CC BY
155
рамках развивающихся экосистем (например, обратной совместимостью обладают все поколения стандарта подключения компьютерных периферийных устройств иБВ, первая версия которого была разработана в середине 1990-х годов, в силу чего даже периферийные устройства того времени могут быть подключены к современному персональному компьютеру), все же устаревшие товары выступают в роли «узкого места», не позволяющего полностью реализоваться возможностям экосистемы. Например, не смотря на обратную совместимость стандартов передачи аудиовидеоданных HDMI, наличие в цепочке хотя бы одного устройства, не поддерживающего последнюю версию стандарта, не позволяет реализовать возможности последней версии стандарта. Версии, обладающие существенной новизной, появляются примерно раз в 3-4 года (в версии 1.3 повышена пропускная способность с 4,95 Гбит/с до 10,2 Гбит/с, что позволило реализовать передачу высококачественных звуковых форматов Dolby HD и DTS-HD), а в версии 1.4 - поддержку стереоизображения (3D)), что определило сроки морального устаревания соответствующих товаров при том, что физически некоторые из них могут функционировать на протяжении десятилетий (например, АУ-ресиверы) и заставило фирмы ускорять смену модельных рядов. В некоторых же случаях технологическая необходимость или же маркетинговая стратегия производителя, желающего принудительно ускорить смену поколений техники, заставив тем самым потребителей заново покупать те или иные товары, приводят к выпуску стандартов, не обладающих обратной совместимостью. Так, фирма 1Пе1 меняет стандарты процессорных разъемов (сокетов) приблизительно раз в полтора-два года, заставляя желающих приобрести новый процессор менять и материнскую плату, при этом систематически сокращается поддержка устаревающих стандартов подключения дополнительных устройств. При
этом в рамках каждого типа сокета меняются два поколения процессорных чипсетов, заставляя производителей материнских плат выпускать продукты с жизненным циклом (от выхода на рынок до появления более современного замещающего продукта) менее года. Хотя в большинстве случаев улучшения, привносимые следующим поколением процессоров и соответствующих им чипсетов, являются не очень значительными (типичная величина разницы порядка 15%), однако факт обладания не самой современной компьютерной техникой сильно ухудшает оценку потребителем расширенных аспектов ее качества.
Таким образом, целый ряд факторов в настоящее время ускоряет моральное старение техники, снижающее как ее функциональность, так и социальное и ментальное измерения качества, ухудшая потребительскую удовлетворенность и вынуждая фирмы интенсифицировать процесс обновления продуктовых линеек. Этим обусловливается необходимость разработки методов и механизмов сокращения сроков разработки и тестирования новых моделей продукции, позволяющих поддерживать потребительский интерес на высоком уровне с помощью регулярного обновления модельного ряда и в то же время не допускать снижения функционального качества продукции, которое может привести к снижению долгосрочной потребительской удовлетворенности и, в конечном итоге, непоправимому урону репутации бренда.
Литература:
1. ИСО 8402:94.
2. ИСО 9000:2000.
3. ГОСТ Р ИСО 9000-2001.
4. Гэд Т. 4d брендинг. - СПб.: Стокгольмская школа экономи-
ки в Санкт-Петербурге, 2005.
ИМПЕРАТИВЫ, ОРИЕНТИРЫ И ПРИОРИТЕТЫ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ИНТЕГРИРОВАННЫХ КОМПАНИЙ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ
Якубанис Н.В., к.э.н, доцент кафедры «Экономика и антикризисное управление» ФГОБУ ВПО «Финансовый университет при
Правительстве Российской Федерации»
Основой стратегического развития, придающей интегрированной компании инновационный характер, выступает диверсификация бизнеса. Диверсификация бизнеса, рассматриваемая как самостоятельная стратегическая альтернатива, способствует обеспечению рыночной маневренности промышленной компании и является ключевой корпоративной стратегией.
Важной особенностью формирования корпоративной стратегии диверсификации для инновационно-ориентированного предприятия является многовариантность и многонаправленность данного процесса. Различные инновации могут приводить к различным возможностям диверсификации бизнеса, поэтому в реальной действительности корпоративная стратегия диверсификации включается и диверсификации в родственные и неродственные отрасли, и вертикальную интеграцию, и разработку глобальных стратегий проникновения (закрепления) на международных рынках.
Ключевые слова: стратегическая альтернатива, диверсификация бизнеса, стратегия проникновения на международный рынок, родственная и неродственная диверсификация.
IMPERATIVES, OBJECTIVES AND PRIORITIES OF THE STRATEGY OF DIVERSIFICATION OF THE INTEGRATED COMPANIES IN THE INDUSTRY
Jakubanis N., Cand.Econ.Sci., the senior lecturer Economy and anti-recessionary management chair, Financial university under the
Government of the Russian Federation
The framework for the strategic development, which imparts integrated company, the innovative nature of the acts diversification of business. Diversification of the business, viewed as a strategic alternative promotes market maneuverability industrial company and is a key corporate strategy. An important feature of formation of corporate diversification strategies for innovation-oriented enterprise is a multi-versioning and multidirectivity of this process. Various innovations can lead to various features of diversification of the business, so in real validity of the corporate strategy of diversification is included and diversification into related and unrelated industry, and vertical integration, and the development of global strategies penetration (fixation) of the international markets.
Keywords: strategic alternative, diversification of business, strategy of penetration on the international market, related and unrelated diversification.
Модернизация российского промышленного сектора требует поиск новых альтернатив развития и эффективных управленческих решений, особенно в крупных многопрофильных компаниях, являющихся локомотивом развития национального общественного хозяйства.
В качестве резерва стратегического развития на корпоративном уровне выступает диверсификация бизнеса. Именно диверси-
фикация может придать инновационным задачам промышленного предприятия структурно-целостный, системный характер, позволяющий получать реальные позитивные результаты.
Инновационная ориентация промышленного предприятия требует новых теоретических подходов к процессам диверсификации хозяйственной деятельности. Генезис методологических подходов в данной области показывает, что произошел переход от портфель-
ного к ресурсному подходу, то есть принципиально сменился приоритет в поиске источника конкурентного преимущества. Если раньше причины и источники диверсификации искали во внешней конкурентной среде, то в современных условиях источником конкурентного преимущества становится ключевые компетенции, которыми обладает промышленное предприятие.
Впервые стратегия диверсификации бизнеса рассматривалась как наиболее рациональная стратегия развития компании в США в середине 60-х годов. Топ-менеджеры большинства компаний полагали, что проникновение в новые отрасли производства, выход на новые рынки позволит уменьшить возможные риски, увеличит конкурентоспособность, стабилизирует денежные потоки и в конечном счете увеличит стоимость компании. Однако позднее, в 1970-е годы, многие компании, имеющие несколько бизнес-направлений, начинают ставить перед собой несколько иную цель, а именно найти некий компромисс между ростом и уже достигнутым уровнем зрелости. В 1980-е годы происходит обратное движение — от диверсификации к специализации. Несмотря на то, что многие развитые страны рассматривают возвращение к специализации как наиболее здравую и убедительную тенденцию, диверсифицированные компании продолжают существовать. В континентальной Европе многопрофильные компании до сих пор имеют достаточно большую власть и составляют значительную часть национального выпуска и корпоративной стоимости. В большинстве стран Азии большие компании, где в роли крупного собственника чаще всего выступает семья, также существуют в форме широко диверсифицированных компаний. В России диверсифицированные компании являются одной из основных форм ведения бизнеса, так как подобные компании способны быть эффективными и создавать стоимость, распределяя ресурсы между различными направлениями бизнеса.
Обзор научных исследований позволяет выявить несколько вариаций определения диверсификации.
М. Горт1 определил диверсификацию как одновременное обслуживание компанией нескольких рынков. С точки зрения М.Гор-та, компания обслуживает несколько рынков, если перекрестная эластичность спроса на продукты, поставляемые на эти рынки, является низкой и если в краткосрочном периоде необходимые ресурсы для производства товаров для одного рынка не могут быть использованы для производства товаров, предназначенных для обслуживания других рынков. С.Бери 2 рассматривает диверсификацию как рост количества отраслей, в которых функционирует компания. Необходимо отметить, что эти наиболее ранние определения диверсификации определяют последнюю с точки зрения границ рынков или отраслей, в которых ведет свою деятельность компания.
Несколько иного аспекта в определении придерживаются Р.Питс и Г.Хопкинс3 определяя диверсификацию как одновремен-
ное ведение нескольких видов бизнеса. Буз, Ален, Гамильтон4 пытаются учесть в своем определении несколько аспектов диверсификации. Они определяют диверсификацию как способ расширения основного бизнеса с целью роста и/или снижения риска, который:
1) включает все инвестиции, за исключением тех, которые непосредственно нацелены на поддержание конкурентоспособности существующего бизнеса;
2) может принимать форму инвестиций в новые продукты, услуги, сегменты рынка и географически рынки;
3) может достигаться несколькими способами, включая внутреннее развитие, приобретения, организацию совместных предприятий, лицензионные соглашения.
В работе В.Раманьям и П.Вадараджан5, диверсификация рассматривается как вхождение компании или бизнес-единицы в новые сферы деятельности, посредством как внутреннего роста, так и приобретений, что влечет за собой изменения в административной структуре и других управленческих процессах.
Обзор наиболее поздних исследований диверсификации позволяет выявить следующие определения. Н.Б. Рудык6 определяет диверсификацию как процесс проникновения корпорации в новые отрасли производства и географические сегменты рынка с целью снижения риска е операций и стабилизации потоков денежных средств, поступающих от таких операций. Новицкий Е.Г.7 понимает под диверсификацией «проникновение фирм в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной отрасли их деятельности; в широком смысле - распространение хозяйственной деятельности на новые сферы». В зарубежных эмпирических исследованиях, посвященных анализу диверсификации, многими авторами (Лэнг и Стулз 8 ; Бергер и Офек 9; Серваес 10; Коммент и Джарел 11; Хиланд и Дилтз 12; и др.) диверсифицированная компания определяется как компания, имеющая более чем одно подразделение (сегмент). Рассмотренные определения наиболее полно охватывают характеристики диверсифицированной компании, выделяя цели диверсификации, ее направления, способы, которыми она достигается, а также учитывая изменения в огранизационно-управлен-ческой структуре компании.
На наш взгляд, диверсификацию можно рассматривать как свойство, динамический процесс и как цель (рис. 3).
Исходя из системного представления о процессах интеграции и диверсификации формируется системное представление об их принципах. В связи с этим следует говорить не об одном, а об органической системе принципов диверсификации интегрированных структур, выявление которых осуществляется в процессе исследования сути, основных законов и закономерностей этого сложного и многогранного явления.
_ Продукты Рынки Новые продукты
Существующая Новая технология технология
Разный потребитель Горизонтальная диверсификация
Фирма имеет своего собственного потребителя Вертикальная диверсификация
Аналогичный потребитель Концентрическая диверсификация
Новый потребитель Конгломеративная диверсификация
Рис. 1 Альтернативы диверсификации по И. Ансоффу1
Рис. 3. Определение понятия диверсификации.
Диверсификация бизнеса, рассматриваемая как самостоятельная стратегическая альтернатива, способствует обеспечению рыночной маневренности промышленной компании, и в этом смысле рассматривается теорией и практикой стратегического менеджмента как одной из ключевых корпоративных стратегий.
Классическая теория диверсификации И. Ансоффа построена на основе знаменитой матрицы «продукт-рынок». Альтернативы диверсификации показаны на рис. 1.
В данной классификации продукты определяются исходя из типа технологий, необходимых для их производства, а рынки - исходя из типов потребителей. Построение стратегий диверсификации основано на портфельном подходе, когда источником конкурентного преимущества выступают преимущественно факторы внешней среды.
Собственно стратегия диверсификации производства, основой которой является выбранный и проанализированный портфель альтернатив развития, состоит из четырех составляющих, которые прорабатываются последовательно: собственно «вектор роста»; выявленные конкурентные преимущества, полу-чаемые от диверсификации; синергетический эффект от использования всех альтернатив развития в выбранных сферах бизнеса и собственно конкретные решения по реализации данных альтернатив: развитие нового производства собственными силами или покупка имеющегося у других фирм.
Суть подхода Г. Минтцберга к анализу диверсификации заключается в метафоре - «волчке» - которая предполагает, что энергия диверсифицированных корпораций должна быть направлена на поддержание динамичного баланса. Организация предприятия, которое занимается большим количеством видов деятельности, требует такой модели, которая включала бы более агрегированные группировки, по сравнению с традиционными, и новые типы контроля. Четыре основных элемента теории Г. Минтцберга можно определить как14 :
1) Предприятие считается диверсифицированным, если оно перешло к совершенно иному виду деятельности без участия новых продуктов в соответствующих видах деятельности;
2) Все эти виды деятельности находятся под контролем высшего руководства;
3) Топ-менеджмент главным образом институализирует системы контроля видов деятельности, соотнося их с изменениями формального организационного планирования;
4) Помимо систем формального планирования должны также существовать определенные способы адаптации, к примеру - некоторые механизмы автономного венчура для развития или вхождения в новый бизнес.
Диверсификат («волчок») Г. Минцберга при выполнении указанных выше условий обеспечивает по мнению автора эффективность процесса диверсификации.
Современное представление о сущности и механизмов диверсификации связано с институциональной теорией и, прежде всего, с теорией трансакционных издержек и агентской теорией.
Теория трансакционных издержек трактует проблемы вертикальной интеграции и эффективности организационных структур как контрактинг, а границы фирмы - как определяемые спецификой активов и рынков, сопряженные с конкретными хозяйственными сделками. Исследования в духе этой теории показали, что разным способам минимизации трансакционных издержек соответ-
ствуют разные типы стратегий (вертикальная интеграция, связанная и несвязанная диверсификация).
Агентская теория активно применяется при изучении вопросов корпоративного управления и диверсификации. Однако оказалось, что полностью устранить агентские конфликты не может ни один механизм корпоративного управления. В свою очередь, решения о диверсификации были часто обусловлены интересами не акционеров, а топ-менеджеров, стремящихся либо диверсифицировать таким образом свои риски найма, либо обеспечить более высокий уровень личной компенсации в связи с ростом размеров фирмы.
Теоретической базой формирования конкретных стратегий диверсификации для многих современных компаний стал ресурсный подход, основанный на поисках стержневых компетенций как внутренних источников конкурентного преимущества.
Конкурентная стратегия на бизнес-уровне, должна формировать и поддерживать конкурентное преимущество компании. Корпоративная диверсификация также отвечает данным требованиям, причем в трех различных аспектах.
Во-первых, диверсификация сама по себе есть стержневая компетенция, обеспечивающая конкурентное преимущество. Однако надо учитывать, что данная компетенция относится не к самой возможности диверсификации, а к умению ее применять, то есть данная компетенция связана с определением управленческим потенциалом компании, особенно на уровне топ-менеджмента.
Во-вторых, как уже отмечалось выше, конкурентное преимущество может быть достигнуто за счет выявленного стратегического соответствия в родственные отрасли. Стратегическое соответствие выступает в данном случае как ключевая компетенция.
В-третьих, диверсификация способствует созданию новых ключевых компетенций. В соответствии с представлениями Г. Чезборо и Д. Тиса15 только крупная компания имеет возможности реализовать системные инновации для получения стержневых компетенций на «стыках отраслей».
Существует несколько классификаций корпоративных стратегий диверсификации.
Классификация Гордона Гринли основана на цикле развития компании.
В научной литературе обычно выделяют три стадии развития компании (предприятия): рост, стабилизация, выживание.
В условиях роста основными стратегическими альтернативами являются, во-первых, расширение деятельности предприятия с новым продуктом в новые отрасли или с новым продуктом в уже освоенные отрасли. В условиях стабилизации деятельности основными стратегическими альтернативами являются формирование холдинговой структуры и получение прибыли. В условиях выживания Г. Гринли предлагает три радикальные стратегические альтернативы, позволяющие быстро покрыть убытки и повысить ликвидность предприятия.
Стратегия сдвига предполагает переброску средств на текущие операции с целью получения текущей прибыли даже в ущерб конкурентным позициям. Стратегия отказа от владения предполагает продажу части акций или доли участия, а ликвидация убыточных производств - распродажу активов одной или нескольких стратегических бизнес-единиц. Последние две стратегические альтернативы направлены, прежде всего, на получение свободных денежных средств для преодоления угрозы банкротства.
1 Gort M. Diversification and Integration in American Industry [Journal]. - Princeton, NJ : Princeton University Press, 1962.
2 Berry C.H. Corporate Growth and Diversification // Journal of Law and Economics. Vol. 14, № 2. October, 1971, pp. 371—383.
3 Pitts R. A., Hopkins, H. D. Firm diversity: conceptualization and measurement. // Academy of Management Review. №7, 1982, pp. 620—629.
4 Booz, Allen, Hamilton Diversification. A Survey of European Chief Executives [Journal]. New York: Booz, Allen and Hamilton, 1985
5 Ramanujam V. Varadarajan P. Research on Corporate Diversification: A Synthesis. // Strategic Management Journal. Vol. 10. №6, Nov. -Dec.,1989, pp. 523—551.
6 Рудык Н.Б. Конгломеративные слияния и поглощения. Книга о пользе и вреде непрофильных активов. — М.: Дело. 2005. 223 с.
7 Новицкий Е.Г. Проблемы стратегического управления диверсифицированными корпорациями. — М.: БУКВИЦА, 2001, с. 9.
8 Lang, L., Stulz, R. Tobin’s q, Corporate diversification, and firm performance.// Journal of Political Economy, Vol.102, 1994, pp. 1248—1280.
9 Berger P.G., Ofek E. Diversification’s effect on firm value. // Journal of Financial Economics, № 37, 1995, pp. 39—65.
10 Servaes, H. The Value of diversification during the conglomerate merger wave. // Journal of Finance, №51, 1996, pp. 1201—1225.
11 Comment, R., and G.A. Jarrel Corporate focus and stock returns. // Journal of Financial Ecoomics №37, 1995, pp. 67—87
12 Hyland, D., Diltz D. Why Firms Diversify: An Empirical Examination. // Financial management. Spring 2002, pp. 51—81.
13 Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. М.: Экономика,1989.
14 Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПб.: Издательский дом «Питер», 2004, 512с.
15 Чезборо Г. У., Тис Д. Дж. 2003. Организационные формы инноваций- когда виртуальная корпорация эффективна? Российский журнал менеджмента 1(1): 123-136.
Рис. 2. Основные стратегические альтернативы проведения диверсификации по А. А. Томпсону и Д. Дж. Стрикленду.
Классификация Роберта Гранта16 в своей основе имеет деление на диверсификацию продуктов, рынков и отраслей. В соответствии с таким постулатом он считает, что корпоративные стратегии крупных компаний обычно связаны с такими направлениями как вертикальная интеграция, то есть вертикальная диверсификация, глобализация деятельности (то есть диверсификация на новые рынки) и диверсификация (горизонтальная и конгломеративная) бизнеса.
Стратегия диверсификации бизнеса, включающие стратегии горизонтальной и конгломеративной диверсификации хорошо классифицированы А.А. Томпсоном и Д. Дж. Стриклендом17. При этом горизонтальную диверсификацию данные исследователи рассматривают как диверсификацию в родственные отрасли, а конгломе-ративную - в неродственные.
Четыре основные стратегические альтернативы проведения диверсификации показаны на рис. 2 по А. А. Томпсону и Д. Дж. Стрикленду.
На основе представленных подходов к классификации и описания наиболее популярных базовых моделей диверсификации компании была составлена матрица диверсификации, где для каждого типа диверсификации и соответствующей стадии цикла развития компании можно предложить стратегические альтернативы, представленные на рис. 3.
При этом сразу следует отметить, что практика бизнеса настолько многообразна, что одна модель (в виде матрицы) диверсификации не может быть признана единственно правильной и достаточной. Возможно использование и других стратегических альтернатив, принципиально новых подходов.
Очевидно, что привязка к матрицам, хотя и очень часто встречается на практике, есть упрощение реальной действительности, причем достаточно серьезное, поскольку количество факторов и их сочетание становится достаточно ограниченным. Однако матрич-
ный подход имеет одно громадное преимущество - он позволяет добиться более четкого осмысления явлений, отличия их друг от друга, а также установления взаимосвязи между ними. Анализ теорий и наиболее известных стратегий диверсификации показывает, что происходит постепенный переход от портфельного к ресурсному аспекту диверсификации бизнеса. По существу это означает пересмотр методологических позиций по вопросу поиска причин, источников и способов диверсификации. Если в классической теории И. Ансоффа диверсификация рассматривалась как необходимость придать фирме определенную стабильность функционирования, а выбор сфер бизнеса определялся больше внешними условиями (силой конкуренции в данной отрасли, величиной «входного барьера и т.д.), то в ресурсной концепции Д. Тиса первостепенное значение отдается внутренним источникам, которые выступают в качестве стержневых (ключевых) компетенций. В соответствии с этим можно говорить о наличии пассивной и активной диверсификации бизнеса. Пассивная диверсификация бизнеса есть реакция на изменение внешней среды и адаптации компании к этим изменением. Критерием данного процесса выступает не столько рост прибыли, сколько ее устойчивое получение в длительном промежутке времени. В свою очередь активная диверсификация исходит из перенесенных конкурентных преимуществ, определяемых конкретными ключевыми компетенциями, на другие сферы бизнеса, т.е. завоевание новых рынков. Именно поэтому стратегии диверсификации можно разделить на наступательные и защитные.
Наступательные стратегии диверсификации характерны для инновационно-ориентированных компаний.
Очевидно, что для такого типа компаний процесс формирования корпоративной стратегии диверсификации будет иметь свои особенности.
Основным методологическим постулатом при формировании данной стратегии является то, что в качестве базового берется ре-
Стадии цикла развития компании Диверсификация
продуктов рынков отраслей
Вертикальная интеграция Глобализация Г оризонтальная и конгломеративная диверсификация
рост Слияние поглощение Создание СП Открытие филиалов Создание (покупка) новых предприятий Создание стратегических альянсов
стабилизация Холдинг Сужение базы компании и масштабов операций Реструктуризация бизнес-портфеля
выживание Сдвиг Отказ от владения Ликвидация убыточных производств
Рис. 3. Обобщенная матрица диверсификации
сурсный подход, то есть формируется активная (наступательная) стратегия. В качестве стратегического анализа как этапа формирования стратегии предлагается применять стратегический анализ рисков по всему возможному спектру: страновые риски, отраслевые риски, региональные риски, финансовые риски, правовые риски и другие. При этом стратегический анализ рисков целесообразно проводить в форме оценки возможностей и угроз, которые предоставляет промышленному предприятию дальняя или ближняя внешняя окружающая среда.
Само формирование стратегий диверсификации в своей основе опирается на стержневые компетенции, которые возникают на промышленном предприятии. В данном случае это будут продуктовые инновации, которые можно реализовать в продуктовую линейку, способную удовлетворить потребность нескольких отраслях или секторах национальной (мировой) экономики. При этом сам набор стержневых компетенций не является в данном случае постоянным, и, тем более, переданным извне, а постоянно изменяющейся системой. Поэтому стратегии, основанные на инновациях, нельзя отнести к «преднамеренным» стратегиям. Данные стратегии являются ярким примером «развивающихся» стратегий в терминологии Г. Минцберга, которые инициируются снизу-вверх и не могут быть сформированы исходя из директивных установок топ-менеджмента. Хотя очевидно, что высшее руководство предприятия контролирует этот процесс, прогнозирует эффективность и возможность разработки к тому или иному сроку конкретной инновации и соответственно стимулирует то структурное звено, где данная инновация разрабатывается.
Важной особенностью формирования корпоративной стратегии диверсификации для инновационно-ориентированного предприятия является многовариантность и многонаправленность данного процесса. Различные инновации могут приводить к различным возможностям диверсификации бизнеса, поэтому в реальной действительности корпоративная стратегия диверсификации включается и диверсификации в родственные и неродственные отрасли, и вертикальную интеграцию, и разработку глобальных стратегий проникновения (закрепления) на международных рынках.
На основе проведенных исследования можно предложить следующие методические принципы формирования стратегии диверсификации инновационно-ориентированных промышленных предприятий:
1. Выстраивание вертикально интегрированной системы с использованием в настоящее время неравномерностью развития регионов. Причем кооперация должна закладываться уже на стадии разработки конечной продукции, когда определяется место изготовления отдельных узлов и производится заказ на их производство для ведущих отечественных и зарубежных фирм. Продажу продукции следует осуществлять через независимые дилеры, 1012% уставного капитала должно принадлежать головной компании. В соответствии с требованиями «модели пяти сил конкуренции по М. Портеру» не поставщики, ни потребители не могут иметь более 20% от общего объема поставок сырья и комплектующих, а также реализации готовой продукции, чтобы исключить их диктат в области ценообразования и номенклатуры выпускаемых изделий.
2. Использование двойных технологий, то есть горизонтальная диверсификация в родственные отрасли, что позволяет существенно сократить расходы на НИОКР и технологическую подготовку производства.
Данная стратегия направлена на производство конкурентоспособной продукции в стратегических отраслях промышленности: гражданское авиастроение, атомная энергетика, космос, информационные и нанотехнологии. Так, например, более 30 базовых «двойных технологий» внедрено в агропромышленный комплекс, строительную индустрию, медицинскую промышленность, легкую и пищевую промышленность, городское хозяйство. Это и сверхплас-тичное деформирование, и диффузионная сварка титановых и алюминиевых сплавов, и электрофизическая обработка для упрочнения и повышения ресурса инструмента.
3. Участие в создании автономных венчуров (по терминологии Г. Минцберга). Под внутренними венчурами подразумевают автономно управляемые специальные подразделения. Помимо мелких автономных рисковых фирм большое распространение получают
так называемые внутренние венчуры, создаваемые крупными корпорациями. Речь идет об автономной группе специалистов (или бригаде), осуществляющей нововведенческий проект внутри своей фирмы. В такую группу помимо автора проекта (как правило, это руководитель группы) входят специалисты исследовательского, производственного и других функциональных отделов корпорации. Группе предоставляются юридическая и финансовая (в пределах установленных лимитов) самостоятельность, право подбора кадров.
Участники проекта стимулируются отдельно по результатам как технической, так и коммерческой реализации нововведения. В случае успеха внутреннего венчура группа преобразуется в новое, тоже самостоятельное производственное подразделение корпорации. Именно таким образом фирма «АВМ» в начале 80-х годов создала свое производственное отделение по выпуску персональных ЭВМ, которое всего через год стало крупнейшим в мире их производителем.
В настоящее время не менее 25% крупных корпораций США применяют систему внутренних венчуров. При этом они с немалой выгодой для себя используют тот факт, что во многих случаях главным мотивом создания нововведения является стремление изобретателей, людей с богатыми творческими идеями самостоятельно реализовывать до конца свой исследовательский замысел.
Литература:
1. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. М.: Экономика,1989.
2. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПб.: Издательский дом «Питер», 2004, 512с.
3. Новицкий Е.Г. Проблемы стратегического управления диверсифицированными корпорациями. — М.: БУКВИЦА, 2001, с. 9.
4. Роберт Грант Современный стратегический анализ. Серия: Классика МВА. Издательство: Питер, 2011 г
5. Рудык Н.Б. Конгломеративные слияния и поглощения. Книга о пользе и вреде непрофильных активов. — М.: Дело. 2005. 223 с.
6. Стрикленд III А.Дж., Томпсон-мл. А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. Учебное пособие. М.: Издательство: Вильямс , 2012 . - с. 928
7. Чезборо Г. У., Тис Д. Дж. 2003. Организационные формы инноваций- когда виртуальная корпорация эффективна? Российский журнал менеджмента 1(1): 123-136.
16 Роберт Грант Современный стратегический анализ. Серия: Классика МВА. Издательство: Питер, 2011 г.
17 Стрикленд III А.Дж., Томпсон-мл. А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. Учебное пособие. М.: Издательство: Вильямс , 2012 . - с. 928
