CC BY
41
УДК 338.24.021.8
К. Т. Джурабаев, Э. В. Альшевский
ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ИМУЩЕСТВЕННОГО КОМПЛЕКСА ПРЕДПРИЯТИЙ ОБОРОННО-ПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА НА ПРИМЕРЕ ФГУП «СИБТЕКСТИЛЬМАШ СПЕЦТЕХНИКА СЕРВИС»
Рассмотрены организационно-управленческие аспекты реструктуризации имущественного комплекса ФГУП «Сибтекстилъмаш Спецтехника Сервис». Опыт этого реформирования является уникальным, так как данное предприятие прошло несколько различных видов реструктуризации и использовало новую семиорбитную (поэтапную) схему реструктуризации.
К 2004 г. завершилась работа по формированию Реестра предприятий оборонно-промышленного комплекса (ОПК) РФ. В него вошли 1 279 оборонных заводов, КБ и НИИ, 58% из них - федеральные государственные унитарные предприятия (ФГУП), 19% - акционерные общества с госпакетом не менее 59% и 23 % - с долей государства менее 50 %. Предприятия, не вошедшие в реестр, будут вынуждены перепрофилировать свою деятельность [1].
По итогам 2004 г. 40 % предприятий ОПК являются убыточными, наблюдается снижение рентабельности производства продукции. В структуре общего объема их производства экспорт военной техники и вооружений составил 44 %, выпуск гражданской продукции (ГП) - 41%, государственный оборонный заказ (ГОЗ) - 15%. Среди убыточных предприятий около четверти находятся в предбан-кротном состоянии или в процедуре банкротства.
В период 1993-2000 гг. был наработан научный и аналитически обоснованный материал по реформированию ОПК страны, выполнялись специальные научные исследования и проводились практические мероприятия.
В 1998-2001 гг. происходила реализация первой Федеральной целевой программы (ФЦП) реструктуризации и конверсии оборонных предприятий. Однако ввод в действие производственных мощностей по выпуску продукции гражданского назначения составил около 1 млрд руб. (в ценах 1998 г.), или 3% от программных заданий. Основная причина низкой эффективности реализации этой ФЦП заключалась в том, что она не предлагала радикальных мер вывода ОПК из экономического кризиса. Очень остро стоял вопрос о государственной поддержке реформирования и совершенствования антикризисного управления на предприятиях ОПК.
Принятая Правительством РФ в 2001 г. вторая Федеральная целевая программа «Реформирование и развитие оборонно-промышленного комплекса (20022006 гг.)» прежде всего была направлена на создание вертикально-интегрированных структур (ВИС) и финансово-промышленных групп (ФПГ), поэтому большинству предприятий ОПК предстояло преобразование в акционерные общества или казенные предприятия.
Построение вертикально-интегрированных структур и финансово-промышленных групп являлось вынужденной и необходимой мерой, предпринимаемой государством для повышения конкурентоспособности продукции, финансовой устойчивости и инвестиционной привлекательности предприятий ОПК. Основны-
ми направлениями реализации программы являлись следующие:
- определение головных предприятий (организаций) ОПК по каждому направлению вооружений;
- продажа государством тех предприятий ОПК, которые окажутся невостребованными в новых условиях;
- формирование потенциального пакета оборонных заказов в рамках военной доктрины.
В настоящее время результатом выполнения этой программы явилось образование лишь пяти крупных вертикально-интегрированных структур: ОАО «Объединенная судостроительная корпорация», Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом», Государственной корпорации «Ростехнологии», ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация» и Государственной корпорации «Российская корпорация нанотехнологий». Одним из условий достижения заявленных целей являлось увеличение доли государства в капиталах акционерных обществ ОПК. Это должно было повысить степень государственного участия в деятельности предприятий [2].
В 2005 г. Министерством промышленности и энергетики (Минпромэнерго) России был разработан проект третьей ФЦП «Реформирование и развитие ОПК на период до 2010 г.», стратегической целью которой провозглашается формирование нового облика оборонно-промышленного комплекса. После рассмотрения этого проекта в Правительстве и Госдуме он был возвращен на доработку, так как содержал множество заимствований из предыдущих программ и не учитывал решений Правительства России о конкурсном отборе проектов реструктуризации ОПК.
Приказом Министерства промышленности и энергетики России была образована Межведомственная комиссия по реформированию и развитию ОПК, на которую возложено проведение конкурсного отбора проектов реструктуризации, определение приоритетных направлений развития, оптимизация систем управления ВИС, перевооружение производственных мощностей, привлечение внебюджетных средств и обеспечение социальной защиты работников, а также осуществление иных прав при реализации задач по реформированию и развитию ОПК. Параллельно создана Военно-промышленная комиссия (ВПК) при Правительстве России - орган, возглавляемый вице-премьером С. Ивановым, которому предоставлено право вносить проекты указов и распоряжений Президента РФ по вопросам, относящимся к компетенции этой
комиссии. Решения ВПК могут оформляться постановлениями и распоряжениями правительства. Комиссии предоставлено право оперативно принимать решения о разработке и производстве вооружений, военной и специальной техники.
Таким образом, используемая в настоящее время система управления ОПК должным образом не преобразована и находится в стадии формирования, ведется поиск эффективного сочетания государственных и рыночных регуляторов. В сложившейся ситуации без решения вопросов оптимизации производственной и технологической инфраструктуры предприятий ОПК проблематичным становится удержание позиций нашей страны на мировом рынке вооружений в среднесрочной перспективе.
Тяжелая ситуация складывается с оборонными предприятиями и в Сибирском федеральном округе (СФО). Например, в Омске завершается процедура банкротства одного из производителей танков - завода «Омсктранс-маш». По данным департамента развития промышленности и предпринимательства администрации Новосибирской области, большинство предприятий ОПК области находится на грани банкротства по причине задолженности государственному бюджету. Однако имеются факты, которые говорят о том, что даже за технику, изготовленную и поставленную в соответствии с исполнением ГОЗ в армию еще в 2003 г., деньги в полном объеме на эти предприятия поступили лишь в средине 2005 г. [1]. При этом стоимость продукции не индексировалась, а в случаях ее индексации использовались дефляторы, установленные по уровню обесценения потребительской корзины в 12%. В списке предприятий, которые государство готово «банкротить» и в дальнейшем акционировать, такие новосибирские предприятия ОПК, как Приборостроительный завод имени В. И. Ленина, завод «Экран», завод полупроводниковых приборов, завод «Сибтекстиль-маш Спецтехника Сервис», завод «Луч», НоВЭЗ и др. [1].
В феврале 2008 г. в Новосибирске состоялось заседание директоров предприятий ОПК Новосибирской области, на котором были обсуждены общие меры по их выходу из кризиса. Было отмечено, что вертикальная интеграция и создание корпораций не решает всех проблем. Так, при образовании холдинга «Алмаз-Антей» были объединены два конкурирующих предприятия, результатом чего явилось резкое увеличение цены продукции, снижающее ее конкурентоспособность. Участники заседания также были единодушны во мнении, что в настоящее время мобилизационные мощности предприятий не соответствуют современной стратегии оборонного комплекса России: они непомерно раздуты и финансируются государством в неполном объеме, что приводит к отвлечению собственных средств предприятий из оборота, снижая их финансовую устойчивость. Для решения этой проблемы в стране необходимо провести капитальную ревизию мобилизационных мощностей и мобилизационного заказа, а мобилизационный план принимать ежегодно [3].
Перечисленные выше проблемы являются общими для всех предприятий ОПК страны, которые сформировались за последние 15 лет в период отсутствия государственной программы развития промышленности. В ка-
честве примера реформирования предприятий ОПК рассмотрим реструктуризацию ФГУП «Сибтекстильмаш Спецтехника Сервис» (ССС).
Начальный этап реформы НПО «Сибтекстильмаш». С началом экономического кризиса 1990-х гг. Научно-производственное объединение «Сибтекстильмаш», как и многие предприятия реального сектора экономики России, попало в разряд неплатежеспособных. Нерасчеты за произведенную продукцию, резкое сокращение госзаказа, распад СССР и выход из его состава основных потребителей продукции гражданского назначения этого предприятия, высокая степень износа основных фондов, незнание новых для себя рыночных условий и неумение работать в них, отток квалифицированных кадров стали причинами кризиса. В связи с этим необходимо было принимать нестандартные управленческие решения, которые бы позволили реанимировать предприятие.
Реформирование НПО «Сибтекстильмаш» началось в 1995 г., в результате чего путем разделения по видам бизнеса в 1996 г. появились два новых предприятия. Одно из них - ОАО «Сибтехномаш» - стало выпускать продукцию только гражданского назначения (запасные части для ремонта ткацких станков). Другое - ФГУП «Сибтекстиль-маш Спецтехника Сервис» - стало правопреемником, взяв на себя, согласно разделительному балансу, обязательства НПО «Сибтекстильмаш» и большую часть его имущественного комплекса. За ФГУП «ССС» остался ГОЗ, производство баллонов высокого давления, инструментальное производство, энергетическое и автотранспортное хозяйства, большая часть территории. Это явилось начальным этапом реформирования, который позволил вновь созданным юридическим лицам снизить издержки, улучшить свое финансовое положение, привлечь новых партнеров. Однако нерешенными проблемами оставались большая дебиторская задолженность, задолженность по заработной плате, частичная задолженность внешним кредиторам и, самое главное, задолженность по обязательным платежам в бюджет.
Второй этап реформы - финансовое оздоровление (санация) ФГУП «Сибтекстильмаш Спецтехника Сервис». Основной целью реструктуризации ФГУП «ССС» являлось повышение платежеспособности предприятия, т. е. повышение его рыночной стоимости. Необходимо было рассчитаться с персоналом, снизить значительную часть дебиторской задолженности и попытаться реструктурировать кредиторскую задолженность перед федеральным бюджетом, а также развить инновационную деятельность.
Собственниками ФГУП «ССС» являются Министерство государственного имущества РФ и Агентство по боеприпасам РФ. Предприятие осуществляет свою деятельность на основании Устава, утвержденного приказом Министерства экономики РФ № 124 от 25 марта 1999 г. Имущество предприятия является федеральной собственностью и принадлежит ему на праве хозяйственного ведения.
На момент создания уставный фонд ФГУП «ССС» составлял порядка 115 млн руб. Так как одним из основных видов деятельности являлось производство и реализация продукции спецназначения, то предприятию были переданы в хозяйственное ведение мобилизационные
фонды, доля которых в имуществе составляла 92 %. В структуре основных средств 54 % составляли объекты недвижимости с износом 60 %, транспорт - 2% с износом 50 %, машины, оборудование и вычислительная техника - 44% с износом 70 %. Доля оборотных средств в имуществе составляла 22 %, доля незавершенных капитальных вложений - 3,4 %. Показатели платежеспособности были ниже нормативных, так коэффициент текущей ликвидности равнялся 0,49, коэффициент срочной ликвидности составлял 0,29, коэффициент общей платежеспособности - 0,5.
С такими показателями рассчитывать на достижение поставленных целей без разработки и реализации плана финансового оздоровления не представлялось возможным. Разработка этого плана была осуществлена специалистами экономического блока предприятия. Запланированные сроки его реализации составили 3 года. Суть плана финансового оздоровления заключалась в получении быстрых денег за счет собственных резервов предприятия [4]:
- оптимизации производственных площадей и сдачи в аренду невостребованных;
- вывода из состава мобилизационных мощностей имущества и его продажи;
- вывода непрофильных активов;
- участия в инновационных проектах Новосибирской областной администрации;
- диверсификации производства.
За период до 2000 г. ФГУП «ССС», реализуя план финансового оздоровления, развило следующие виды деятельности: производство и реализацию противопожарной техники, инструмента, ТНП, оказание услуг по теплоснабжению, энергоснабжению, транспортных услуг, оптово-розничную торговлю.
За 1999-2000 гг. предприятие добилось следующих результатов:
- объем производства вырос на 68 %;
- доля материальных затрат в общей сумме снизилась за счет использования материалов заказчика с 63 до 48 %;
- участие в областном энергетическом эксперименте позволило снизить долю энергозатрат в общей сумме с 14 до 12,5 %, что в свою очередь снизило себестоимость продукции на 1 200 тыс. руб.;
- выручка от реализации продукции и услуг увеличилась на 35%;
- оборачиваемость дебиторской задолженности ускорилась в 1,53 раза, что сократило период ее оборота на 27 дней;
- оборачиваемость оборотных активов увеличилась в 1,3 раза;
- незавершенные капитальные вложения снизились на 22 %.
Предприятие впервые получило прибыль 3,5 млн руб., которая была частично направлена на расчеты с бюджетом, персоналом, освоение новой техники и развитие хозяйственной деятельности.
ФГУП «ССС» было включено в реструктуризацию задолженности перед федеральным бюджетом согласно Постановлению Правительства РФ № 1002от 3 сентября 1999 г. «О порядке и сроках проведения в 1999 году реструктуризации кредиторской задолженности юридических
лиц по налогам и сборам, а также задолженности по начисленным пеням и штрафам перед федеральным бюджетом» и с 1 сентября 1999 г. реструктуризировало свою задолженность в размере 8 316 тыс. руб., включая пеню.
После завершения процесса реструктуризации задолженности возросли показатели платежеспособности:
- коэффициент текущей ликвидности достиг 0,69;
- коэффициент срочной ликвидности вырос до 0,62;
- коэффициент платежеспособности - до 0,68.
Реализация плана финансового оздоровления
ФГУП «ССС» позволила улучшить показатели платежеспособности, но предприятию по-прежнему не хватало оборотных средств и его кредиторская задолженность возрастала, поэтому было принято решение продолжить процесс реструктуризации.
Тр етий этап реформы - реструктуризация ФГУП «Сибтекстильмаш Спецтехника Сервис» и ее особенности. Сложность этого этапа реформирования состояла в том, что никто из руководителей не имел ни знаний, ни опыта реструктуризации. Примеры реструктуризации других предприятий ОПК не учитывали особенностей данного предприятия, поэтому было принято решение обучить руководителей всех уровней и получить консультацию консалтинговой фирмы, занимающейся вопросами кризисных предприятий.
Из всех фирм, работающих на рынке консалтинговых услуг, был выбран международный центр управленческого и инвестиционного консультирования «IMI Consulting» при Международном НИИ проблем управления (Москва). Этот центр - организация нового типа, ориентированная на современные рыночные отношения и использующая в своей работе самые эффективные методы, взятые из мирового опыта менеджмента и консалтинга. Ежегодно центр консультирует 30...40 предприятий России с выездом на место.
Осенью 2001 г. руководителей и главных специалистов ФГУП «ССС» в течение шести дней с отрывом от производства обучали разработке стратегии развития предприятия, его реформированию и оздоровлению, правильному выбору маркетинговой, имущественной и кадровой политики, деловому общению и психологии. Результатом обучения стала разработка шести бизнес-проектов (по числу групп), из которых были выбраны два более удачных плана, один - как альтернативный. Основной проект предусматривал реструктуризацию имущественного комплекса в форме выделения нового предприятия. Оставалось определить путь реализации - так называемую модель поведения предприятия.
Из теории и практики реструктуризации предприятий, использовавших технологию в форме выделения, известны две модели поведения [5]:
- жесткое выделение - работа на рыночных условиях. Это возможно при условии существования сторонних заказов для выделяемого подразделения и (или) альтернативных поставщиков. В этом случае могут создаваться дочерние фирмы, а активы остаются у головного предприятия и сдаются дочерним фирмам в аренду;
- нежесткое выделение - создание относительно независимого подразделения, которому передается часть управленческих функций и выделяемая единица работа-
ет в основном на головное предприятие. Такая схема используется при отсутствии аутсорсинга на услуги.
После обсуждения и консультаций, в ходе которых учитывались особенности и специфика предприятия, а также реалии времени, была принята модель нежесткого выделения.
Цели этого выделения были следующие:
- создание на базе имущественного комплекса предприятия бизнес-единиц нового юридического лица, не обремененного долгами;
- вывод (выделение) в самостоятельные дочерние хозяйствующие субъекты непрофильных активов (упразднение собственных вспомогательных или сервисных подразделений);
- закрепление за каждым выделенным хозяйствующим субъектом пакета акций, пропорционального весу этого субъекта в структуре предприятия.
При этом должны были решаться следующие задачи:
- концентрация на основном бизнесе;
- повышение управляемости предприятия за счет сокращения количества подразделений и более четкого распределения ответственности;
- снижение издержек за счет изменения структуры затрат (из постоянных в переменные), повышение платежеспособности;
- снижение себестоимости продукции и укрепление позиций на рынке;
- повышение качества продукции.
Правила и этапы процедуры выделения установлены нормативными актами РФ. В соответствии с этими актами специалистами предприятия была разработана так называемая семиорбитная (поэтапная) схема реструктуризации, соответствующая модели поведения предприятия.
На первой орбите был произведен анализ деятельности всех структурных подразделений по прибыльности с помощью маржинального анализа и определены подразделения, подлежащие дальнейшему выделению из состава предприятия.
На второй орбите был определен и оценен имущественный комплекс, передаваемый выделяемым подразделениям.
На третьей орбите в качестве эксперимента на 1 год из подразделений, подлежащих дальнейшему выделению, были сформированы центры финансовой ответственности (ЦФО), которые наделялись правом ведения самостоятельной хозяйственной деятельности в составе единого предприятия.
На четвертой орбите был произведен анализ деятельности этих центров и принято окончательное решение о выделении двух из четырех ЦФО.
На пятой орбите были созданы два дочерних предприятия - новых юридических лица, которым была передана в лизинг часть имущества ФГУП «Сибтекстильмаш Спецтехника Сервис» и вменено в обязанность ежемесячно отчислять часть прибыли (30 %) материнской компании.
На шестой орбите происходило дальнейшее выделение дочерних предприятий путем выкупа имущества, переданного в лизинг.
В настоящее время проходит подготовка к реализации седьмого этапа реструктуризации, состоящего в смене формы собственности материнской компании ФГУП «Сибтекстильмаш Спецтехника Сервис» с государственной на смешанную.
Таким образом, ФГУП «Сибтекстильмаш Спецтехни-ка Сервис» применило несколько различных видов реструктуризации и впервые использовало собственную семиорбитную (поэтапную) схему реструктуризации. При реализации этой схемы были получены следующие результаты:
- оптимизирован имущественный комплекс за счет выведения непрофильных активов;
- оптимизирован кадровый состав;
- снижена себестоимость продукции;
- повышена финансовая устойчивость;
- внедрен менеджмент качества, повысивший конкурентоспособность продукции.
Эти результаты позволяют сделать вывод о жизнеспособности данного метода и возможности использования его на других предприятиях ОПК.
Библиографический список
1. Понамарев, А. К. Направление реструктуризации ОПК / А. К. Понамарев // Компас промышленной реструктуризации : аналит. ежемесячник. 2003. № 6. С. 59-67.
2. Симонова, М. А. Распилить триллион / М. А. Симонова, Н. В. Чеховский // РБК : ежемес. деловой журн. 2008. № 3. С. 64-68.
3. Попова, А. А. Проблемы сибирских «оружейников» - проблемы безопасности России / А. А. Попова // Совет директоров Сибири : ежемес. деловой журн. Новосибирск, 2008. № 1-2 (28-29). С. 14-15.
4. Валдайцев, С. В. Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия / С. В. Валдайцев. М. : ЮНИТИ-Дана, 2001.
5. Белых, Л. П. Реструктуризация предприятий : учеб. пособие для вузов / Л. П. Белых. М. : ЮНИТИ-Дана, 2001.
K. T. Djurabaev, E. V. Alshevsky
ORGANIZATIONAL AND MANAGEMENT ASPECTS OF PROPERTY COMPLEX RESTRUCTURING OF DEFENSE INDUSTRY ENTERPRISES FOR EXAMPLE FEDERAL STATE UNITARY ENTERPRISE «SIBTEXSTILMASH SPECTECHNIKA SERVIS»
Organizational and management aspects of property complex restructuring of Federal state unitary enterprise «Sibtexstilmash Spectechnika Servis» are considered. Experience of this restructuring is unique, because this enterprise had passed a few different types of restructuring and used the new scheme of seven stepwise restructuring
