994.
8 См.: Хасси Д. Стратегия и планирование / Пер. с англ. под ред. Л .А. Трофимовой. СПб.: Питер, 2001. С. 150 - 151.
9 См.: Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МБА по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2002. С. 385.
10 См.: Друкер П. Указ. соч.
11 См.: Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на ры-нок / Пер. с англ. под ред. В. Б. Колчанова. СПб.: Питер, 2006; Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. СПб.: Питер Ком, 1999; Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П. Градова. СПб.: Специальная литература, 1999.
12 См.: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. С. 205.
13 См.: Сильванович С.Ф. Методы поиска новых идей и решений // Современные технологии управления персоналом. 2003. №3. С. 37 - 43.
14 См.: Аванесов Ю.А. Исследование систем управления и процесса принятия решения: Учебное пособие. М., 2000. С. 67.
15 См.: Мескон МХ, Альберт М, Хедоури Ф. Указ. соч. С. 205.
16 См.:Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер.с англ. СПб.: Питер Ком, 1999. С. 54.
17 См.: О'Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход / Пер с англ. под ред. Д.О. Ямпольской. СПб.: Питер, 2001. С. 95.
18 См.: Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. М.: Наука, 1996; Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Пер. с англ. под ред. В .Б. Колчанова. СПб.: Питер, 2006. С. 504 - 506.
УДК 338.45:621
МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОПТИМИЗАЦИИ СТАНОЧНОГО ПАРКА МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
М.М. Макарик,
аспирант кафедры маркетинга, СГСЭУ
ВЕСТНИК. 2008. № 2(21)
Рыночные условия требуют от машиностроительных предприятий не -прерывного роста эффективности и обновления действующего станочного парка, изменения его структуры и состава. Системы машин, которые были экономически эффективны 10 - 15 лет назад, в современной рыночной экономике устарели, нуждаются в совершенствовании с учетом изменяющихся условий производства и технического прогресса. В связи с этим необходимо, чтобы оптимизация станкопарка не ограничивалась стадией проектирования, а включала периодическую переналадку, что позволит на действующем машиностроительном предприятии поддерживать оптимальную сис тему маш ин.
Оптимизация станочного парка должна учитывать необходимость: уве -личения эффективности использования действующего станочного парка, внедрения нового оборудования в наиболее отстающие ячейки системы, совершенствования структуры парка оборудования, гармонизации, максимально возможного использования машин в соответствии с их техническими и паспортными данными.
Изучение станочного парка на предприятиях Саратовской области показало, что, несмотря на обеспечение производственной программы по
