CC BY
14ФОРМИРОВАНИЕ МЕХАНИЗМА АНТИКРИЗИСНОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ В РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКЕ*
С.А. БУЛГАДАЕВА, кандидат экономических наук, Министерство регионального развития
Г. В. ЧОНАЕВА, Российская академия государственной службы
Ситуация во второй половине 1990-х гг. убедила, что вывести убыточное предприятие из кризисного состояния можно только посредством его модернизации, реконструкции, преобразования технологии и организации производства, а также его диверсификации, повышения качества производственного и финансового управления. Иначе говоря, оздоровление нерентабельных предприятий достижимо путем их реструктуризации на основе взаимосвязанных системных преобразований. Реструктуризация предусматривает не только улучшение финансовых показателей в целях повышения прибыльности, но и преобразования структуры производства, его технико-технологической базы, организации маркетинговой деятельности, без чего недостижимо желаемое финансовое состояние. Тем самым охватывается вся финансово-хозяйственная сфера. Типовой план финансового оздоровления основывается на сохранении номенклатуры производства, вида выполняемых работ, характера осуществляемой деятельности, в то время как программа реструктуризации предполагает целесообразную, экономически выгодную диверсификацию производства в соответствии с рыночным спросом на продукцию, товары и услуги.
Реструктуризация убыточных предприятий рассчитана главным образом на использование внутренних и привлеченных ресурсов, источников инвестиций.
*Продолжение. Начало см.: Экономический анализ. - 2005. - № 6 (39).
Основное отличие реструктуризации предприятий от других способов преодоления неплатежеспособности и нерентабельности заключается в том, что антикризисное управление преодолевающими убыточность компаниями реализуется посредством разработки и осуществления комплексных программ реструктуризации. Такое программно-целевое антикризисное управление обретает четко выраженное единство задач и способов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных целей с предполагаемыми ресурсами.
Таким образом, на наш взгляд, финансовое оздоровление может осуществляться в форме: бюджетных кредитов предприятиям-должникам, предоставляемых в порядке и на условиях, устанавливаемых администрацией субъекта Федерации или местной администрацией в соответствии с действующим законодательством;
размещения государственного и муниципального заказа на предприятиях-должниках в порядке, устанавливаемом законодательством субъекта Федерации и нормативными правовыми актами местной администрации; реструктуризации задолженности предприятия по налогам;
установления льгот по налогам и сборам в части налогов, поступающих в соответствующий бюджет, утверждаемых представительным органом власти;
изменения сроков уплаты налогов и сборов в части налогов, поступающих в региональный
или местный бюджет (отсрочка, рассрочка, налоговый кредит, инвестиционный налоговый кредит);
приобретения уполномоченным органом исполнительной власти по управлению имуществом предприятий, зданий, сооружений, долей в капитале предприятий, акций и других ценных бумаг, иного имущества, которое закрепляется в государственной собственности субъекта Федерации или муниципальной собственности;
инвестиционных кредитов предприятиям-должникам в целях модернизации, реструктуризации производства;
снижения тарифов на коммунальные услуги; реструктуризации задолженности предприятия по коммунальным платежам; выделения средств, предусмотренных на финансирование создания дополнительных мест, и в иных формах.
В некоторых регионах РФ имеется интересный опыт в области поддержки кризисных предприятий. Так, в Курской области за последние три с половиной года завершено более 200 дел по банкротству, около 300 организаций находятся в процедурах банкротства. В основном это предприятия сельскохозяйственного комплекса. Если в 2002 г. в стадии банкротства таких предприятий находилось 36, то в 2004-м — 113 и еще более 100 предприятий потенциально подошли к этой черте.
Процессы, происходящие в экономике области, в значительной мере закономерны. Многие предприятия, оказавшись в «долговой яме» и пройдя процедуру финансового оздоровления, восстановили платежеспособность, рассчитались с долгами, сократилась безработица. К руководству пришли компетентные специалисты, знающие специфику современных экономических отношений.
Заместитель губернатора Курской области Н. Овчаров подчеркнул, что администрация области считает важнейшим условием при проведении финансового оздоровления предприятий сохранение рабочих мест и объектов социальной сферы.
Благодаря действиям администрации удалось предотвратить преднамеренное банкротство на Курской обувной фабрике. В итоге имущественный комплекс фабрики был куплен целиком и по конкурсу. Новый собственник — московское АО «Комплект», выпускающее до 1,5 млрд пар обуви в год, - заплатило за «курскую обувь» 34 млн руб., что позволило рассчитаться по зарплате, коммунальным платежам и бюджетным долгам. Если раньше
общая численность работников фабрики не превышала 800 человек, то новые владельцы планируют в перспективе расширить производство и довести штат работающих до 1 200 чел., запустить новую технологическую линию. Готовится к подписанию инвестиционное соглашение с администрацией области, предусматривающее, что 10% инвестиционных средств будет направляться на социальную сферу. Подобные примеры можно привести и в отношении прошедших процедуру банкротства ОАО «Курскагромаш», Курский завод деревообработки, СХПК «Сотниково» Фатежско-го района, сахзавода «Коммунар» Беловского района, ОАО «Завод тракторных запчастей».
Однако не во всех регионах процедура банкротства — финансовое оздоровление протекает успешно. В Тюменской области из 300 предприятий, прошедших процедуру банкротства, только одно удалось сохранить и вывести из кризиса, остальные были ликвидированы, а их имущество продано за долги. Одна из главных причин отсутствия успеха была связана с затягиванием процедур финансового оздоровления. Процедуры финансового оздоровления начинались слишком поздно, когда экономика предприятий была уже смертельно больна. Вторая причина связана с отсутствием системного анализа экономической ситуации. Государство как основной кредитор должно было более внимательно следить за деятельностью должников и принимать меры в тех случаях, когда собственники предприятия были не в состоянии эффективно действовать на рынке. Наделе же государство, как правило, вспоминает о своих должниках только тогда, когда не выполняется план по сбору налогов или увеличивается количество жалоб на задержку зарплаты. Помимо этого, на наш взгляд, проблема неэффективности финансового оздоровления заключается в низком уровне квалификации арбитражных управляющих.
Что касается финансового анализа в ходе финансового оздоровления, то он в основном опирается на анализ финансового состояния предприятия, полученного в ходе наблюдения. Но поскольку в некоторых случаях такого анализа бывает недостаточно, то целесообразно изучить существующее заключение об анализе финансового состояния предприятия и в случае недостаточности определенных данных дополнить его необходимой информацией. Кроме этого особенность финансового анализа в процессе финансового оздоровления состоит в том, чтобы найти определенные пути для оздоровления предприятия. Для этого целесо-
образно уделить большое внимание ситуации, которая складывается на рынке, т.е. изучить существующую конкурентную позицию кризисных предприятий и с учетом этого разрабатывать необходимую маркетинговую стратегию. В результате можно получить определенный продукт, производство которого может вывести предприятие из кризиса и из зоны банкротства. Другой альтернативой может также служить поиск инвесторов, но он не всем подходит. Так как инвестиционная привлекательность каждого предприятия зависит от конкретных факторов, то целесообразно составить инвестиционный план, в котором должна быть обоснована необходимость и гарантированность инвестиций в данное предприятие. Таким образом, финансовый анализ в процедуре финансового оздоровления должен опираться на результаты маркетингового исследования и инвестиционного плана. Однако основная цель финансового оздоровления — это составление графика погашения долговых обязательств должника.
Процедура финансового оздоровления — это новая процедура в нашем законодательстве. Результаты ее применения пока недостаточно эффективны. Однако, на наш взгляд, ее использование в перспективе может позволить получить хорошие результаты. Хотя многими арбитражными управляющими высказывается мнение об «удорожании» процесса банкротства, тем не менее процедура финансового оздоровления требует осуществления в ходе своей реализации более тщательного анализа и способствует повышению профессионализма арбитражных управляющих. Вместе с тем необходимо подходить дифференцированно к использованию этой процедуры. В частности, процедура финансового оздоровления более эффективна для
крупных предприятиях. Для мелких предприятий она не так результативна и вместе с тем слишком дорога.
Количественный анализ внешнего управления за 2002 г. показал, что по 121 предприятию было заключено мировое соглашение в ходе внешнего управления, 21 предприятие восстановило платежеспособность, 996 организациям отказано в решении о признании банкротом и введении конкурсного производства, в 365 случаях продлен срок внешнего управления, из которых до Шлет — 14.
Динамика дел, по которым введено внешнее управление за 1998—2002 гг., свидетельствует о достаточно стабильном уровне применения этой процедуры банкротства (рис. 6). Вместе с тем удельный вес внешнего управления в общем числе дел о банкротстве остается незначительным. Это можно рассматривать как неблагоприятную тенденцию, поскольку увеличение числа внешних управлений свидетельствует о росте реорганизационных процедур, что в свою очередь позитивно отражается на всей экономике. Вместе с этим, так как не все процедуры внешнего управления ведут к мировому соглашению, финансовому оздоровлению предприятий, увеличение числа внешних управлений также может свидетельствовать о возможном увеличении конкурсных производств и об увеличении числа банкротств в стране. Процедура внешнего управления в 2003 г. проводилась в отношении 2 тыс. 81 должника. В результате проведения этой процедуры только в 28 случаях (1,3% от числа дел, по которым проводилась процедура внешнего управления) производство было прекращено в связи с удовлетворением требований кредиторов*.
Динамика изменения процедуры внешнего управления, по которым заключены мировые соглашения,
характеризуется ростом последних в 2002 г. почти в три раза по сравнению с
1998 г. (рис. 7). За период
1999 - 2001 гг. наблюдается стремительный рост таких дел, но к 2002 г. число таких случаев сократилось почти в 3 раза. На наш взгляд, это отрицательная тенденция, поскольку увеличение мировых соглашений на любых стадиях
2001
2002
1998 1999 2000
Рис. 6. Динамика дел, по которым введено внешнее управление за 1998 ■
♦Статистика Высшего Арбитражного Суда РФ.
1998
1999
2000
2001
2002
Рис 7. Процедуры внешнего управления, по которым заключено мировое соглашение за 1998 — 2002 гг.
банкротства благоприятно отражается на всей экономике в целом.
Число предприятий, которые восстановили свою платежеспособность в процессе внешнего управления за период 1998 - 2002гг., резко сократилось (рис. 8) более чем в Зраза. Очевидно, это негативная тенденция, свидетельствующая о сокращении возможностей предприятий восстановления своей деятельности.
Одновременн, наблюдается увеличение числа внешних управлений за 1998 - 2002 гг., в результате которых приняты решения об открытии конкурсного производства (рис. 9), что свидетельствует об увеличении удельного веса ликвидационных процедур в системе несостоятельности России. Хотя ликвидация предприятия в некоторых случаях для него является оптимальным решением, в соответствии с главной целью российской системы несостоятельности сохранение кризисного предприятия должно быть приоритетом.
Результаты применения процедуры внешнего управления представляются неоднозначными. Как показывает имеющаяся практика, внешнее управление редко заканчивалось положительным результатом: из 1 ООО дел всего 52 дела завершались успешно. В 1998 -2001 гг. в течение каждого года эта процедура вводилась в отношении 1 000 - 1 200 предприятий-долж-
ников. Расширилась практика заключения мировых соглашений, однако возможности восстановления платежеспособности должников были ограниченными. В целом, «исход» внешнего управления по результатам 2002 г. следующий: около 6,3% предприятий «вышли из-под банкротства», более 13,5% остались в этой реорганизационной процедуре в силу ее продления, примерно 36,9% перешли в стадию ликвидации (в динамике этот показатель снизился на 11%). Внешне несколько более «щадящий» характер внешнего управления (по сравнению с наблюдением) связан прежде всего с возможностью его продления.
Ранее существовавшая процедура банкротства — внешнее управление предусматривала, как и наблюдение, детальное изучение состояния предприятия, его характеристики и перспективы. Стратегическими целями внешнего управления были: восстановление текущей платежеспособности предприятия; погашение кредиторской задолжен-
Год
ц
0> ч о
о
т
'Л ИИ
-у/ н н
Л
' И
У
у/
4 ЕН
-50-
52
_21_
1998
1999
2000
2001
2002
Рис. 8. Динамика дел, по которым проводилась процедура внешнего управления за 1998-2002 гг., в результате которой была восстановлена платежеспособность
Рис. 9. Динамика изменения количества внешних управлений за 1998 2002 гг., в результате которых были приняты решения об открытии конкурсного производства
ности в полном объеме; сохранение имущественного комплекса; сохранение и увеличение количества рабочих мест в рамках данного имущественного комплекса; создание такой финансово-экономической модели предприятия, которая позволит ему максимально эффективно использовать все возможности имеющегося имущества.
С точки зрения финансового анализа первые шаги внешнего управления должны быть посвящены анализу истории и производственной деятельности, а также изучению маркетинговой ситуации на рынке.
Таким образом, в результате проведенного анализа выявляется ряд ключевых проблем, требующих пересмотра стратегии дальнейшего развития предприятия:
• анализ рынка сбыта продукции предприятия;
• исследование проблемы использования основных фондов предприятия, разработка стратегии по их альтернативному использованию, консервации или продаже;
• изучение месторасположения предприятия и наличие развитой инфраструктуры в целях возможности переориентации использования имеющихся площадей;
• исследование необходимости переориентации предприятия, а вместе с тем коренного пересмотра кадровой политики;
• изучение проблемы запасов неликвидной готовой продукции и сырья на складе с последующей целью либо для переориентации предприятия, либо погашения кредиторской задолженности и осуществления текущего и капитального ремонта производственных и непроизводственных помещений;
• изучение расчетной политики предприятия, выявление доли неденежных форм расчетов за готовую продукцию, которые препятствуют функционированию предприятия;
• сопоставление постоянных и переменных затрат предприятия в целях изучения загруженности производственных мощностей.
Так, на наш взгляд, должна выглядеть процедура внешнего управления, поскольку среди целей внешнего управления есть не только восстановление предприятия, но и его диверсификация с последующим перспективным развитием.
В результате проведенного финансового анализа состояния предприятия внешний управляющий определяет следующие приоритеты деятельности:
• реорганизация производства или восстановление основного производства;
• изменение кадровой политики;
• взыскание всех видов дебиторской задолженности;
• реструктуризация долгов;
• введение в учетную политику предприятия элементов бизнес-планирования, маркетинга;
• разработка модели наиболее эффективного использования имеющихся площадей и оборудования.
Результатом проведенного анализа становится оформление бизнес-плана внешнего управления. При этом разработка стратегии антикризисного управления предусматривает следующие направления:
1) реорганизация производства или восстановление основного производства:
• ликвидация убыточных участков производства;
• организация производства новых видов продукции;
• переориентация в использовании высвобождающихся производственных площадей, временная их сдача в аренду под складские помещения;
• консервация зданий, не задействованных в существующем коммерческом цикле, на определенный срок;
• инвентаризация сооружений, находящихся вне территории предприятия, с последующей их продажей или консервацией;
• снижение удельного веса условно-постоянных расходов в себестоимости продукции на период до закрытия основного производства;
2) изменение организационной структуры управления персоналом:
• переаттестация работников и рабочих мест;
• введение контрактной системы оплаты труда для всех ответственных работников;
• введение в штат новых категорий сотрудников для обеспечения рыночных инфраструктурных подразделений;
3) взыскание всех видов дебиторской задолженности:
• реструктуризация долгов по согласованию с кредиторами, проведение взаимозачетов, заключение мировых соглашений;
• введение в учетную политику предприятия элементов бизнес-планирования, маркетинга.
4) расширение объема непроизводственных площадей, сдаваемых в среднесрочную аренду. За счет полученной прибыли предполагается
обеспечение реорганизации производства и пога-
шение кредиторской задолженности. В результате может ожидаться восстановление платежеспособности предприятия.
За время внешнего управления необходимо отслеживать динамику погашения кредиторской задолженности перед бюджетами и внебюджетными фондами всех уровней.
В ходе реализации разработанного и утвержденного собранием кредиторов плана внешнего управления антикризисный управляющий должен вносить корректировки и разрабатывать дополнительные меры для успешного окончания процедуры внешнего управления и восстановления платежеспособности предприятия.
Если в момент введения процедуры внешнего управления на данном предприятии отсутствовали кадры, способные разработать и реализовать стратегию вывода предприятия из кризиса, внешнему управляющему необходимо в кратчайшие сроки сформировать команду единомышленников, которая сможет успешно разработать и реализовать новую организационную структуру управления и производства; внедрить систему управленческого и бухгалтерского учета, сформировать систему бюджетирования и управления денежными потоками; просчитать экономическую эффективность проекта; обеспечить финансирование за счет собственных средств и средств третьих лиц.
Несмотря на то, что все члены команды заинтересованы в успешной реализации проекта, обеспечение баланса интересов является одной из самых трудных задач внешнего управляющего, поскольку цели участников не на всех этапах совпадают. Так, например, для внешнего управляющего первоочередной задачей является восстановление
текущей платежеспособности и погашение кредиторской задолженности; для исполнительного директора — возможность дальнейшего успешного функционирования предприятия; для консультанта — возможность на практике отработать новейшие методы антикризисного менеджмента и применить их на своем предприятии; для собственника и инвесторов — осуществить скорейший ввод в эксплуатацию торгового центра и возврат вложенных средств (иногда в ущерб требованиям внешнего управления).
Учет интересов участников изначально закладывается в стратегический план, где предусматриваются степень участия, сроки и результат для каждой из сторон.
Реализация стратегического плана внешнего управления может привести к следующим положительным результатам:
• восстановление текущей платежеспособности предприятия;
• увеличение числа рабочих мест в рамках данного имущественного комплекса с реальной возможностью дальнейшего увеличения;
• снятие социальной напряженности;
• заключение мирового соглашения с кредиторами всех очередей;
• реструктуризирование задолженности в федеральный бюджет; полное погашение основного долга, штрафов, пени в течение нескольких лет;
• сохранение единого имущественного комплекса;
• на базе предприятия-банкрота, и в основном за счет его внутренних ресурсов, может быть создано новое предприятие.
(Окончание следует)
