CC BY
22
УДК 378.004.12
формирование и развитие региональной модели самооценки менеджмента качества
(на примере образовательной организации
г. Тамбова)
а. ю. сизикин,
кандидат экономических наук, доцент кафедры экономического анализа и качества E-mail: sizikin@bk. ш Тамбовский государственный технический университет
В статье анализируется российская модель самооценки применительно к менеджменту качества образовательной организации г. Тамбова, которая позволяет идентифицировать резервы повышения качества образовательных услуг Тамбовской области. Также российская модель самооценки повышает эффективность реализации концепции региональной политики в области качества и конкурентоспособности продукции и услуг предприятий и организаций.
Ключевые слова: качество, модель, образование, регион, самооценка.
Качество как неотъемлемое свойство продукции и услуг на рынке уже прочно завоевало позиции мировой экономики. Комплекс качественных свойств продукции и менеджмента качества предприятий и организаций имеет целый ряд направлений использования, поскольку, во-первых, создает аппарат самонастраивания рыночных процессов на запросы и изменения в обществе, что повышает стабильность, сбалансированность и гибкость реагирования экономики; во-вторых, они формируют систему самонаведения на потребности покупателей; в-третьих, глобальная экономическая интеграция обусловливает и превращает качество продукции и менеджмент качества как экономичес-
кие категории в средство международного общения в соответствии с концептуальными основами, принятыми во всем мире. Это позволяет каждому экономическому субъекту легче войти в мировое хозяйственное пространство.
Современные воззрения на менеджмент качества предприятий и организаций определяют самооценку как важнейший инструмент непрерывного улучшения деятельности. Однако задачи самооценки шире, чем просто выявление возможностей для усовершенствований. При проведении самооценки происходит выяснение представлений и мотивов предприятия (чего мы хотим), собственных качеств (какие мы есть), положения дел в организации (о чем мы думаем, чему придаем значение) и отношения к основной деятельности (как мы работаем) [5, 7].
В настоящее время, при повсеместном бурном развитии информационных технологий, все большее значение в конкурентной борьбе начинают принимать скорость получения информации предприятием и скорость распространения этой информации внутри предприятия, а как итог — возможность восприятия этой информации сотрудниками предприятия. Самооценка является подходом, который позволяет руководству предприятия в конкретных числовых показателях анализировать текущую деятельность предприятия,
делать анализ на будущее, обеспечивая на каждом этапе развития качественный менеджмент. В ходе самооценки проводится диагностика предприятия, направленная на выявление слабых мест в работе организаций и изучение причин, вызывающих появление слабых мест. Такая диагностика «здоровья» или «болезни» проводится в том числе с учетом мнения потребителей, акционеров и других заинтересованных групп.
В 2009 г. была опубликована новая версия стандарта ИСО 9004, которая предусматривает модель «устойчивого (или постоянного) успеха» организации в условиях сложной и постоянно меняющейся среды. Данная редакция является уже третьей по счету с 1987 г. Данный стандарт разработан с целью поддержания организаций в достижении устойчивого, постоянного и непрерывного успеха. Стандарт можно применить для организаций любого размера и любого вида деятельности.
По сравнению с ИСО 9001:2008, который говорит о менеджменте качества в отношении продуктов и услуг в целях удовлетворенности требований потребителей, ИСО 9004:2009 представляет собой более широкую перспективу применения менеджмента качества, особенно в части улучшений. ИСО 9004:2009 позволяет организациям улучшить качество продукции и услуг путем внедрения самооценки как важного инструмента и дает возможность организации: определить эффективность ее уровня зрелости, лидерства, стратегии, системы менеджмента, обеспечения ресурсами и функционирования процессов; определить слабые и сильные стороны; определить возможности для улучшения или внедрения новых технологий. Самооценка может стать ключевым элементом стратегического планирования любой организации [2].
Стратегия развития самооценки направлена на выявление слабых и сильных сторон деятельности организации относительно поставленных задач, планирование необходимых улучшений и нововведений в соответствии с ее возможностями, использование полученных оценок в процессах оперативного и стратегического планирования. Процесс самооценки на основе критериев национальной премии (награды) за качество является одним из наиболее важных видов управленческой деятельности, обеспечивающим систематический пересмотр и контроль за состоянием любой организации, позволяющим четко локализовать сильные стороны и области совершенствования,
фокусируясь на взаимоотношениях между людьми, процессами и результатами [1].
Технология самооценки (подробного и всестороннего анализа деятельности предприятия и определения степени ее соответствия модели, установленной премией в области качества) и критерии разных премий качества в общем схожи. Суть оценки состоит в том, что в основу любой премии качества заложены критерии, каждый из которых имеет свой удельный вес, очки или баллы. Критерии, получившие низкую оценку, покажут те направления деятельности, которые нуждаются в улучшении.
Анализ региональных (Волгоградская, Пензенская, Поволжская, Ярославская, Самарская и др.) и республиканских (Удмуртия, Чувашия, Татарстан, Башкортостан и др.) премий за качество показал, что все они гармонизированы Российской премией, то есть приближены к Европейской модели, а также практически все они заявлены как премии первых лиц территорий — президентов республик, глав администраций, губернаторов, республиканских и областных правительств. Это говорит о том, что проведение конкурсов поддержано на самом высоком местном уровне. В числе основных исполнителей или координаторов проведения конкурсов — в основном областные и республиканские центры по стандартизации, сертификации и метрологии [6].
Основная идея региональной модели самооценки менеджмента качества состоит в том, что удовлетворение всех категорий потребителей и влияние предприятий и организаций на общество достигается через лидерство в политике и стратегии, управлении персоналом, ресурсами и процессами (рис. 1).
Критерии региональной модели самооценки менеджмента качества содержат девять категорий, объединенных в две группы: первая группа критериев характеризует, как организация добивается результатов в области качества, что делается для этого («возможности процессов»); вторая группа критериев характеризует, что достигнуто в области качества («результаты»). Для проведения самооценки каждому из критериев приписывается относительная ценность в баллах [1, 6].
При реализации региональной модели самооценки (см. рис. 1) необходимо исходить из следующих принципов: каждый процесс может быть улучшен; каждое улучшение, даже маленькое, имеет ценность; серия небольших улучшений дает в итоге существен-
Рис. 1. Региональная модель самооценки менеджмента качества предприятий и организаций
ные изменения к лучшему; ошибки рассматриваются как возможность улучшений; ожидается, что каждый сотрудник организации внесет свой вклад в процессы улучшения; необходимо предотвращать появление проблем, а не бороться с ними.
Практическая реализация региональной модели самооценки менеджмента качества осуществлялась на примере деятельности Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Тамбовский государственный технический университет» (далее образовательная организация — ОО) [3], анализ системы менеджмента качества (СМК) которой происходил по девяти критериям, каждый из которых имеет собственный «вес» [2]: лидерство ОО — 100 баллов; стратегическое планирование ОО — 100 баллов; развитие и управление персоналом ОО — 120 баллов; рациональное использование ресурсов ОО — 100 баллов; управление процессами ОО — 130 баллов; удовлетворенность персонала ОО — 90 баллов; удовлетворенность потребителя ОО — 180 баллов; влияние на общество ОО — 60 баллов; результаты ОО — 120 баллов.
Самооценка менеджмента качества ОО проводилась совместно с отделом управления качеством, обеспечивающим разработку СМК, поддержание ее в рабочем состоянии и разработку мероприятий, направленных на постоянное улучшение.
Оценочные баллы критериев региональной модели самооценки менеджмента качества гармонизированы с Российской премией за качество, руководство для организаций — участников конкурса 2011 г. которой было разработано Секретариатом Совета
по присуждению премий Правительства Российской Федерации в области качества по поручению Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии и при участии представителей промышленности, научных и общественных организаций и при содействии Европейского фонда менеджмента качества (EFQM) [4].
Каждый критерий анализируется по индивидуальным направлениям (1.1, 1.2,... 9.4), которые имеют одинаковую весомость (средняя по элементам). Каждое направление критерия анализируется по индивидуальным вопросам, которые имеют пять вариантов ответа: деятельность не ведется (0 баллов); деятельность ведется непостоянно, от случая к случаю (0,25 баллов); деятельность ведется частично, в зависимости от ситуации (0,5 баллов); деятельность ведется постоянно и систематически (0,75 баллов); деятельность ведется максимально эффективно (1 балл — эталонный уровень). Для подсчета итогового результата по каждому критерию складывают баллы показателей каждого из них (табл. 1).
Проведенные исследования выявили, что качество функционирования ОО до внедрения СМК было 807 баллов, а после внедрения СМК составляет 938 баллов из максимально возможных 1 000 баллов. Другими словами, уровень качества образовательных процессов региона составляет 93 % из необходимых для потребителей и общества 100 %.
Данное обстоятельство позволило сформировать процессы повышения менеджмента качества исследуемой ОО. Представление относительной важности процессов повышения СМК ОО с целью выбора «стартовой» точки для их реализации осуществляется при помощи диаграммы Парето и принципа Эйзенхауэра (АВС-анализ). Для ее построения используют резервы, найденные при помощи первоначальной самооценки критериев процессов СМК ОО (табл. 2, рис. 2).
В дальнейшем разрабатывается программа сценарных деревьев целей реализации резервов повышения СМК ОО на основе причинно-следственной диаграммы Исикавы.
Так, дерево резервов повышения качества образовательных услуг может включать следующие слагаемые- «ветви».
Таблица 1
Применение модели самооценки менеджмента качества образовательной организации*
Оценка, балл
До внедрения После внедре-
п/п критериев самооценки СМК ния СМК
1 Лидерство ОО 77 95
1.1 Приверженность руководства культуре качества. 20 25
1.2 Содействие руководства процессам улучшения качества. 12 20
1.3 Участие руководства в работе с поставщиками, потребителями и другими 20 25
внешними организациями.
1.4 Оценивание и поощрение руководством усилий и достижений персонала 25 25
2 Стратегическое планирование ОО 80 95
2.1 Уточнение требований различных групп потребителей продукции ОО. 20 20
2.2 Разработка миссии и общей корпоративной цели ОО. 20 25
2.3 Развертывание общей корпоративной цели на стратегические долгосрочные 20 25
подцели, среднесрочные цели, проекты, программы и доведение их до под-
разделений ОО и планов персонала.
2.4 Регулярный анализ и корректировка целей и планов 20 25
3 Развитие и управление персоналом ОО 85 110
3.1 Планирование кадровой политики и совершенствование работы с персоналом. 20 20
3.2 Обучение и повышение квалификации персонала. 10 20
3.3 Обеспечение согласованности целей отдельных структур ОО. 10 15
3.4 Поощрение и признание инициативы и участия персонала в совершенствова- 15 20
нии работ по качеству.
3.5 Осуществление обмена информацией между разными категориями персонала. 10 15
3.6 Обеспечение социальной защиты персонала 20 20
4 Рациональное использование ресурсов ОО 95 100
4.1 Управление финансовыми ресурсами. 20 20
4.2 Управление информационными ресурсами. 20 20
4.3 Управление зданиями, оборудованием и другим имуществом. 15 20
4.4 Управление закупками. 20 20
4.5 Управление интеллектуальной собственностью и использованием технологий 20 20
5 Управление процессами ОО 120 125
5.1 Управление процессами. 20 20
5.2 Проектирование процессов. 20 25
5.3 Настройка процессов (установление цепочек поставщик — потребитель) 20 25
5.4 Разработка и настройка поддерживающих процессов. 20 15
5.5 Систематическое управление процессами. 20 20
5.6 Анализ процессов, оценка их эффективности и совершенствование 20 20
6 Удовлетворенность персонала ОО 75 85
6.1 Оценка персоналом своей удовлетворенности. 50 60
6.2 Оценка руководством удовлетворенности персонала. 25 25
7 Удовлетворенность потребителя ОО (180 баллов) 125 155
7.1 Потребности, ожидания и удовлетворенность персонала 45 50
7.2 Потребности, ожидания и удовлетворенность потребителей 30 45
7.3 Соответствие требованиям ГОС и Минобрнауки 50 60
8 Влияние на общество ОО 50 58
8.1 Оценка обществом деятельности ОО. 10 13
8.2 Оценка ОО своего воздействия на общество 40 45
9 Результаты ОО 100 115
9.1 Показатели качества продукции. 20 25
9.2 Показатели конкурентоспособности ОО. 25 30
9.3 Социально-экономические покупатели. 25 30
9.4 Финансовые показатели 30 30
Итого... 807 938
* Образовательная организация — ОО.
Таблица 2
Исходные данные для формирования резервов улучшения СМК ОО
№ п/п Критерий самооценки в порядке убывания важности Требуемый результат, баллы Полученный результат, баллы Число процессов, усл. ед. Процессы, % Кумулятивный итог процессов, % Результативность процессов СМК, °%
до внедрения СМК / после внедрения СМК
7 Удовлетворенность потребителя 180 125/155 55/25 28,5/40,3 28,5/40,3 69/86
9 Результаты 120 100/115 20/5 10,3/8,0 38,9/48,4 83/95
5 Управление процессами 130 120/125 10/5 5,2/8,0 44,1/56,5 92/96
1 Лидерство 100 77/95 23/5 11,9/8,0 55,9/64,5 77/95
3 Развитие и управление персоналом 120 85/110 35/10 18,1/16,1 74,1/80,6 70/91
4 Рациональное использование ресурсов 100 95/100 5/0 2,59/0 76,6/80,6 95/100
6 Удовлетворенность персонала 90 75/85 15/5 7,7/8,0 84,5/88,7 83/94
2 Стратегическое планирование 100 80/95 20/5 10,3/8,0 94,8/96,7 80/95
8 Влияние на общество 60 50/58 10/2 5,1/3,2 100/100 83/96
Итого... 1 000 807/938 193/62 100/100 — 80/94
Si
60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0
1. Резервы удовлетворения
потребностей:
• систематический анализ и улучшение результатов по удовлетворению запросов потребителей;
• сравнение достижения поставленных целей с конкурентами;
• организация сбора информации о потребителях, ее предоставление сотрудникам для анализа и принятия решений;
• регулярные встречи с потребителями для анализа степени их удовлетворенности и выработки новых требований.
2. Резервы результатов:
• определение для каждого подразделения ключевых показателей для улучшения деятельности;
• разработка планов и трансформация их в цели и задачи, понятные каждому сотруднику;
• сравнение своих результатов с достижениями конкурентов.
3. Резервы управления процессами:
ч
ф
ш
ш ш о ш а
8 § О SL
^ о
2 == R о.
60 -I
5550454035 3025 2015105-
0J
£
Критерии самооценки в порядке убывания важности
Критерии самооценки в порядке убывания важности
Рис. 2. Диаграмма Парето резервов СМК ОО: а — до внедрения СМК; б — после внедрения СМК
проверка всех изменений в деятельности и принятие корректирующих воздействий для достижения желаемых результатов; стимулирование творчества и нововведений при помощи обучения и подготовки персонала; точное определение стандартов на процессы, их оценка с учетом мнений персонала, потребителей и поставщиков. 4. Резервы лидерства:
регулярный анализ состояния дел в области качества совместно с подчиненными; поддержка методов TQM, участие в конференциях, выступления перед общественностью;
а
Удовлетворенность персов
Рациональное> использование ресурсов
Удовлетворенность потребителя
^Управление процессами
^ Развитие и управление персоналом
^ Результаты
Удовлетворенность персонала
Рациональное использование ресурсов
Удовлетворенность потребителя
Управление ^ процессами
Развитие и управление персоналом
стратегическое планирование
Стратегическое планирование
Рис. 3. Поле резервов повышения качества образовательных услуг: а — до внедрения СМК; б — после внедрения СМК
б
а
• регулярные встречи с потребителями и поставщиками, развитие партнерских отношений по улучшению деятельности.
5. Резервы развития и управления персоналом:
• проведение регулярных двусторонних встреч, дискуссий;
• сопоставление профессиональных возможностей персонала с его потребностями;
• проведение регулярных аттестаций для повышения квалификации персонала.
6. Резервы рационального использования ресурсов:
• привлечение персонала и поставщиков к совместной деятельности по снижению дефектов и разработке новых продуктов, услуг и процессов;
• снижение текущих и капитальных составляющих затрат путем отбора поставщиков, снижения отходов и т. п.;
• выявление и анализ альтернативных и предполагаемых технологий.
7. Резервы удовлетворенности персонала:
• активная поддержка и предоставление полномочий сотрудникам для работы в группах по улучшению качества продукции;
• закрепление, оценка и мотивация ключевых сотрудников;
• учет и анализ внутренних жалоб и мнений сотрудников.
8. Резервы стратегического планирования:
• распространение информации о деятельности своей организации и обеспечение свободного доступа к ней;
• сбор мнений сотрудников, заказчиков и поставщиков о путях повышения качества продукции и услуг.
9. Резервы влияния на общество:
• анализ и улучшение результатов влияния на общество с учетом меняющихся условий;
• учет мнений и жалоб окружающего населения и общественности;
• оценка влияния деятельности организации на биосферу.
Полученные данные позволили идентифицировать региональные процессы повышения потребительского качества образовательных услуг посредством рейтинговой шкалы уровня зрелости СМК предприятий и организаций, по которой определяется оценка состояния дел ОО в области менеджмента качества и выстраивается первоочередной вектор преодоления выявленных проблем менеджмента качества (табл. 3).
Реализация процессов российской модели самооценки СМК и их применение в деятельности ОО г. Тамбова, а также их изучение в реперных точках (до внедрения СМК и после внедрения СМК) позволили идентифицировать VI уровень зрелости СМК ОО (см. табл. 3) и выявить основные проблемы менеджмента качества ОО, определить способы их преодоления и сформировать вектор развития ОО на базе дерева целей, характеризующего стратегические представления Исикавы через континуум эволюционных перемен по процедурам модели делового совершенства.
Таким образом, любая организация, на каком бы уровне развития она ни находилась, может применять
Таблица 3
Этапы зрелости СМК предприятий и организаций региона
Этап развития СМК Уровень зрелости, баллы Общее положение дел в области качества
I 0—250 Совершенствуются лишь отдельные области функционирования
II 251—500 Отдельные результаты в области управления качеством показывают улучшение
III 501—750 Применяются новые подходы почти к половине направлений деятельности СМК
IV 751—800 Имеются доказательства усовершенствования эффективности работы
V 801—900 Достижение поставленных целей в большинстве областей менеджмента качества
VI 901—950 Систематическое применение новых подходов, методов во всех сферах деятельности за несколько последних лет
VII 951—975 Пересмотр критериев и показателей качества продукции и услуг, учитывающий новые тенденции развития
VII 976—1 000 Пример для других организаций (бенчмаркинг)
критерии премии за качество для самооценки. Это позволит ей получить всестороннюю картину своей деятельности, оценить, насколько деятельностью предприятия удовлетворены потребители, персонал, поставщики, общество, и на этой основе определить приоритетные направления совершенствования.
Список литературы
1. Маслов Д. В., Белокоровин Э. А. Сравнительный анализ мировых премий по качеству // Стандарты и качество. 2005. № 5. С. 88—94.
2. Официальный сайт органа по сертификации интегрированных систем менеджмента ООО «РОС-ТЕХСЕРТ». URL: http://www. rostehcert. ru.
3. Официальный сайт Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения
высшего профессионального образования «Тамбовский государственный технический университет». URL: http://quality. web. tstu. ru.
4. Официальный сайт Всероссийского научно-исследовательского института сертификации. URL: http://www. vniis. ru.
5. Салимова Т. А., Еналеева Ю. Р. Самооценка деятельности организации: учеб. пособие. М.: Академический Проект, 2006.
6. Тюменцев С. Премии за качество шагают по регионам. URL: http://quality. eup. ru.
7. Щукин О. С. Самооценка деятельности организации по центрированной модели: концептуально-методологические основы адаптивного подхода: монография. Воронеж: Воронежский гос. ун-т, 2007.
