CC BY
21
при оказании соответствующих мер государственной поддержки. При разработке политики регулирования продовольственного рынка страны государство исходит прежде всего из возможностей внутреннего производства. Так, федеральным бюджетом предусматривается ежегодное выделение субсидий на закладку садов и виноградников и уход за многолетними насаждениями.
Кроме того, в настоящее время действует порядок возмещения за счет средств федерального бюджета части затрат на уплату процентов по кредитам, полученным в российских кредитных организациях на приобретение семян, горюче-смазочных материалов, ми-
неральных удобрений, средств защиты растений для сельскохозяйственных предприятий и закупку сельскохозяйственного сырья перерабатывающими предприятиями. Аналогичный порядок субсидирования действует и по инвестиционным кредитам, полученным сельскохозяйственными производителями и перерабатывающими предприятиями в соответствии с установленными приоритетами.
Таким образом, неотложной задачей в плодоовощном подкомплексе является создание интегрированных структур, объединяющих производство, переработку, хранение и сбыт сельскохозяйственной продукции.
УДК 338.24
ЭВОЛЮЦИЯ НАУЧНЫХ подходов ОБ УПРАВЛЕНИИ ИНТЕГРИРОВАННЫМИ ПРОМЫШЛЕННЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ
В основе функционирования и развития современных организаций и их взаимодействия друг с другом будет лежать не узкая функциональная специализация, имеющая существенные проблемы структурного построения (увеличения числа уровней управления, сложности координации и др.), а интеграционные процессы в управленческой деятельности. В этой связи следует отметить, что в существующих традиционных иерархических структурах хозяйствующих субъектов наблюдаются постоянные изменения (модификация) механизма управления с целью повышения их конкурентоспособности. Прежде всего происходит дополнение иерархических структур управления горизонтальными связями на различных уровнях иерархии с образованием так называемых квазииерархических структур. Концептуально наблюдается формирование новой научной модели уп -равления, в основе которой лежат интеграционные процессы в организациях, их объединение в стратегические альянсы и другие союзы разных типов.
Западными исследователями делаются выводы о том, что нехватка базисных теоретических исследований является основной причиной того, что рекомендации по структурированию организаций являются общими и неточными1. Данное предположение находит поддержку и у отечественных ученых. В частности, о необходимости развития нового концептуального подхода к управлению организации - интегрированного менеджмента - заявили А.Е. Хачатуров и А.Н. Белковский2. Основываясь на данных методологических положениях, представляем целесообразным развить научное и практическое направления исследования интеграционных процессов в организациях.
Для современных организаций становится все более сложным гибко реагировать на изменения требований рынка, перерабатывать огромные объемы информации, координировать действия партнеров по бизнесу. Поэтому важно проследить и оценить эволюцию организационных форм, способствующих созданию экономической стоимости. Концепция организационных форм включает в себя общую логику формирования организационной стратегии, структуры и процессов управления, объединенных в единое целое3. В данном методологическом контексте на передний план выдвигается идея формирования организационной стратегии.
Оформление теории организационной стратегии предприятий произошло с опозданием в сравнении с реальными процессами, происходившими в мировом экономическом сообществе. Дело в том, что в начале XX в. крупнейшие промышленные организации уже произвели захват национальных рынков и приступили к разделу мировых. Организационная
Н.А. Бушуев,
соискатель
ВЕСТНИК. 2005. № 11
стратегия как системный инструмент управления стала использоваться в 1940 - 1950 гг. Как отмечает И.Б. Гур-ков, на стыке промышленной экономики и социологии организаций был заложен научный фундамент для теории организационной стратегии4. С этого момента в крупных организациях начинают появляться структуры и специалисты, непосредственно занимающиеся стратегическим управлением. Критической массой насыщения внимания к стратегическому управлению стала неспособность организаций усваивать инструменты и технологии стратегического менеджмента.
Несмотря на активное использование информационных технологий, безусловно обеспечивающих повышение эффективности стратегического менеджмента, предсказать угрозы и возможности рыночной среды становится все сложнее, в результате чего предприятиям приходится реагировать на новые события лишь тогда, когда они уже происходят. Поэтому (по справедливому замечанию британских ученых Т. Эллиота и Д. Герберта) перемены должны быть гораздо более широкими по сравнению с теми, что предпринимают в настоящее время большинство компаний. Ограничиться одними информационными технологиями вряд ли удастся. Организациям придется радикально пересмотреть свои приоритеты и бизнес-процессы. На первый план выдвигается проблема интеграции бизнес-систем, которая может оказаться весьма сложным делом5.
С позиций интегрированной теории ценности организационных форм, которая устанавливает, каким образом основные, хорошо известные организационные формы способствуют созданию экономической стоимости6, рассмотрим и проанализируем развитие интеграционных процессов, характерных для российских предприятий.
Прежде всего следует отметить, что организационная форма достигает максимума своего развития, когда ее основные процессы полностью разработаны и постоянно используются. Каждая организационная форма накапливает и использует собственный уникальный потенциал посредством реализации операционных, инвестиционных и адаптационных процессов. Исторически сложилось так, что в российской экономике наряду с современными организационными формами существуют и развиваются хозяйствующие субъекты, имеющие сложную форму интеграции при достаточно отсталых операционных и инновационных процессах. Общество не может просто прекратить существование этих предприятий, так как это приведет к всеобщему экономическому коллапсу, поэтому в настоящее время в российской экономике реализуется так называемая концепция догоняющего развития, ориентированная на модернизацию существующих технологий, организационного построения и управления бизнес-процессами.
В практике менеджмента наблюдается устойчивый интерес к проблемам формирования и управления сложными интегрированными производственными системами. Достаточно распространенным обоснованием данной тенденции является предположение о возможностях корпоративного менеджмента эффективно решать производственные и коммерческие задачи отдельных функционально обособленных хозяйствующих субъектов.
Наиболее простой формой описания функционирования организации считается построение функциональных организационных моделей. В них основными элементами описания являются продукты, функции, звенья и связи между ними. Более сложной формой описания функционирования организации и происходящих в ней изменений является отражение бизнес-процессов, где объектом рассмотрения наряду с функциями исполнительных звеньев выступают также порядок, последовательность и время выполнения функций7.
Структура управления государственным предприятием определяется совокупностью таких договоров, фиксирующих центры ответственности, хозяйственная деятельность которых отражается в финансовом и управленческом учете и исследуется с помощью детального экономического анализа компонентов каждого договора.
Госпредприятия, не будучи собственниками закрепленного за ними имущества, получили в отношении его права, равные по содержанию собственности, за исключением ряда ограничений.
Распределение функции, обязанностей и связанных с ними рисков наиболее целесообразно осуществлять по филиалам, формирующимся в рамках крупных госпредприятий. Однако процессу организации филиалов должен предшествовать целый ряд экономико-правовых мероприятий .
Прежде всего обратим внимание на то, что полномочия на законные действия по созданию филиала органов юридического лица различаются в зависимости от организационно-правовой формы организации: «Унитарное предприятие по согласованию с собственником его имущества может создавать филиалы и открывать представительства» (п. 1 ст. 5 Федерального закона № 161-ФЗ). Как обязательное условие открытия филиала «...является его обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения унитарного предприятия и осуществляющее все его функции или их часть»8.
Филиал не является юридическим лицом и не может самостоятельно заниматься коммерческой деятельностью.
Первое означает, что филиалы, являясь частью создаваемого госпредприятия, приобретают статус не ранее момента создания самого юридического лица (дня его государственной регистрации) и утрачивают статус не позднее момента завершения ликвидации этого юридического лица.
Запрет на самостоятельную коммерческую деятельность означает невозможность филиала выступать в качестве суверенного участника гражданского оборота, т.е. заключать от своего имени сделки, выступать самостоятельным субъектом в судебных процессах и т.д. Во всех случаях он выступает от имени и по поручению государственного предприятия на основании утвержденных положений.
Для осуществления своей деятельности филиал наделяется имуществом самим госпредприятием. Имущество филиала (как полученное от юридического лица, так и приобретенное в процессе деятельности) может учитываться на отдельном балансе, который представляет собой часть самостоятельного баланса юридического лица и при этом остается имуществом госпредприятия.
Таким образом, можно представить филиал как бизнес-единицу, центр ответственности, который отвечает за:
• расходы - центр затрат;
• доходы - условный центр доходов, рассчитанных на основе трансфертного ценообразования.
В соответствии с этим положением и должен быть организован финансово-управленческий учет филиала. Если не углубляться в его детали, то в целом его методику определяет система бюджетирования, где доходы филиала - это условная сумма дохода, просчитанная на основе трансфертных цен, а расходы -это фактические затраты за определенный период времени.
Анализ должен проводиться с целью выявления влияния деятельности филиала на финансовое положение госпредприятия. Источниками для проведения такого анализа являются баланс филиала и его бюджет.
Первичным звеном в системе управления бизнес-процессами являются отдел и цех. Данные структурные подразделения не наделяются имуществом, не имеют самостоятельного баланса и никаких прав самостоятельного гражданско- правового характера.
Основой их деятельности являются детализированные по цехам и отделам планы предприятия. Следует отметить, что на этом уровне присутствуют конкретные отношения: контракты с руководителями цехов и отделов, начальниками участков и мастерами и т.д.
Отсутствие централизованной системы финансирования и снабжения, резкое сокращение госзаказов фактически сводят на нет эффективность работы крупных научно-промышленных образований и часто приводят к их полному развалу.
На базе государственных научно-производственных объединений создаются десятки и даже сотни малых и средних предприятий различных организационно-правовых форм. Причем этот процесс идет в двух направлениях - перехода государственных предприятий в частную форму собственности путем их приватизации и создания федеральных унитарных предприятий.
В нашем исследовании интерес представляет второе направление - создание и функционирование федеральных государственных унитарных предприятий (далее по тексту - ФГУП) со 100%-ным участием государства в уставных фондах последних.
Следует отметить, что до настоящего времени хозяйственные формирования выделяли различные дочерние предприятия, при этом не всегда головная организация имела 100% в уставном капитале первых. Головные организации ФГУП вообще потеряли контроль за деятельностью своих дочерних предприятий. Государство, условно имея 100% акций в головной организации, не только не получает от них прибыли (хотя имеет на это полное право) - ему еще приходится и дотировать эти организации.
Вероятно, именно этот экономический казус заставил Правительство РФ обратить внимание на данные хозяйствующие субъекты, и в 1999 г разрабатывается Концепция управления государственным имуществом и приватизации в РФ, а следом - и Федеральный закон № 161-ФЗ от 14.11.2002 г «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях».
Одним из современных способов реструктуризации, который характеризуется существенным преобразованием организационной структуры, является реорганизация предприятия на таких принципах, как:
• формирование единого корпоративного центра и комплекса бизнес-единиц различной степени подчиненности и специализации. Иерархическая структура компании должна быть ориентирована на оптимальное осуществление управленческих и координирующих воздействий и связей; исключить дублирование функций и лишние управленческие надстройки; позволить одновременно самостоятельность организаций, входящих в объединение, и их системную взаимоувязанность и защищенность в условиях антикризисного управления в государственных предприятиях;
• сегментация стратегических зон хозяйствования (СЗХ) в нынешней и перспективной деятельности компании и формирование комплекса соответствующих стратегических центров хозяйствования (СЦХ) в виде базовых, опорных бизнес-единиц, отвечающих за эффективное ведение дел в своей СЗХ;
• формирование иерархической организационной структуры с единой технологией выполнения бизнес-процессов по основным комплексным видам деятельности с четко проработанной системой разграничения полномочий и ответственности отдельных участников холдинга при координирующей роли центрального аппарата управления государственного объединения.
Учеными выделяется подход, в соответствии с которым практическая реализация концепции реструктуризации должна вызывать устойчивые положительные кратко- и долгосрочные изменения в деятельности предприятия, результатом которых будет рост рыночной стоимости собственного капитала компании и курсовой стоимости ее обыкновенных акций. Конкретное содержание процесса реструктуризации определяется в зависимости от того, какая форма реструктуризации задействована: проводится ли оперативная реструктуризация, направленная на решение наиболее острых экономических и финансовых проблем в краткосрочном периоде, или осуществляется более сложный этап - стратегическая реструктуризация9. Для данного исследования представляется интересным изучение структурных преобразований, направленных на кардинальное изменение бизнес-процессов промышленных предприятий с государственным участием в капитале.
Создание комплекса бизнес-единиц осуществляется в соответствии с предварительно выработанной стратегией, требует всестороннего анализа и перестройки действующей на предприятии системы управления, организационной, производственной и других структур. Это целенаправленная многоплановая работа - не по созданию простого множества бизнес-единиц, а по формированию комплекса (симбиоза) взаимодействующих подразделений.
Бизнес-единицы в экономической литературе часто называют центрами ответственности и подразделяют на следующие типы:
• затрат;
• доходов;
• прибыли;
• инвестиций.
Большое, а иногда решающее значение для успешной реструктуризации имеют правильный выбор организационно -правовой формы каждой создаваемой или преобразуемой бизнес-единицы, соответствие ее формы целям и задачам реструктуризации. Та или иная организационно-правовая бизнес-единица определяет систему управления в самой бизнес-единице и их комплексе, меру ответственности за результаты хозяйственной деятельности, перспективность существования, развития, инвестиционную привлекательность и др.
Основные этапы проведения реструктуризации в форме корпоративного центра и бизнес-единиц включают в себя:
1) экономическое обоснование целесообразности реструктуризации и оценку возможности ее осуществления;
2) обучение работников высшего и среднего звеньев управления по программе «Реструктуризация предприятия, принципы и положения» и формирование команды исполнителей.
Принципы организационно-управленческой структуры государственного объединения и бизнес-единиц следующие:
1) способность гибко реагировать на изменения рынка, которая заключается в адаптивных возможностях как отдельных бизнес-единиц, так и объединения в целом (своего рода «запас прочности» бизнес-единиц, комплекса). Это и необходимое информационное обеспечение, и запас производственных мощностей, и наличие возможностей перестройки техпроцесса, и налаженная работа и т.д.;
2) обеспечение оптимального уровня децентрализации управленческих решений;
3) организация и выполнение функции, реализуемой комплексом (бизнес-единицей; закреплена за конкретной службой, бизнес-единицей; дублирование не допускается);
4) ответственность за организацию и выполнение функций (персонифицирована).
Роль центра (управляющей компании) комплекса заключается прежде всего в том, что это - стратегический менеджер, и в соответствии с этим определяются состав функций, оргструктура, положения, инструкции и другие методические материалы по управлению как самого центра, так и входящих в комплекс бизнес-единиц.
Организационная структура должна быть закреплена утвержденным положением, определяющим:
а) состав основных направлений деятельности;
б) состав основных функций управления (маркетинга, организации производства, финансов, экономики, бухучета, персонала, информационного обеспечения и др.);
в) тип структуры (линейной, линейно-функциональной, дивизиональной, матричной, комбинированной);
г) состав организационных звеньев и закрепляемых за ними функций по осуществлению направлений деятельности с определением порядка работы по их выполнению (прав, обязанностей, сроков, мер поощрения и наказания);
д) порядок соответствия организационной структуры направлениям деятельности и персонификацию ответственности за выполнение этой функции контроля.
В соответствии с вышеуказанными принципами оргструктуры и положениями должны быть четко определены функции каждого подразделения центральных служб комплекса и бизнес-единиц, которые закрепляются в разрабатываемых положениях.
Реорганизация ФГУП преследовала две цели: выделить существенные, наиболее необходимые для экономики страны организации с присвоением им статуса государственного (или муниципального) предприятия и разработать для них основные экономико- правовые нормы хозяйственной деятельности.
Рассмотрим на примере ФГУП НПП «Алмаз» переход к новой стратегии развития, включающей в себя в том числе структурную трансформацию научно-производственной сферы, а также системы управления. В результате усиления процессов концентрации и специализации ФГУП НПП «Алмаз» на основе 11 дочерних предприятий создает 5 специализированных, стратегически важных научно-производственных и производственных подразделений, на основе которых стал комплектоваться портфель заказов. Кроме того, в состав ФГУП НПП «Алмаз» входят 2 филиала социально-бытового назначения.
Государственное научно-производственное объединение - это не механическое соединение юридически самостоятельных дочерних предприятий. Это сложный хозяйствующий механизм, управляющий внешними и внутренними хозяйственными связями между подведомственными ему филиалами и относительно самостоятельными структурными единицами. С созданием государственного объединения входящие в него дочерние компании теряют юридическую самостоятельность и приобретают статус производственных бизнес-единиц. По своей роли они отличаются от цехов и отделов и, хотя не имеют прав юридического лица, могут обладать правом реализации продукции, осуществлять от имени объединения определенные распорядительные функции, заключать с санкции объединения хозяйственные договоры и т.п. Степень централизации учета определяется в объединении (в основном в зависимости от степени централизации управленческих функций).
В последние годы были пересмотрены представления о соотношении централизации в управлении производством. Проблема централизации управления ФГУП НПО заключается не в сосредоточении задач и функций управления в едином центре, а в рациональном их распределении между менеджментом различных уровней управления при решающей роли центрального управляющего аппарата и государственных органов.
Суть проблемы заключается в том, чтобы вышестоящие звенья управления занимались решением стратегических задач, а функции текущего управления сохранились за менеджментом структурных подразделений - бывших дочерних предприятий ФГУП НПП «Алмаз». Этим обеспечивается не только достаточная внутрихозяйственная самостоятельность новых структурных подразделений объединения, но и снижается социально-моральный барьер при реформировании бывших дочерних предприятий.
Принципиально реформирование госпредприятий типа ФГУП НПП «Алмаз» связано с процессами концентрации на данном этапе развития государственных
и казенных организаций, которые переплетаются с процессами централизации производства. Это означает перегруппировку предприятий и создание укрупненных звеньев национальной экономики.
Процессу создания объединений объективно способствует и то обстоятельство, что у нас существует еще большое количество дочерних предприятий, которые не в состоянии эффективно использовать современную технику, совершенствовать организацию производства и повышать производительность труда. Мелкие предприятия нередко не могут реализовать права и обязанности, более широко и активно использовать рыночные отношения как средство обеспечения эффективности производства. Это связано с их ограниченными возможностями и рассредоточенностью материально-технических и финансовых ресурсов, поэтому они малорентабельны, у них высока себестоимость продукции. Таким образом, проблему создания объединений нельзя сводить лишь к улучшению процессов управления и руководства производством. Главное состоит в том, чтобы создать условия, при которых наиболее полно используются научно-технические достижения.
За период осуществления широкомасштабных реформ отечественные предприятия претерпели ряд существенных изменений, итогом которых стало кардинально новое состояние производственных микроэкономических объектов.
По нашему мнению, в настоящее время можно выделить три группы факторов, определяющих необходимость и закономерность реструктуризации отечественных научно-производственных комплексов.
Первая определяется закономерностями и процессами переживаемого страной переходного периода и включает в себя такие факторы, как институциональные преобразования, маркетинговая составляющая, специфика менеджмента. Вторая - широким кругом проблем, доставшихся организациям в наследство от времен командной экономики и до сих пор не решенных. В их числе необходимо отметить такие, как низкий уровень эффективности промышленного производства, комплексная производственно-технологическая структура предприятий, низкие уровни кооперации и специализации производства и т.д. Третья - общемировыми тенденциями развития научно-технического прогресса, а также переосмыслением роли организации в экономике и обществе, осознанием институциональной роли предприятия как объекта концентрации и воспроизводства ресурсов, формирования будущих потребностей и тенденций.
Первые две группы факторов хорошо известны отечественным предпринимателям, ученым-экономистам, менеджерам, на своем личном опыте ощутившим сложности реформирования, реорганизации и структурной трансформации промышленных предприятий в условиях переходной экономики.
Остановимся более подробно на рассмотрении третьей группы факторов, определяемых общемировыми тенденциями развития научно-технического прогресса, а также усилением значимости институциональной роли предприятия в обществе и экономике.
Внутренняя организация хозяйственных единиц определяется их рынками и технологиями. Наиболее крупные хозяйственные единицы представляют собой не-
зависимые предприятия в рамках концерна. Остальные средние фирмы распределены по двум группам со смешанной товарной номенклатурой. Особенностью производственной структуры таких концернов является наличие специальной компании, оказывающей хо -зяйственным единицам услуги по организации сервиса и сбытовой сети на международном рынке. При этом компании, предоставляющие услуги, действуют как центры прибыли или затрат.
В 1990-е гг. в промышленно развитых странах на процессы оптимизации структуры функциональных блоков предприятий - потребителей металлопродукции (а это в основном предприятия машиностроения) оказали влияние появившиеся системы «обслуживающих центров». Они сформировались среди традиционных торговых посредников, функционирующих на рынках металлопродукции. В настоящее время через них проходит более 1/3 общего объема производимой металлопродукции.
При этом «обслуживающие центры» начали выполнять по заказам предприятий-потребителей некоторые виды заготовительных технологических операций (разметку и резку заготовок, механообработку торцов, снятия заусениц и т.п.), а в последние годы все в большей степени осуществляют так называемую сверхобработку металлопродукции - производят готовые металлические детали (на своих площадях и оборудовании), в том числе, например, методом деталепрокатки. Ситуация такого рода определяется процессами дальнейшего повышения уровней специализации производственной и посреднической деятельности. Оптимизация структуры промышленных предприятий в данном случае достигается за счет устранения из производственно-технологической цепочки ряда конкретных операций заготовительных и вспомогательных производств, а также за счет сокращения потребностей в складских помещениях, погрузочно-разгрузочных работах, учетных бухгалтерских операциях и т.д.
При этом, естественно, за счет устранения ряда технологических операций, сокращения объемов вспомогательных и обслуживающих работ, уменьшения численности обслуживающего персонала происходит снижение сложности управленческой деятельности на предприятии, а это, в свою очередь, является предпосылкой оптимизации структуры управления предприятием.
Рассмотренные выше тенденции структурных трансформаций предприятий в промышленно развитых странах за последние 10 - 15 лет в условиях дальнейшего развития научно-технического прогресса отражают влияние факторов усиления уровней специализации и кооперации производства, а также его оптимальной концентрации. Однако за рассматриваемый период времени на структуру ряда предприятий оказали значительное влияние противоположные по своей сути факторы. Речь идет об индивидуалистической маркетинговой концепции предприятий, реализующей подход к индивидуальным запросам потребителей. В значительной степени это было связано с появлением гибких производственных систем (ГПС), быстрая переналадка которых позволила обеспечить достаточно эффективное производство даже относительно небольших по объемам партий продукции, обладающих определен-
ными индивидуальными параметрами. Кроме того, отмечаемое в настоящее время широкое внедрение новых информационных технологий также способствует переориентации предприятий-производителей с массового потребителя на индивидуального заказчика.
Принципами, характеризующими организационную структуру предприятия нового типа как сложной динамичной системы, являются характеристики открытости и распределенной структуры, гибкости и автономности, приоритета горизонтальных связей, ресурсосберегающих стратегий и обучаемости. Комбинации этих характеристик и соответствующих экстремальных принципов (максимальной автономности, минимально возможного числа уровней иерархии, минимальных запасов) определяет подклассы предприятий нового типа. В их числе необходимо отметить следующие предприятия:
1) расширенное;
2) ресурсосберегающее;
3) горизонтальное;
4) подвижное (гибкое).
В рамках вышеизложенного, переходя к некоторым конкретным вопросам реструктуризации отечественных промышленных предприятий, отметим следующее.
За прошедший период приспособления к кардинально изменившимся условиям внешней среды именно производственная подсистема является одним из наиболее слабых звеньев промышленных предприятий. Особенно ярко это видно на примере предприятий отечественного машиностроения.
Снижение объемов производства в отраслях машиностроения привело к закрытию или к частичному перепрофилированию ряда специализированных пред-приятий по производству заготовок, деталей, узлов, технологической оснастки. В данной ситуации практически на всех машиностроительных предприятиях усилились процессы «натурализации» производства.
Объективности ради необходимо отметить, что в экономике ситуация такого рода частично смягчалась процессами выделения из состава средних и крупных предприятий специализированных бизнес-единиц, выпускающих номенклатуру специализированной продукции. Все это происходило в рамках постепенного формирования элементов производственной и рыночной инфраструктур. В противном случае глубина процессов «натурализации» производства на предприятиях машиностроения была бы еще более значительной.
Падение объемов производства деталей, заготовок, узлов, технологической оснастки на специализированных предприятиях, сокращение объемов кооперационных поставок объективно затрудняют реструктуризацию производственной подсистемы машиностроительных предприятий. В данной ситуации многие предприятия машиностроения вынуждены сохранять устаревшую, отсталую производственную структуру.
По нашему мнению, необходимо использовать возможности государственного регулирования экономики, обеспечить возможности приоритетного развития специализированных производств по выпуску деталей, заготовок, узлов, развивать кооперацию и специализацию производства.
Отмеченные выше проблемы реструктуризации производственной подсистемы - это только часть проблем
реструктуризации отечественных машиностроительных предприятий. Тем не менее эти проблемы необходимо отнести к разряду ключевых.
Мы думаем, что в перспективном периоде структурная трансформация отечественных промышленных предприятий будет осуществляться поэтапно.
1 этап (ближайшие 3 - 5 лет) будет характеризоваться преимущественно процессами дальнейшего формирования и развития рыночной и производственной инфраструктур, а структурные трансформации промышленных предприятий - в значительной мере развитием вертикальной кооперации, постепенным достижением оптимальных уровней специализации и концентрации производства, формированием оптимальной структуры управленческих, маркетинговых, финансовых, кадровых и ряда других подсистем. Все это будет осуществляться одновременно с дальнейшим развитием систем посреднических организаций оптовой и розничной торговли, в том числе региональных, а также процессов корпоратизации экономики.
2 этап (последующие 5 - 10 лет) в рамках объективных процессов усиления в стране зрелости рыночных отношений и постепенного выхода из системного экономического кризиса, по всей вероятности, будет характеризоваться более активным влиянием общемировых тенденций развития научно-технического прогресса, переосмыслением институциональной и функциональной ролей предприятия в обществе.
Рассмотренные выше закономерности реструктуризации промышленных предприятий, факторы развития научно-технического прогресса, а также переосмысление роли предприятия в экономике и обществе в настоящее время отражают ситуацию в промышленно развитых странах. В условиях же незавершенности в России широкомасштабных реформ и кризисного состояния базовых отраслей промышленности структурная трансформация государственных промышленных и научно-производственных предприятий необходима для скорейшего повышения уровня конкурентоспособности выпускаемой продукции.
1 См.: Лаукс Г., Лирманн Ф. Основы организации: управление принятием решений. М., 2006. С. 44.
2 См.: Хачатуров А.Е., Белковский А.Н. Современный ин-теграционный менеджмент М., 2006. С. 25.
3 См.: Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., ОуНил Д. Стратегическая гибкость / Пер. с англ. СПб., 2005. С. 100.
4 См.: Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации: Учеб. пособие. М., 2006. С. 11 - 12.
5 См.: Эллиот Т., Герберт Д. Интегрированные бизес-системы: Экспресс-курс / Пер. с англ. М., 2005. С. 8 - 9.
6 См.: Miles R.E., Snow C.C., Mathews J.A., Miles G, Cdeman H.J. Organizing in the knowledge age: anticipation the Cellular form. 1997. P. 11, 7 - 20.
7 См.: Попов Р.А. Антикризисное управление. М., 2004. С. 244 - 245.
8 См.: Федеральный закон РФ от 14 ноября 2002 г. № 161-ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях».
9 См.: Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия. М., 2001. С. 10.
