Формирование конкурентной стратегии отеля Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК: 331

Крыловецкая Н. М.

магистрант, направление подготовки «Менеджмент», Крымский федеральный университет имени В. И. Вернадского

Одаренко Т. Е.

к.э.н., доцент,

Крымский федеральный университет имени В. И. Вернадского ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ОТЕЛЯ

В статье рассматриваются вопросы совершенствования стратегического управления отеля на примере «Спа-Ливадийский». Разработан комплекс мер по формированию новой конкурентной стратегии отеля.

Ключевые слова: конкуренция, стратегия, отель, конкурентоспособное предприятие, ценовая политика, кадры, тренинг.

Современный уровень экономического развития подразумевает присутствие на рынке товаров и услуг нескольких операторов предоставляющих данный товар. Жесткая конкурентная борьба подталкивает производителей к поиску новых путей повышения конкурентоспособности. Данное понятие относительно недавно вошло в обиход российских бизнесменов, потому для получения полного представления его экономической сущности необходимо разобрать термин «конкурентоспособность предприятия» через рассмотрение определений данных разными авторами.

Таблица 1. — Определение «конкурентоспособности предприятия», сформулированные разными авторами_

Авторы Определение термина конкурентоспособность предприятия

Фатхутдинов Р. А. [1] Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном (внутреннем или внешнем) рынке

Мескон М. Х. [2] Конкурентоспособность предприятия — это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности

Фигурнов Э. Б. [3] Основная составляющая конкурентоспособности предприятия — это эффективность использования его производственного потенциала (т. е. способность наращивать конкурентоспособность изготовляемой продукции в более быстром темпе, чем потенциал конкурента)

Ермолов М. О. [4] Конкурентоспособность предприятия — это относительная характеристика, отражающая отличие процесса производства данного производителя от производителя-конкурента как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной общественной потребности, так и по эффективности производственной деятельности

Яшин Н. С. [5, 6] Конкурентоспособность предприятия — это возможность и динамика приспособления его к условиям рыночной конкуренции

Проанализировав определения термина «конкурентоспособность предприятия» разными авторами, можно сделать вывод о том, что «конкурентоспособность предприятия» не рассматривается авторами с точки зрения конкурентоспособности выпускаемой продукции, доли рынка, которую они занимают и др. Это не совсем точный подход, если рассматривать экономическую сущность данного термина. Поэтому нами предложено свое видение данного термина, обобщенное: «конкурентоспособность предприятия» — это способность предприятия бороться за долю рынка своей продукции с помощью внедрения инноваций и инвестиций.

В случае выявления проблемы конкурентоспособности ее решение и административную реакцию целесообразно осуществлять, учитывая маркетинговое исследование, предусматривающего изучение отношения потребителей к услугам, вступивших в конкурентную борьбу предприятий, а также внутренних факторов, действующих в организации, как положительных, так и негативных; эффективности применения возможностей и ухода от угроз ее внешнего окружения. Уровень конкурентоспособности в изменяющихся условиях, как внутренней, так и внешней среды не является константой и потому с какой-то периодичностью должна проводиться его оценка, не дожидаясь формирования вокруг предприятия проблемкой ситуации. Это обусловлено тем, что внесение корректировки в состояние качества продукта или условия его продвижения при получении информации о возможном снижении конкурентоспособности дает больший эффект, чем усилия по повышению реально низкой конкурентоспособности. Решение проблемы оценки конкурентоспособности предприятий заключается в отыскании критериев конкурентоспособности, ее источников и факторов.

Теперь рассмотрим особенности конкурентных преимуществ гостиничного предприятия, необходимого для его успешного стратегического развития. Стратегическое управление — это современный инструмент управления развитием предприятия, которое направлено на повышение потенциала организации путем достижения конкурентоспособности в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности. В границах отрасли или обобщённой группы наиболее заметные результаты предприятия должны быть предохранены факторами, не позволяющими просто скопировать ее преимущества. К таким «механизмам защиты» относят: отраслевые технические стандарты, уникальные комплементарные активы, неявные знания (технологическое или управленческое ноу-хау), высокие издержки переключения на новых поставщиков и т. п. Наиболее действенны защитные механизмы организационного характера (направление продвижения фирмы и неопределенность причинно-следственных связей): в случае способностей, интегрированных в управленческие регламенты, процессы и культуру фирмы, то, что является индивидуальным, нельзя приобрести или реализовать, не купив саму фирму либо какое-либо ее подразделение [4]. Данная логика стратегического управления

шшшЛауг.заепсе

ярко подтверждается в гостиничном бизнесе в силу своеобразия конкуренции в отельной индустрии и самого гостиничного продукта. Для эффективного управления отелем, нужно научиться формировать стратегии и в их границах решать оперативные задачи. Несмотря на сложность, это является выполнимой задачей. Главная проблематичность управления отелем состоит в умелом соотнесении прибыли и затрат — повышении первого и снижении второго слагаемого. Основные расходы отеля включают: зарплату персонала, налоги, ведение хозяйства, закупки, средства на эксплуатацию здания и др. Доходы отеля зависят от потока гостей. Чем выше их число, тем большими средствами располагает отельер. Поэтому администратор должен владеть умением делать так, чтобы номера не пустовали. Если в течении дня выезжают 5 постояльцев, то столько же должно въехать. Пустой номер в течение трех дней (если конечно, речь не идет о «мертвом сезоне») — это недопустимо.

Таким образом, управление гостиницей — это искусство и большая ответственность. Чтобы у отеля была постоянная прибыль, нужно обеспечивать приток гостей, предлагая различные программы лояльности, скидки. Довольный клиент — постоянный клиент.

Современная наука уделяет много внимания вопросам конкурентоспособности. Существующие потенциально слабые методические подходы к оценке конкурентоспособности предприятий сферы услуг, в общем, и туристических предприятий в частности, делают актуальной проблему разработки методического инструментария конкурентоспособности для предприятий данной сферы. Анализ ситуации позволил создать схему группировки существующих методов оценки конкурентоспособности предприятия, которая представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. — Схема группировки существующих методов конкурентоспособности предприятия

оценки

На текущий момент лишь в ограниченном количестве исследований рассматриваются проблемы конкурентоспособности гостевых организаций; целенаправленных работ по оценке конкурентоспособности предприятий сферы гостеприимства фактически нет. На наш взгляд, создание методического инструментария оценки конкурентоспособности, охватывающего специализацию туристской деятельности, позволит более объективно оценивать конкурентоспособность туристских предприятий и приведёт к повышению качества управленческих решений. Конкурентоспособность организации сферы услуг зависит от ее потенциала, достаточного для удержания или расширения доли на рынке в

условиях конкурентной борьбы. Потенциал предприятия представляет собой комплекс возможностей и достижений, создающих конкурентное преимущество на рынке и достижение стратегических целей. Для предприятия сферы услуг он складывается из ряда составляющих:

- доли организации на рынке услуг;

- производственных и других мощностей;

- качества и конкурентоспособности видов услуг;

- инновационной деятельности и инвестиционного потенциала, продолжительности создания новых услуг и окупаемости вложенных денег;

- научно-технического потенциала (ноу-хау), состояния НИОКР;

- финансово-кредитных ресурсов;

- кадрового потенциала и производительности труда;

- прибыли и рентабельности за определенный период;

- уровня сервиса;

- имиджа, марки или репутации организации.

К факторам конкурентоспособности услуги можно отнести:

- качество услуги и ее соответствие спросу;

- себестоимость услуги и ее цену;

- рекламные мероприятия;

- формы продвижения услуг и обслуживания потребителей.

Залогом победы в конкурентной борьбе для предприятий гостеприимства является система мероприятий, направленных на укрепление конкурентоспособности услуги, поставляемой предприятием. Разработаем комплекс мер по совершенствованию стратегического управления отеля «Спа-Ливадийский», который находится в Республике Крым в г. Ялте. Новая стратегия поможет отелю более полно применять имеющиеся в своём распоряжении ресурсы и более результативно бороться с конкурентами. Актуален вопрос разработки новой ценовой политики, как более конкурентоспособной, и, вместе с тем, сохранившей доходность отеля. В тарифной политике отеля необходимо более эффективно учитывать и сезонный фактор изменения потребительского интереса, и событийные, и праздничные факторы, выносить предложения с более умеренными ценами для социальной категории потребителей. Но главным моментом пока остается регулирование цены для индивидуальных клиентов. Этот вывод позволили сделать результаты анализа, показавшие, что именно завышенные цены для данного типа клиента сильнее всего влияют на конкурентоспособность отеля «Спа-Ливадийский».

Отель расположен в некотором отдалении от тех объектов туристического интереса, которые традиционно привлекают внимание приезжих. Но это не лишает отель возможности плотно работать с туристами, выбравшими Крым для знакомства с его памятниками истории и культуры. К увеличению потока могут привести следующие действия: заключение договоров об обоюдовыгодном партнёрстве с музеями, находящимися в непосредственной близости с отелем (в пределах 15-30 минут ходьбы). Среди них оказываются: Воронцовский дворец, Ливадийский дворец, Ласточкино гнездо и др. Экскурсионная программа может быть выстроена как индивидуально для каждого музея или объекта, так и в виде совместной экскурсии, во время которой будет дана характеристика и описание нескольких объектов, например, под названием «Символы Крыма». Администрация музеев может в этом найти свою выгоду, увеличивая в межсезонье количество посетителей за счет гостей отеля «Спа-Ливадийский», а, следовательно, и прибыль от продажи входных билетов и сувениров, а также от проведения мастер-классов при их наличии.

Основные характеристики пакетов: «Символы Крыма» — пакет на выходные, включающий в себя экскурсии по 3 музеям, расположенные рядом с отелем; «Удивительное рядом» — пакет на выходные дни, включающий в себя 2 экскурсии в музеи,

сотрудничающие с отелем; «Крым» — пакет на выходные дни, включающий в себя экскурсионную прогулку по Крыму в один из дней и посещение одного из музеев, предложение действительно только в период с мая по сентябрь; «Больше, чем бизнес» — 3 вида пакетов: на 3, 5 и 7 дней, предназначены для бизнесменов, которые приезжают в «Спа-Ливадийский» с деловыми целями в высокий сезон, но не имеют возможности осмотреть сами город. Такие пакеты позволят им остановиться в отеле по выгодной цене в низкий сезон, чтобы ознакомиться с достопримечательностями Крыма, русской культурой и традициями. Пакет включает от 1 до 3 экскурсий (в зависимости от продолжительности пребывания) по музеям, сотрудничающим с отелем.

Перечисленные предложения адресованы бизнесменам, которые приезжают в отель с бизнес-целями в высокий сезон, но не имеют возможности осмотреть все достопримечательности Крыма. Вышеназванные предложения могут позволить им поселиться в отеле по сниженной цене в низкий сезон, для ознакомления с историческими и культурными ценностями Крыма.

Одним из перспективных направлений может оказаться разработка специальных цен, рассчитанных на семьи уже приехавших бизнесменов в том случае, если семья присоединяется к гостю на выходные, члены семьи приобретают услуги размещения в отеле со скидкой (цена ниже цены для индивидуальных туристов за аналогичный период на 2025%). Интересна может быть следующая форма сотрудничества с операторами туристского бизнеса [7]. Начисление бонусов туристским компаниям за клиентов, которые остаются в отеле на выходные дни. За каждого такого клиента компания будет получать бонус и их число по итогам года будет влиять на корпоративные цены на следующий год. Для улучшения стратегии развития отеля необходимо решить проблему — низкий процент бизнес-туристов из стран СНГ и зарубежья. Развитие внутреннего железнодорожного, морского и авто сообщения на территории Крыма, а также рост числа приезжих, пользующихся услугами онлайн бронирования позволяют прогнозировать увеличение числа внутренних бизнес-туристов. Следовательно, именно такие туристы могут стать источником роста доходов отеля в ближайшие годы, а, значит, их доля от общего числа гостей отеля должна возрасти.

Предлагаются также мероприятия по совершенствованию кадровой политики отеля «Спа-Ливадийский» как части новой стратегии развития. Ввиду того, что в отеле наблюдается текучесть кадров, обновленная стратегия развития отеля предусматривает разработку индивидуального набора тренингов для сотрудников со стажем с упором на подготовку менеджеров функционального менеджмента [8]. Создается алгоритм индивидуальной программы обучения для сотрудника. По успешному завершению программы сотруднику предлагается новая должность, если имеется вакансия. Если такой вакансии нет, сотрудник получает прибавку к зарплате (в зависимости от текущего оклада) и приоритет при выборе на новую или на освободившуюся должность в своем отделе в будущем.

Создание такой программы затрагивает материальные и нематериальные стимулы сотрудника, мотивируя его к продолжению своей карьеры в данном отеле, что в свою очередь будет способствовать удержанию сотрудника в отеле [9].

Предложенные мероприятия формируют обновленную конкурентную стратегию отеля «Спа-Ливадийский».

Литература

1. Фатхутдинов, Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА — М, 2009.

2. Мескон, Майкл. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Майкл Мескон. — М.: Дело, 1992. — 701 с.

3. Фигурнов, Э. Б. О показателях эффективности сферы материального производства / Э. Б. Фигурнов. — М.: ИСТ-СЕРВИС, 1995. — 240 с

4. Ермолов, М. О. Конкурентоспособность предприятий. Текст.: учебник / М. О. Ермолов. СПб. Бизнес-пресса, 2007. — 271 с.

5. Яшин, Н. С. Конкурентоспособность промышленных предприятий: методология, оценка регулирование / Н.С.Яшин. — Саратов: Изд. центр СГЭА, 1994. — 248 с.

6. Яшин, Н. С. Проблемы обеспечения конкурентоспособности промышленного предприятия / Н. С. Яшин // Социально-экономические проблемы развития территориально-производственных систем: ежегодник / Волжск. ин-т экон. и менеджмента ВШК. — Волжский, 2003. — Вып. 1. — С. 148-151.

7. Одаренко, Т. Е. Оценка и повышение конкурентоспособности турфирм // Повышение конкурентоспособности социально-экономических систем в условиях трансграничного сотрудничества регионов : Международное научное периодическое издание по итогам III Международной научно-практической интернет-конференции (7-8 апреля 2016 г., г. Ялта). — Ялта : РИО ГПА (филиал) ФГАОУ ВО «КФУ им. В. И. Вернадского» в г. Ялте, 2016. — С. 131-133.

8. Одаренко, Т. Е. Оценивание и стимулирование конкурентоспособного персонала / Коллективная монография / общая редакция профессора Р.Р. Тимиргалеевой / Электрон. дан. (7,8 Мб). — Майкоп: ЭлИТ, 2016. — 388 с. — С. 232-249.

9. Одаренко Т. Е. Инновации в управлении персоналом в туриндустрии // Таврический научный обозреватель. — 2016. — № 8(13). — С. 35-38.