CC BY
207
ВЕСТНИК УДМУРТСКОГО УНИВЕРСИТЕТА
УДК 338.2 Е.А. Вахрушев
ЭВОЛЮЦИОННЫЕ И РЕВОЛЮЦИОННЫЕ МЕТОДЫ РАЗВИТИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Рассматриваются эволюционные и революционные методы развития бизнес-процессов, исследуются пределы эволюционного развития бизнес-процессов.
Ключевые слова: бизнес-процесс, эволюционное развитие, революционное развитие, предел эволюционного развития.
Наиболее острой проблемой, стоящей перед современным менеджментом, является проблема организации эффективного управления организацией. Поиск решения однозначно нужно начинать с определения принципа управления организацией. В современном менеджменте существует два основных подхода к управлению: функциональный и процессный.
На данный момент процессный подход к управлению организацией является более предпочтительным. Он позволяет исключить ненужную работу, придать деятельности целенаправленность и сформировать эффективную систему мотивации персонала.
Применение процессного подхода на промышленных предприятиях связано с управлением бизнес-процессами и их развитием. Протекание любого бизнес-процесса основано на использовании живого труда и разного рода оборудования. Развитие бизнес-процессов промышленного предприятия может реализовываться через сокращение времени их протекания либо через повышение производительности труда участников того или иного процесса. Проблема сокращения длительности бизнес-процессов может быть решена двумя путями: либо увеличением числа сотрудников, либо заменой ручного труда машинным в наиболее трудоемких и затратных по времени операциях бизнес-процесса.
Экономическая целесообразность увеличения основного капитала для повышения эффективности экономики была предложена Р. Солоу в теории экономического роста. В своей теории он исходит из равенства совокупного спроса и совокупного предложения. Совокупное предложение определяется на основе производственной функции Кобба-Дугласа, которая отражает зависимость между объемом производства, с одной стороны, и факторами производства - с другой. В упрощенном виде объем национального производства является функцией трех факторов производства: капитала, труда и земли. В теории Солоу земля не учитывалась как фактор производства ввиду его малой значимости, поэтому национальный объем выпуска является функцией труда и капитала (рис. 1):
¥ = / (А К ).
Рис. 1. График производственной функции в теории Р. Солоу
Как видно из графика, Y/L - объем выпуска в расчете на одного работника или его производительность находятся в зависимости от его капиталовооруженности (К/Ь). Нужно отметить, что при увеличении капиталовооруженности производительность труда тоже растет, однако с убывающим темпом. Это связано со снижением предельной производительности капитала.
В работе Е.С. Васильевой также идет речь о взаимодействии труда и капитала в разрезе производственного цикла предприятия [2. С. 28-32]. Так, эффективность развития производственного цикла промышленного предприятия оценивается такими показателями, как производительность прошлого труда (фондовооруженность) и производительность живого труда. Васильева отмечает существование эволюционного и революционного способов развития производственного цикла.
Для эволюционного развития характерно то, что фондовооруженность растет быстрее, чем производительность живого труда (рис. 2). Это обусловлено тем, что сначала машинным трудом заменяются наиболее трудоемкие операции, поэтому любое вовлечение в процесс машин приводит к росту производительности труда.
Рис. 2. Закономерности эволюционного развития производственного процесса
Эволюционное развитие имеет предел при Ь = В, после которого оно теряет смысл. Также предел эволюционного развития, по К. Марксу, определяется тем, что прошлый труд (фондовооруженность) должен быть меньше того труда, который замещается его использованием.
Модель эволюционного развития более удобно представить в виде формулы Ь = ^ у • В [1].
Графическая интерпретация этой зависимости представлена на рис. 3.
Революционное развитие носит инновационный характер. При революционном развитии производительность живого труда растет быстрее фондовооруженности, то есть имеет место неограниченность революционного развития. Сочетание эволюционного и революционного развития представлено на рис. 4.
Рис.4. Сочетание эволюционного и революционного путей развития производственных процессов
Методы развития производственного цикла, рассмотренные Е.С. Васильевой, могут быть адаптированы для развития бизнес-процессов промышленных предприятий. Так, сокращение времени протекания бизнес-процесса может быть реализовано путем замещения ручного труда машинным, что приведет к росту фондовооруженности участника процесса и росту его производительности. Для определения границы возможного замещения ручного руда машинным должны быть исследованы такие показатели, как фондовооруженность и производительность труда, рассмотренные не в целом по предприятию, а применительно к тому или иному бизнес-процессу.
Обращаясь к модели эволюционного развития (1) нужно отметить, что коэффициент «у» - это коэффициент пропорциональности, или показатель технологического уровня бизнес-процесса промышленного предприятия, однозначно характеризующий его отличие от других.
Математический способ нахождения предела эволюционного развития предполагает решение системы уравнений:
| L =
|L = В ,
В = V у • В ,
В2 - у • В = 0,
В(В - у) = 0,
у = В.
Таким образом, показатель технологического уровня «у» отражает максимальное значение фондовооруженности, позволяющее использовать эволюционный подход к развитию того или иного бизнес-процесса. В случае если фондовооруженность участника меньше коэффициента «у», то замена ручного труда машинным для увеличения производительности труда и сокращения времени протекания бизнес-процесса является экономически целесообразной. В противном случае дальнейшее вовлечение в бизнес-процесс основных средств должно основываться на использовании новой технологии и обеспечивать резкое увеличение производительности труда.
На данный момент можно выделить следующие основные методы развития бизнес-процессов:
• методика быстрого анализа решения (FAST);
• бенчмаркинг процесса;
• перепроектирование процесса;
• реинжиниринг процесса.
Методика FAST является новейшим подходом, разработанным для быстрого улучшения бизнес-процесса. FAST-подход базируется на одно- или двухдневном анализе, в ходе которого определяются источники проблемы. Типичным улучшением при применении этого подхода является снижение затрат, длительности цикла и уровня ошибок на 5 - 15 %.
В работе Харрингтона и др. описаны восемь этапов, в ходе которых реализуется FAST-подход:
1) определяется проблема или процесс, кандидат на FAST;
2) заказчик высокого уровня соглашается поддержать инициативу проведения FAST в отношении процесса, который предполагается улучшить (процесс должен быть в рамках компетенции заказчика);
3) назначается команда FAST, подготавливается набор целей и одобряется заказчиком;
4) команда FAST собирается в течение одного-двух дней для разработки обобщенной блок-схемы процесса и определения мероприятий, способных улучшить показатели процесса. Все рекомендации должны быть в рамках компетенции членов команды, причем рекомендации должны быть такими, чтобы их можно было полностью внедрить в течение трех месяцев. Все другие предложения должны быть переданы заказчику для дальнейшего рассмотрения в будущем;
5) члены команды FAST должны признать свою ответственность за внедрение всех рекомендаций, переданных заказчику;
6) по истечении одно- или двухдневного совещания заказчик присоединяется к совещанию и команда FAST представляет ему свои выводы;
7) перед окончанием совещания заказчик одобряет или отвергает предложенные улучшения. Крайне важно, чтобы заказчик не откладывал принятие решения относительно предложений, в противном случае данный подход достаточно скоро становится неэффективным;
8) одобренные решения внедряются назначенными членами команды FAST в течение следующих трех месяцев [1].
Бенчмаркинг процесса - систематический метод определения, понимания и творческого развития проектов, процессов и процедур более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации посредством изучения того, как разные организации выполняют одинаковые или похожие операции.
Конечно, данный метод основан не только на изучении деятельности другой организации и безоговорочном копировании того или иного процесса, скорее этот вид деятельности правильно было бы назвать сравнительным анализом. При бенчмаркинге бизнес-процесса ключевые процессы идентифицируются, уясняются и сравниваются с лучшими эквивалентными процессами для определения нежелательных расхождений. Обычно для бенчмаркинга определяют несколько организаций, которые функционируют лучше, чем организация, проводящая это исследование.
Бенчмаркинг позволяет снизить затраты, длительность производственного цикла и уровень ошибок на 20 - 50 %. При осуществлении бенчмаркинга разработка нового решения занимает от 4 до 6 месяцев.
Команда, проводящая бенчмаркинг, использует полученную информацию для разработки и внедрения улучшенных процессов, сочетающих в себе лучшие черты процессов «эталонных» организаций, при этом часто создавая процессы, которые оказываются лучше, чем любой из изучаемых ими ранее. Эта концепция проектирования процессов часто называется концепцией наиболее выгодного нацеленного на будущее решения (BFSS). Зачастую BFSS - не самая лучшая из доступных методик. К примеру, возможно, лучшим бизнес-решением будет улучшение на 30% в течение 90 дней, чем 40%-е улучшение в течение 18 месяцев.
Нацеленное на будущее решение (Future-State Solution (FSS)) - сочетание корректирующих воздействий и изменений, которые могут быть применены к изучаемому предмету (процессу) для увеличения его ценности для акционеров.
Наиболее выгодное нацеленное на будущее решение (Best-Value Future-State Solution (BFSS)) -это решение, которое приводит к наиболее выгодному перепроектированию предмета с точки зрения акционеров. Представляет собой наилучшую комбинацию требуемых затрат, длительности цикла внедрения, риска и результатов (к примеру, возврат к инвестициям, удовлетворение потребителя, доля рынка, риск, добавленная ценность на одного работника, сроки внедрения, затраты на внедрение и т.д.)
Следующим более углубленным методом развития бизнес-процессов является его перепроектирование. Обычно перепроектирование процесса снижает затраты, длительность производственного цикла и количество ошибок на 30 - 60 %. Для перепроектирования могут применяться следующие рационализирующие средства:
1) устранение бюрократии;
2) анализ добавленной ценности;
3) устранение дублирования;
__________П
2010. Вып. 4
4) упрощение методов;
5) сокращение длительности цикла;
6) реструктуризация организации;
7) стандартизация;
8) автоматизация процесса, применение информационных технологий.
Следует обратить внимание на то, что информационные технологии и автоматизация процессов применяются на финальной стадии перепроектирования. Так, сначала требуется довести процесс до оптимального состояния, а затем его автоматизировать. Зачастую российские предприятия отождествляют перепроектирование и автоматизацию различных процессов. Предполагается, что автоматизация позволяет снизить количество человеческих ошибок и таким образом сократить длительность цикла, однако автоматизация неправильно работающего бизнес-процесса, наоборот, приводит к увеличению числа и скорости появления ошибок.
Если говорить о целесообразности перепроектирования бизнес-процессов на промышленных предприятиях, то нужно отметить, что перепроектирование должно применяться к тем процессам, которые достаточно успешно функционируют.
Три рассмотренных метода нацелены на эволюционное развитие бизнес-процессов, так как все преобразования основываются на уже используемой технологии и замещение ручного труда машинным является целесообразным. Также нужно отметить, что чем ближе бизнес-процесс находится к пределу эволюционного развития, тем сложнее будет применяемый метод.
Реинжиниринг бизнес-процесса - наиболее радикальный из всех четырех подходов к улучшению бизнес-процессов. Данный подход основан на абсолютно новом взгляде на цели процесса и конечные результаты, которые должны быть достигнуты. В сущности, реинжиниринг бизнес-процесса предполагает не его развитие, а его создание.
Можно выделить основные цели реинжиниринга бизнес-процессов:
1) резкое снижение затрат времени на выполнение функций;
2) резкое снижение числа работников и других затрат на выполнение функций;
3) глобализация бизнеса;
4) работа на будущие потребности клиента;
5) ускоренное продвижение новых технологий.
При грамотном осуществлении реинжиниринга снижение затрат, сокращение длительности цикла и уровня ошибок может достигать 80 %. Реинжиниринг обеспечивает максимальные улучшения, но остается наиболее дорогостоящим и рискованным методом.
При сравнении реинжиниринга и перепроектирования можно найти ряд совпадений. Это касается целей, используемых инструментов (использование информационных технологий), однако здесь нужно отметить принципиальное отличие. При перепроектировании информационные технологии применяются после того, как бизнес-процесс претерпел некоторые преобразования, а при реинжиниринге создается принципиально новый бизнес-процесс, который функционирует на основе новых информационных технологий.
Реинжиниринг предполагает революционное развитие бизнес-процессов промышленных предприятий. Если для эволюционного развития наступил предел, то дальнейшее замещение ручного труда машинным не будет оправданным, поэтому развитие бизнес-процессов может быть основано на радикальных изменениях и применении принципиально новой технологии.
* * *
1. Харрингтон Дж., Эсселинг К.С., Нимвеген Харм ван. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. СПб.: Азбука, 2002.
2. Васильева Е.С. Принципы рациональной организации производственных процессов // Справочник экономиста. 2004. №8.
Поступила в редакцию 18.10.10
2010. Вып. 4 ЭКОНОМИКА И ПРАВО
E.A. Vakhrushev
Evolunary and revolutionary methods of development of business processes of industrial enterprises
The author considers the problems of evolutionary and revolutionary methods of development of business processes. The limits of the evolutionary development of business processes are investigated.
Keywords: business process, evolutionary development, revolutionary development, limits of evolutionary development.
Вахрушев Евгений Анатольевич, ассистент ГОУВПО «Удмуртский государственный университет» 426034, Россия, г. Ижевск, ул. Университетская, 1 (корп. 4) E-mail: [email protected]
Vakhrushev E.A., assistant Udmurt State University
462034, Russia, Izhevsk, Universitetskaya str., 1/4 E-mail: [email protected]
